度績效考評方法的應(yīng)用研究-人力資源二級論文.doc

.360度考評方法的應(yīng)用研究-以高科技企業(yè)A公司中層干部為例摘要：績效考評是人力資源管理的重要組成部分，績效考評的方法直接影響考評計劃的成效和考評的質(zhì)量。目前國內(nèi)已有很多企業(yè)引入了360度績效考核，但在實際應(yīng)用中并沒有取得預(yù)期的效果。如何更加靈活地采用360度考評方法，更客觀、公正地評價員工的績效，是高科技企業(yè)A公司人力資源管理與實踐亟待探討和解決的問題。關(guān)鍵詞：績效考評方法；360度績效考評；人力資源管理一、引言任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實問題，為了科學(xué)地評價員工的績效。傳統(tǒng)的考核方法（即上級對下級的考核）屬于單源考核，難免因為上級的偏見、對下級缺乏了解以及受到暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等心理因素的影響，而使考核的結(jié)果有失公平公正，挫傷下級的工作熱情，也不利于員工的發(fā)展。高科技企業(yè)A公司領(lǐng)導(dǎo)層，希望能獲得更加準(zhǔn)確全面的評價信息，給企業(yè)中層干部隊伍一個公平公正的科學(xué)評價。A公司人力資源部特對360度績效考評方法的應(yīng)用做了專門的研究，希望能夠有效地幫助解決企業(yè)存在的實際問題。二、A公司如何做好360度考評？A公司要如何做好360度考評？我們首先需要明確360度績效考評的涵義，它存在哪些優(yōu)缺點？如何做好360度績效考評？需要注意哪些步驟？ （一）360度績效考評的涵義360度績效考評又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。被考評者上級下級同事同事客戶圖1：360度績效考評方法圖示（二）360度績效考評方法的優(yōu)缺點（1）360度績效考評方法的優(yōu)點360度考評具有全方位、多角度的特點?？荚u者來源廣泛，有被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，考評得到的信息較全面、廣泛，考評得到的結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差較小。360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，能將績效優(yōu)秀者和績效一般者區(qū)分開來，更加全面、深刻地反映個體潛在的深層次特征。360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。還加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。360度考評的結(jié)果反饋，通常還包含專門的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，將有助于促進(jìn)員工個人發(fā)展。（2）360度績效考評方法的缺點360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較小，需要與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使得評價更全面。360度考評的信息來源渠道廣，但不同來源渠道得來的并非總是一致的，可能會給整體考評帶來困擾。360度考評的收集的信息多，考評更全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。在360度考評過程中，若處理不當(dāng)，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性。（三）如何做好360度考評？A公司在之前初步進(jìn)行360度考核中，發(fā)現(xiàn)存在較多問題，如下：（1）沒有建立正確且準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)；（2）考核操作的過程不嚴(yán)謹(jǐn)，產(chǎn)生了互評高分或惡意打低分等現(xiàn)象，影響了考核的嚴(yán)肅性，造成企業(yè)員工對考核工作的不信任；（3）管理者未對考核結(jié)果做深入分析，沒有從考核數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)真實存在的問題；（4）缺乏對員工的及時反饋輔導(dǎo)，考核沒有收到最大效果。（5）績效考核權(quán)重的設(shè)計不合理，導(dǎo)致得分不能很好地體現(xiàn)考評者的績效表現(xiàn)。 基于上述存在的問題，導(dǎo)致A公司之前的360度考核，并沒有取得預(yù)期的效果。