人力資源5p管理.docx

人力資源5p管理 鄭曉明博士在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論一書中提出人力資源管理的5P模式:識人(Perception)、選人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)以識人為基礎(chǔ)素質(zhì)測評與崗位分析系統(tǒng); 2、以選人為先導(dǎo)招聘與選拔系統(tǒng); 3、以用人為核心配置與使用系統(tǒng); 4、以育人為動力培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng); 5、以留人為目的考核與薪酬系統(tǒng)。識人:人才識別是以科學(xué)的人才觀念為指導(dǎo)，借助科學(xué)的人才測評技術(shù)和手段，識別符合企業(yè)需求的真正的人才。只有正確識別出人才的知識、技能與能力，才能為人才的選用提供科學(xué)的依據(jù)，為人力資源管理奠定基礎(chǔ)。人才的識別必須以建立崗位勝任力素質(zhì)模型為核心，重點(diǎn)建立人員素質(zhì)測評系統(tǒng)和崗位分析與評價兩個子系統(tǒng)。選人:選人是先導(dǎo)，選人必須在識人的基礎(chǔ)上進(jìn)行，圍繞崗位勝任力模型，設(shè)計科學(xué)的選拔方案，同時借助科學(xué)的選拔工具和手段提高選拔的信度和效度。首先，必須在工作分析的基礎(chǔ)上建立并完善崗位說明書，并定期進(jìn)行崗位評價，實(shí)施動態(tài)管理。其次，采用現(xiàn)代化的手段和工具，引入諸如網(wǎng)絡(luò)面試、文件框測試、角色扮演、情景模擬等化的人才測評手段，采用網(wǎng)絡(luò)化和科學(xué)化的測評工具，提高選人的科學(xué)性。育人:育人是動力，育人必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，既注重滿足當(dāng)前需求的培訓(xùn)，更注重滿足未來需求的開發(fā)，著力建立一套科學(xué)的培訓(xùn)與開發(fā)體系。首先，應(yīng)從戰(zhàn)略層次提出企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展所必需的人力資源數(shù)量和素質(zhì)特征。其次，針對企業(yè)當(dāng)前的對人力資源素質(zhì)的需求，制定培訓(xùn)計劃并實(shí)施，以化解企業(yè)當(dāng)前的技能風(fēng)險。第三，針對企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的數(shù)量和素質(zhì)的需求，制定具體的開發(fā)方案，以化解企業(yè)未來的技能風(fēng)險。用人:用人是核心，企業(yè)的人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于用人，通過對人力資源的合理配置和使用，達(dá)到人盡其才、才盡其用，同時達(dá)成組織既定的目標(biāo)。具體來說，首先，應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解制定科學(xué)合理的年度招聘計劃，嚴(yán)格界定需引進(jìn)人才的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)等內(nèi)容;其次，在人力資源配置過程中，遵循量才適用、科學(xué)合理配置的原則，建立和完善人員流動機(jī)制。留人:留人是目的，留人要解決留什么人，怎樣留人問題，必須圍繞持續(xù)激勵人這個核心，建立科學(xué)的考核與薪酬體系。顯然企業(yè)應(yīng)該留住的是人才，而人才又可以分為現(xiàn)實(shí)的人才和潛在的人才兩類。對于前者，我們要給予獎勵和晉升，激勵他們繼續(xù)為企業(yè)工作;對于后者，我們要給予培訓(xùn)與開發(fā)，使他盡快成為現(xiàn)實(shí)的人才?？冃Э己伺c薪酬體系必須圍繞如何留住企業(yè)所需要的人才展開。用途探討一、以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)企業(yè)首先要明確地知道各個職位需要什么樣的員工,建立工作分析系統(tǒng)可以幫助企業(yè)明晰對員工工作的要求。為此,人力資源部首先必須清楚地了解企業(yè)整個組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況,建立各職能部門檔案。進(jìn)行崗位描述將整個系統(tǒng)按生產(chǎn)、銷售和物流等各種職能分開,對工作所包含的各種任務(wù)、活動進(jìn)行詳細(xì)地描述,說明要做好這項(xiàng)工作,員工應(yīng)該具有的知識、技能及各種能力。并確定這項(xiàng)工作與其他工作的關(guān)系。制定出各部門所需要的人才對象和數(shù)量。同時還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略適時調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及其職權(quán),進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析。為獲取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。觀察法人力資源管理分析者直接觀察員工的工作情況和行為舉止，或通過錄像來了解這些信息訪談法對從事各項(xiàng)工作的員工進(jìn)行全面訪談，了解與昂各方面的信息。