打一場以我為主的運動戰(zhàn).doc

打一場以我為主的運動戰(zhàn)三得利吞并了光明啤酒，趵突泉被青島啤酒逼入了絕路，啤酒行業(yè)繼2003年的大規(guī)模并購之后，又一次風聲鶴唳。但這一次與上一次不同的是：不再是簡單的“圈地運動”，而是基于市場競爭的資源整合。這說明啤酒行業(yè)的幾個國內寡頭和外資巨頭已完成了“狼吞虎咽”后的緩慢消化，逐漸開始松筋動骨，把目光從簡單的企業(yè)轉向了經(jīng)濟效益和社會意義較大的中心或重點市場，以后的購并將以占有市場資源為主要目標。從區(qū)域中小企業(yè)的角度來看，真正的威脅已拉開了序幕。威脅不以人意志為轉移的擺在了眼前，不同的企業(yè)會有不同的應對之道。盡管目前還沒有成功的經(jīng)驗值得我們借鑒，但趵突泉的教訓和與商戰(zhàn)互通的許多軍事案例卻值得我們參考。濟南趵突泉啤酒在青島啤酒大軍壓境的時候，“空中”沒有建立起品牌和地方感情防御，地面沒有建立起覆蓋到網(wǎng)絡和終端的橫向和縱向防御，海中沒有實施注意力轉移和側翼主動進攻的牽制防御，只是在青島啤酒針對重點終端的“狂轟爛炸”后寄希望于政府的干預和煽動消費者的抱怨上。這是相當愚蠢的，政府最注重的是稅收而不管這個稅是誰交的，消費者注重的只是實惠和品牌“熱情的新朋友是很快會取代老鄰居的”。所以，面對威脅不采取措施就等于坐以待斃。奮起迎戰(zhàn)是絕大多數(shù)企業(yè)的選擇，但采取的應對措施直接決定最終的結果。是被動防御還是主動出擊，每個企業(yè)都會結合自身的資源和實力進行慎重考慮。但是，在實力不對等的情況下，我認為采取主動出擊的運動戰(zhàn)術更有實效。經(jīng)典的戰(zhàn)例說明了這一點：在紅軍的前4次反圍剿中經(jīng)管艱苦，但在毛澤東的“主動出擊，各個擊破”的戰(zhàn)術思想的指導下，都取得了最終的勝利。第五次反圍剿，在左傾路線的指引下，紅軍采取硬碰硬的策略，結果損兵折將，最后不得不進行近似流亡的兩萬五千里的長征。這說明避開敵人的優(yōu)勢，把力量部署到敵人的側后方等薄弱環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢兵力各個擊破是克制強敵的最有效的戰(zhàn)略思想。所以，面對咄咄逼人的強硬對手，我們要積極的準備一場以我為主的大規(guī)模運動戰(zhàn)。具體戰(zhàn)役應從以下幾個方面展開：一、構建縱深的一線防御陣地。運動戰(zhàn)的基礎是有強有力的后方保障，否則單純的自身消耗就會導致功敗垂成。具體到市場運作中，我們要通過協(xié)議和客情關系牢牢控制住重點終端，從而拉長戰(zhàn)線分散對方的兵力和阻撓對方進攻的進度。在有形防線之外，要建立基于地方感情的心理防線，要通過對消費者的主動“示好”，培養(yǎng)消費者對地方產(chǎn)品的忠誠度。二、以我為主，不受對方的牽制。對方是蓄謀已久所以展開的必定是雷霆一擊，我們和對方比消耗只能是落入了對方的圈套。以我為主要求我們要首先發(fā)掘自身的優(yōu)勢，然后轉變?yōu)椴町惢母偁幨侄危槍Ψ降能浝哒归_破釜沉舟的攻擊。比如，對方大規(guī)模投放瓶蓋獎，我們就加強與終端的聯(lián)手合作抑制終端服務人員的自主推銷，從而瓦解對方的攻勢。如果對方對餐飲行業(yè)大幅度讓利，我們就利用我們區(qū)別于對方的差異化優(yōu)勢盡可能爭取消費者的點名消費，從而克制餐飲行業(yè)的銷售限制。所以，以我為主的最終目標是培養(yǎng)消費者對我方產(chǎn)品的認知和忠誠度、強化渠道的免疫力，從而控制競爭的相對主動權。三、展開快速靈活的運動戰(zhàn)。世上萬物都在變，唯一不變的是變的規(guī)律。目前國內的消費狀況是感性消費和理性消費并存但感性消費呈逐漸上升的趨勢。在這種現(xiàn)實條件下，強勢品牌被弱化，促成購買的不確定性在增大。如果我們能緊緊抓住區(qū)域內消費者的消費心理，開發(fā)出滿足不同需求的差異化產(chǎn)品，實施刺激地方消費心理的營銷手段，我們就能在運動和變化中掌握競爭的主動。比如：對方是大型企業(yè)，其投放在我們市場的產(chǎn)品就是其在國內市場通銷的產(chǎn)品，我們可以采取“小股誘敵”的思路用一個邊緣產(chǎn)品按照對方的思路以大于對方的力度牽著對方的鼻子走，讓對方自行走入泥潭欲罷不能，然后贏取市場的靈活主動。運動戰(zhàn)運動的不是末端和消費者而是爭取末端和消