A公司人力資源部經(jīng)過對之前的考核方案、過程進(jìn)行分析總結(jié)，及組織對考評人員和被考評人員溝通洽談、問卷調(diào)查、開會探討等，找出了問題所在。為更好地用好360度考核方案，更科學(xué)地評價員工的績效，A公司需要切實做好以下五個步驟：（1）建立能夠應(yīng)用的知識、技能、行為，以及個性特征素質(zhì)模型，找對可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的考核標(biāo)準(zhǔn)；（2）慎重選擇考核者，科學(xué)地設(shè)置考核權(quán)重，結(jié)合不記名考核，獨自集中考核等，確保考核過程公平公正（3） 重視收集開放式問題，提高反饋輔導(dǎo)的有效性和針對性（4） 透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)隱藏的個人及組織的問題，并給出提升建議（5）及時反饋和輔導(dǎo)，讓被考核者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司對自己的期望及目前存在的差距，管理人員應(yīng)針對這些問題，給予適當(dāng)且中肯的建議，并制定員工發(fā)展行動計劃。三、360度考評方法在企業(yè)中應(yīng)用360度績效考核源于西方。據(jù)調(diào)查，在財富雜志排名前100位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)將不同形式的360度考評用于人力資源管理和開發(fā)，如IBM、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。由于其具有較多的優(yōu)勢，在國內(nèi)也有不少企業(yè)紛紛采用，如金蝶軟件、李寧公司等。但在很多國內(nèi)企業(yè)在實際應(yīng)用中，并沒取得預(yù)期的效果。究其原因，除了文化上的差異之外，國內(nèi)企業(yè)在應(yīng)用過程中的理念和實際操作上存在著一定的誤區(qū)，直接影響了這種考核方法的正常發(fā)揮。A公司在360度績效考核應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)，如果使用得當(dāng)，360度績效考核對于促進(jìn)員工的發(fā)展和增強組織的凝聚力等方面能夠起到不可估量的積極作用，具體需要注意如下幾點：1、建立崇尚坦誠、倡導(dǎo)反饋的企業(yè)文化為了充分發(fā)揮360度績效考核的作用，A公司需建立一個能讓員工說真話，相互信任，認(rèn)真負(fù)責(zé)，重視績效反饋的文化氛圍。要鼓勵員工勇于接受別人的評價意見，有則改之，無則加勉。2、建立相應(yīng)的考核監(jiān)督管理機制要使360度績效考核法的實施取得切實的效果，就需要讓員工相信，考核結(jié)果是客觀公正的，不含任何偏見。也就是說，被考核者必須對考核者的動機和信譽擁有足夠的信心。為了做到這一點，A公司要制訂合理的考核和獎勵機制，絕不允許有人破壞考核結(jié)果的公正性，也不應(yīng)該讓某一位考核者的意見主導(dǎo)最終的考核結(jié)果。3、確保員工理解考核指標(biāo)及其內(nèi)涵各種考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須清楚明確，便于識別，并且能夠被考核者所認(rèn)可和接受。A公司應(yīng)強調(diào)對工作成果（如部門或工作團(tuán)隊的財務(wù)表現(xiàn)，新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、節(jié)省成本的額度等）進(jìn)行考核的同時，也應(yīng)該對完成工作任務(wù)的方式方法（如管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)操守、團(tuán)隊工作效率等）展開考核。即考核不僅要看結(jié)果和產(chǎn)出，還要看其行為、態(tài)度和過程。4、建立可靠的360度考核保密機制應(yīng)該盡最大努力確保評價信息能夠真實可靠地反映出A公司員工的實際工作表現(xiàn)，這需要建立可靠的360度考核保密機制，讓參與考核的員工嚴(yán)格保密，才能讓考核者真正做到暢所欲言。四、A公司中層干部360度考評的實踐分享高科技企業(yè)A公司，在較全面地了解360度考評方法后，對公司的中層干部進(jìn)行了360度考評應(yīng)用，并且取得了一些較好的收獲，現(xiàn)對A公司中層干部360度考評方案的實踐分享如下：主題：A公司中層干部360度績效考評實施方案（一）目的：（1）為了更好的引導(dǎo)A公司中層干部的行為，加強其的自我管理，提高其工作績效，發(fā)掘其潛能，同時實現(xiàn)其與上下級、同事和客戶等更好的溝通，創(chuàng)建一個具有潛力和創(chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動A公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）為了更確切的了解A公司中層干部隊伍的工作態(tài)度、個性，能力狀況、工作績效等基本狀況。