績效考核知識.docx

.績效考核1. 考核目的 （1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。 （2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。 （3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 （4） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。 （5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。 2. 考核原則 （1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。 （2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 （5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。 （6） 大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。 3. 考核時間 （1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。 4. 考核指標體系 企業(yè)考核指標體系 對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側(cè)重。 對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權(quán)重不同。 5. 考核人與考核形式 （1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。 （2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。 （3） 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。 （4） 自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 （5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。 （6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進行評價。 （7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。 （8） 現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。 6. 考核辦法 （1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。 （2） 定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。 （3） 書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。 （4） 考核表。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。 （5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。 目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。 7. 考核結(jié)果的反饋 （1） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有： -通知和說服法 主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。 -通知和傾聽法 主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 -解決問題法 主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。 （2） 為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意： -不要責怪和追究被評人的責任和過錯； -不要帶有威脅性，教訓下級； -不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話； -對事不對人； -保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； -創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 （3） 典型考核后的面談技巧： -對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃 不必對下級許愿誘惑 -對考核差的下級 幫助具體分析差距，診斷出原因 幫助制定改進措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪 -對連續(xù)績差、未顯進步的下級 開誠布公，讓其意識到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位 -對老資格的下級 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意 -對雄心勃勃的下級 不要潑涼水、打擊其上進積極性 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 激勵其努力，說明水到渠成的道理基于績效的工資制度設(shè)計上傳日期：2002-11-28作者：張建國 來源：經(jīng)理人對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機制。 以績效為導向的工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征是： 注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異； 個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 強調(diào)以目標達成為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果。 無論是管理者還是一般員工都認為工資應(yīng)該與績效掛鉤，通過對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導向的工資制度，通過績效結(jié)果與工資評定的有機結(jié)合，其目的為： 有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解； 強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。 基于績效的工資評定 10、11級工資等級的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則員工個人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應(yīng)給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老人要不斷進步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導向的工資有明顯的優(yōu)點： 評價比較客觀，以事實為依據(jù)； 強化績效管理，使員工更關(guān)注自身對企業(yè)的貢獻。 當然它也可能會產(chǎn)生一些問題： 1 員工更關(guān)注短期業(yè)績； 2 員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失； 3 員工更加關(guān)注個人的績效，而不太關(guān)心團隊合作與部門的配合； 4 員工由于害怕會提高生產(chǎn)標準而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； 5 有經(jīng)驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，導致新員工離職率增加； 6 由于績效評價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價的公平性。 做好績效管理循環(huán) 要使績效為導向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵機制。應(yīng)該注意的是，績效評價不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 目標：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制定績效目標； 輔導：在實現(xiàn)績效目標過程中，管理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任； 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價； 報酬：依據(jù)績效評價結(jié)果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。 XX公司工資管理制度 目的 1 明確公司以成果和貢獻度為導向的責任評價體系。 2 通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承擔起責任。 3 強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。 4 促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。 原則 1 結(jié)果導向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。 2 公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。 工資分配 1 根據(jù)公司當年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 2 根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進行上下浮動，確定本部門的調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=MQ。 3 根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 任職能力、績效評價與工資分配的關(guān)系 任職能力評價：對員工適應(yīng)職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級。 績效評價：對員工的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。 薪酬等級：是對員工在本職位上對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。 如圖4所示，這說明員工