問卷法編制與員工工作活動有關(guān)的問題，整理分析出所有可能存在的工作活動內(nèi)容技術(shù)會議方法從專業(yè)知識豐富的各類主管人員或相關(guān)管理者那里獲得關(guān)于各項(xiàng)工作的具體特點(diǎn)。日記法讓做各項(xiàng)工作的員工在每天日記中記下他們的活動內(nèi)容。運(yùn)用一種或多種工作分析方法全面了解員工的情況,在得到有關(guān)信息后, 可以著手編制工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書主要在于說明從事某項(xiàng)工作的員工應(yīng)該做什么、如何做、為何要做,并準(zhǔn)確詳細(xì)地說明工作內(nèi)容、環(huán)境及各種條件。工作規(guī)范則重在說明員工想要成功地完成某項(xiàng)工作所必需的最低資格,包括員工所需的知識、技能及能力。這些對求職者和招聘者雙方都是有利的,避免了盲目性。二、以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)招聘與選拔是為了挑選企業(yè)的潛在員工,有效的人員招聘和選拔的目標(biāo)是使員工的個人特點(diǎn)(能力、經(jīng)驗(yàn)等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應(yīng)該包括內(nèi)部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑,可以通過多種方式進(jìn)行。例如:申請表、面試、錄用測驗(yàn)、背景核查和個人推薦信等等。在進(jìn)行外部招聘與選拔的過程中應(yīng)該采取更細(xì)致的方法,細(xì)致的過程可以幫助管理者對應(yīng)聘者的素質(zhì)做出更準(zhǔn)確、更合理地判斷,還有利于應(yīng)聘者對企業(yè)的了解,使員工將來能夠更好地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。在國外,很多企業(yè)根據(jù)對工作的不同要求,采用績效模擬測驗(yàn)的方式,對員工進(jìn)行招聘與選拔。這種績效模擬測驗(yàn)的方法一般需要24天的時間來完成,以工作資料分析為基礎(chǔ),由實(shí)實(shí)在在的工作行為構(gòu)成,其結(jié)果的應(yīng)用性較強(qiáng)。雖然這種方式比較復(fù)雜所需費(fèi)用也更大,但是卻可以幫助企業(yè)篩選掉不合格的人選,從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看無疑對企業(yè)是更有利的,因而得到日益廣泛的應(yīng)用。具體的做法是對常規(guī)性、技術(shù)性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員;對管理人員的管理工作則由評價中心來完成,以決定是否留用該管理人員。這里我們還需要指出的是企業(yè)內(nèi)部的招聘選拔對提高員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部良性競爭、穩(wěn)定員工隊(duì)伍、降低成本發(fā)揮著舉足輕重的作用。有資料顯示:2/3的歐洲企業(yè)只有30%的高級經(jīng)理是從外部招聘來的。在丹麥和德國,有半數(shù)以上的企業(yè)在內(nèi)部建立人才庫,然后依此為大多數(shù)新職位提供合適人選。三、以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)人員配置與使用不當(dāng),員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響,因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善于觀察和發(fā)現(xiàn)員工的能力、興趣。對于企業(yè)來說,在新員工進(jìn)廠時的一定時期內(nèi)(一般為一年)采取工作輪換和學(xué)徒法相結(jié)合的方式有利于以后更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續(xù)進(jìn)行崗位調(diào)換,以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,并能更深地理解各種工作之間的相互依賴關(guān)系,對組織的活動也會有全面的認(rèn)識。在工作輪換中由老工人帶著如何工作,能使新員工更快地掌握所需技能。在這個過程中管理人員應(yīng)通過觀察與調(diào)查了解作出員工更適合哪種工作的判斷,以把員工配置到合適的崗位,發(fā)揮更大作用。此外,我們必須意識到,創(chuàng)新是企業(yè)保持旺盛生命力不可或缺的。對于企業(yè)的人力資源來說,如果能實(shí)現(xiàn)人才回流,則可以促進(jìn)企業(yè)的變革以使人力資源的配置與使用達(dá)到更高水平。人才回流是指在從事新業(yè)務(wù)期間(通常的經(jīng)驗(yàn)為5年),放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積累的經(jīng)驗(yàn)和想法,并把那些有新的想法和熟悉行動原則的人才調(diào)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和其他新業(yè)務(wù)中去,以對業(yè)務(wù)革新作出貢獻(xiàn)。