為公司的人員選拔，崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃等提供信息依據(jù)。（二）適用范圍：A公司中層干部，含：部門主管、經(jīng)理及總監(jiān)級人員等。（三）A公司360度績效考評內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)模型）考評者身份上級 同事(本部門)同事(其他部門)下級 客戶 自評 被考評者姓名被考評者部門/職務(wù)評分標(biāo)準(zhǔn)1分(待提升)| 2分(一般)| 3分(中)| 4分(良)| 5分(優(yōu))考評項目考評內(nèi)容評分計劃控制能力1、每月能夠制定出明確、具體的工作計劃；2、按輕重緩急排定工作次序；3、能夠?qū)⒂媱澐纸?，按照員工的能力進(jìn)行合理的分配；4、對下屬的工作進(jìn)行跟進(jìn)與掌控，以確保目標(biāo)的達(dá)成；分析決策能力5、能防微杜漸，并快速采取行動6、決策及時、果斷，能抓住要害；7、具有較強的邏輯思維、分析能力，考慮問題全面；8、對突發(fā)事件的處理較為及時、妥善；授權(quán)與激勵能力9、善于用人所長，并給予下屬相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任；10、能夠根據(jù)下屬的表現(xiàn)進(jìn)行及時反饋，做到賞罰分明；11、善于激發(fā)員工的工作激情與潛能；12、能有效地幫助下屬設(shè)立明確的、有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，在工作中適時給予員工鼓勵；溝通協(xié)作能力13、能經(jīng)常就工作目標(biāo)與下屬溝通；14、能夠與別的部門進(jìn)行有效的溝通；15、能積極促進(jìn)團(tuán)隊成員間的合作；16、能協(xié)調(diào)化解矛盾和沖突；工作責(zé)任和態(tài)度17、能接受和支持團(tuán)隊決定，并以身作則；18、面對工作中的壓力，能化壓力為動力；19、熱愛自己的工作，對于任務(wù)追求卓越結(jié)果；20、能主動配合領(lǐng)導(dǎo)、同事及其他相關(guān)部門工作考評者意見總計（四）考評分?jǐn)?shù)計算針對A公司中層干部的素質(zhì)模型、崗位素質(zhì)要求，設(shè)置了考核表格。每份表格共有20道題，每題最高分為5分，即每份滿分為100分，打分人可根據(jù)對于被評價人的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行打分。如打分人對于個別大項目下的打分子項目情況不清楚，可選擇對于該子項目放棄打分權(quán)。如果出現(xiàn)未打分子項目，則按照其他項目平均得分計算該項目得分（每個大項目下至少需要給一個子項目進(jìn)行評分）。每個人的考核表由10名考核者共同打分，最終得分由不同考核者的打分乘以權(quán)重獲得。（五）考核人員選擇與培訓(xùn):考核人員原則上由上級、下級、同事和客戶組成，再加自評，共由10人組成。并由被考核者在A公司相關(guān)部門及客戶中進(jìn)行選擇，將人員名單發(fā)送給其直接上司，由其直接上司審核名單的合理性，并將最終的名單發(fā)送給績效考核專員，由績效考核專員統(tǒng)一組織考核。如果遇到所選的考核人員因為不了解工作情況而拒絕為其打分，則由該考核人員的直接上司重新選定一名考核者。考核人員名單盡量選擇對考核人員更為了解的，同時應(yīng)注意親屬回避，如果出現(xiàn)親屬評分，分?jǐn)?shù)將自動無效。對考核者選擇的一個重要標(biāo)準(zhǔn)是其要與被考核者有足夠的工作往來，一般來說，應(yīng)與被考核者有半年以上的工作來往。選拔出考核人員后，需要對他們進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，如溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)考評結(jié)果、反饋考評結(jié)果的方法等，讓考評結(jié)果更公平公正，并讓被考評者更容易接受。（六）考核人員的權(quán)重:各崗位類型的考核人員組成不同，但總?cè)藬?shù)限制在10名，不同考核者權(quán)重不同。每位考核者評分共計100分，最終考核結(jié)果，根據(jù)各自權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計分。具體如下表：考評崗位考核人數(shù)共計考核者構(gòu)成上級同級同事下級客戶自評本部門其他部門中層干部101-4221權(quán)重100%20%*1-10%*412.5%*25%*25%*1 由于360度績效考核的主體是多源的，不同的考核主體所處的角度不同，A公司在實踐中發(fā)現(xiàn)，考核主體權(quán)重的設(shè)計非常關(guān)鍵。對于上表中設(shè)計的權(quán)重比例，主要基于以下分析： （1）上級 對下級是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)期的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉和了解，而且在思想上沒有太多的顧慮，對下級的考核比較客觀、全面，因此上級考核的權(quán)重可以占到20%。 （2）同事 通常與被考核者在工作上聯(lián)系比較多，對被考核者也比較了解，但由于考核涉及到個人利益問題，包括職位晉升等，以及容易受到人際關(guān)系的影響，使得同級考核往往不能完全站在客觀公正的角度對被考核者進(jìn)行評分，因此每位同級考核所占權(quán)重設(shè)定為10%。 （3）下級 對上級的管理風(fēng)格、工作能力等情況比較了解，但也不能確保其站在客觀的立場上進(jìn)行評價。另外，下級擔(dān)心上級知道自己的評分而有所顧慮，不敢說真話，最終使考核結(jié)果失真。因此，每位下級考核者所占權(quán)重設(shè)定為12.5%。 （4）自評 由于關(guān)系到個人利益，人們在進(jìn)行自我評估時往往給自己打較高的分?jǐn)?shù)。因此自評的權(quán)重設(shè)定為5%。 （5）客戶 評價的數(shù)據(jù)很難收集到，即使能收集到，客戶所觀察到的維度往往有限，不能進(jìn)行較為全面細(xì)致的了解；且客戶與被考核者存在合作關(guān)系，往往不希望得罪被考核者，而且被考核者得分高低與客戶的利益無直接關(guān)系。因此，在選擇客戶評價時要慎重考慮，且每位客戶的權(quán)重設(shè)定為5%。（七）360度績效反饋應(yīng)用：考核結(jié)果統(tǒng)計出來以后，并不意味著考核工作的結(jié)束，還要將考核結(jié)果向被考核者進(jìn)行反饋，肯定其優(yōu)點，指出其不足，并協(xié)助被考核者制定績效改進(jìn)計劃，使其在下一個考核周期內(nèi)提升自己的績效水平，以達(dá)到考核的目的。通過對各崗位的360度績效考核評估，可以了解被考評者的工作干的怎么樣，及時與被考評者進(jìn)行績效的溝通面談，就可以較好地制定一個績效改進(jìn)與提升計劃的過程?？冃Х答佭M(jìn)行得恰當(dāng)，不僅可以使員工知道自己表現(xiàn)怎么樣，且能影響他們未來的努力程度和工作方向。通過制定績效改進(jìn)計劃，能使員工對任務(wù)的理解更加清晰。以下是A公司360度績效反饋表模板：績效輔導(dǎo)師被考評人日期：項目相 關(guān) 描 述以往做的較好的方面以后需要提升的方面提升計劃輔導(dǎo)師建議被考評人回饋360度績效反饋的作用越來越著眼于未來，著眼于員工的發(fā)展和業(yè)績的改善。通過績效反饋使人力資本增值，使員工個人不斷得到發(fā)展，并實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。（八）360度績效考核應(yīng)用實施的注意事項為了保證360度考核方法的有效性及公平公正性，在實施的過程中要注意細(xì)節(jié)，加強過程管理。A公司由于注意到了以下事項，讓A公司中層干部360度績效考評實施方案取得了較好的效果：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持高層領(lǐng)導(dǎo)支持，并在公司內(nèi)部倡導(dǎo)變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化，使員工摒棄舊有的傳統(tǒng)觀念，敢于發(fā)表意見，也敢于接受別人的反饋，讓員工在觀念上接受360度考核方式。（2）建立相互信任的氛圍通過多種渠道，讓員工熟悉并了解360度考核技術(shù)的意義、價值。通過不斷的溝通，使員工建立起信任，從而對考核保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情況。（3） 培訓(xùn)考核者對考核者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，以免考核結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。在實施過程中，及時就360度考核的準(zhǔn)確性、公正性向考核者提供反饋，指出他們在考核過程中所