人才回流是促使業(yè)務(wù)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)的重要一環(huán)。四、以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)員工的技能會隨著時間的推移和新技術(shù)的應(yīng)用而老化,變得陳舊、過時,對員工進(jìn)行培訓(xùn)是激烈競爭、技術(shù)變革和提高生產(chǎn)率水平的必然要求。這種培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不僅僅只是培訓(xùn)技術(shù)技能還應(yīng)該包括員工的品德修養(yǎng)、人際交往技能、解決問題技能等等,使員工成為技術(shù)精良、人格健全的人。21世紀(jì)的成功企業(yè)屬于那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè),創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織造就在學(xué)習(xí)和訓(xùn)練中提高員工的素質(zhì)和技能,形成良性的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)。對員工進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)是組織維持并提高現(xiàn)在的生產(chǎn)率, 同時為未來的變化做好準(zhǔn)備的一種有效方式。即企業(yè)幫助員工一起選擇適合員工自己的發(fā)展道路,支持員工自我發(fā)展,幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動時有合適的人選可用,增加了勞動力的多樣性,也給員工提供了更切實(shí)際的工作期望。一般來說大多數(shù)人的職業(yè)階段都會經(jīng)歷四個時期:探索階段、立業(yè)階段、職業(yè)中期、職業(yè)晚期。在不同的時期員工對工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產(chǎn)業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng),企業(yè)的培訓(xùn)還應(yīng)跟上員工成長的步伐,以支持員工在每個職業(yè)階段的工作和情感需求。對此,斯蒂芬P羅賓斯在組織行為學(xué)一書中列了詳細(xì)的表格加以說明,我們則根據(jù)中國企業(yè)員工的心理特點(diǎn)作出如表2所示的總結(jié)。階段任務(wù)需要情感需求探索階段A、變化的工作環(huán)境和工作任務(wù)B、找準(zhǔn)職業(yè)定位A、作出最初的工作選擇B、從理想中回到現(xiàn)實(shí)C、處理工作和青年生活的矛盾D、面對可能的失敗。立業(yè)階段A、面對工作挑戰(zhàn)B、熟悉并能獨(dú)立完成本職工作C、發(fā)揮才智爭取創(chuàng)新D、學(xué)習(xí)其他相關(guān)領(lǐng)域的工作技能A、面對工作競爭B、工作努力收回回報C、成就自我D、處理工作和家庭生活的沖突職業(yè)中期A、獨(dú)當(dāng)一面B、幫助指導(dǎo)年輕的同事C、轉(zhuǎn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的新工作D、勝任更廣闊的工作空間和人事空間A、得到認(rèn)可B、重新思考自我與工作、家庭及社區(qū)的關(guān)系C、穩(wěn)定的收入和較好的福利制度職業(yè)晚期A、工作任務(wù)的轉(zhuǎn)移B、傳授工作經(jīng)驗(yàn)C、發(fā)揮老員工作用A、受到尊重B、退休前的平靜心態(tài)C、表達(dá)人生感受展開五、以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬福利系統(tǒng)人力是一種資源,因而在對員工進(jìn)行培訓(xùn),幫助員工獲得更好成長空間的同時,能把優(yōu)秀的員工留在企業(yè)是人力資源管理的最終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進(jìn)員工的愛崗、敬業(yè)精神、良性競爭意識,也能讓員工看到自己努力的回報,找出自身存在的不足,最終也能夠留住有用之才,讓他們與企業(yè)未來共進(jìn)退。對員工進(jìn)行考核作出評估常用的標(biāo)準(zhǔn)有三個:員工的任務(wù)完成情況、員工行為、員工特質(zhì)。這三個標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是孤立的而應(yīng)該被綜合考慮?？己嗽u估的相對合理的方法是全方位評估法,即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評估者,大多數(shù)企業(yè)會選擇510人作為評估者,這種方法比較全面也更準(zhǔn)確。一個組織能夠分配的薪酬類型是比較復(fù)雜的,有直接的工資,也有間接的報酬和非金錢性的報酬,從心理學(xué)的角度來說,員工不僅需要滿足物質(zhì)需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業(yè)留人也用感情留人,讓那些優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。這種人力資源管理5P模式的五個方面不是彼此孤立的,而是相互聯(lián)系,相輔相成的,它的協(xié)調(diào)運(yùn)作必然會