崗位職責_現代組織職位評價－理念、技術與案例

現代組織職位評價 理念 技術與案例 彭劍鋒 第一章職位評價的框架1 職位評價運行十大誤區(qū)1 1科學性與傾向性的平衡1 2迷失戰(zhàn)略方向1 3組織變化的沖擊1 4絕對論與相對論1 5復雜與簡單1 6政治邏輯1 7企業(yè)與市場的沖突1 8職位分析與職位評價脫節(jié)1 9一種體系還是多種體系1 10多種體系之間的一致性問題2 職位評價的界定2 1歷史于發(fā)展2 2構成職位評價的要素2 3職位評價流程2 4現實技術2 5未來的影響因素2 6職位評價的意義 總序前言 目錄 第二章職位評價的技術1 基本技術2 分級法2 1基本內涵2 2一般程序2 3卡片法2 4紙板法2 5配對比較排列法2 6輪流排序2 7分級法評價3 分類法3 1基本內涵3 2一般程序3 3自主時間段法3 4決策帶法3 5問題解決薪酬因素法3 6分類法評價4 要素計點法4 1基本內涵4 2一般程序4 3評價指標的選取4 4指標等級定義4 5指標權數表4 6評價的最后結果 目錄 4 7要素計點法評價5 因素比較法5 1基本內涵5 2一般程序5 3評價項目支付率的分配表5 4職位支付表5 5因素比較法的評價6 多元回歸法6 1基本內涵6 2基本過程6 3多元回歸模型開發(fā)6 4多元回歸法評價第三章職位評價應用1 FES評價方法1 1要素1要求的知識1 2要素2監(jiān)督控制1 3要素3指導方針1 4要素4復雜性1 5要素5范圍和影響1 6要素6人員交往1 7要素7交往目的1 8要素8體能要求1 9要素9工作環(huán)境2 運用FES評價工作2 1基本程序2 2基準職位要素評價舉例2 3人事配備辦事員 打字 要素評價舉例 目錄 2 4評價程序設計分析員主管的工作3 FES質量檢查及模式4 疼痛大拇指 的評價第四章常用評價要素1 總體結構2 通用要素2 1決策能力2 2工作協(xié)調2 3學歷要求2 4工作經驗2 5負責范圍2 6工作環(huán)境2 7工作關聯(lián)性3 共用要素3 1創(chuàng)造性3 2知識多樣性3 3風險控制3 4成本控制3 5體力消耗3 6熟練期3 7工作時間特征3 8工作緊張程度4 專用要素4 1人員管理4 2管理技能4 3工作不確定性4 4專業(yè)難度4 5危險性4 6職業(yè)病 目錄 4 7工作均衡性4 8人際關系4 9語言表達1 基本內涵2 整體結構3 要素指標體系3 1企業(yè)影響3 2監(jiān)督管理3 3職責范圍3 4溝通技巧3 5任職資格3 6解決問題的難度3 7工作特征4 賦分方法 第五章和君創(chuàng)業(yè)職位評價模型 總序 總序 1993年底 當我主持編撰完近千萬字的 現代管理制度 程序 方法范例全集 中國人民大學出版社 這套書時 曾暗暗發(fā)誓 10年之內不再寫書 之所以會如此厭倦寫書 原因大概有兩個方面 一是書寫得越厚 越缺少激情 越缺少底氣 10年前 中國經濟管理學界的狀況是 老一代的學者專注于演繹馬克思的原著 并試圖與中國經濟管理實踐相結合 而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學者的東西 但屬于原創(chuàng)的研究成果很少 久而久之 自然連自己都覺得索然無趣 更談不上做學問的成就感 往往是高級職稱評到之日 便是身心疲憊之時 二是由于當時編寫 現代管理制度 程序 方法范例全集 的緣故 我結識了不少中國本土企業(yè)家 在與這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家接觸與交流的過程中 我真正感受到了中國企業(yè)的管理需求 以及管理咨詢對中國企業(yè)的潛在價值之所在 因而從1994年起 我與包政等幾位中國人民大學教授便一頭扎進企業(yè) 為企業(yè)提供咨詢服務 從 華為基本法 到 新奧企業(yè)綱領 從 TCL以速度抗擊規(guī)模 到 天音通訊ARS戰(zhàn)略推進 從 山東六和集團人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略 到 白沙集團人力資源三大機制六大體系 的建立 這一扎就是將近10年時間 回首10年的咨詢實踐 我深感企業(yè)是一個知識的煉獄 中國知識分子的價值在于將知識奉獻給社會 而管理學者的價值 則需要在企業(yè)中得以體現 這10年我們給予企業(yè)的很少 但從企業(yè)獲得的很多 在與企業(yè)同步成長的過程中 我們自己得到了發(fā)展 同時 企業(yè)界的許多朋友也希望我們將這些年來的管理實踐及研究成果總結提煉出來 以期對中國企業(yè)的發(fā)展有所貢獻 加上10年不寫書的期限將近 我們便有了再次寫書的激情和沖動 總序 這套 人力資源管理專業(yè)技能叢書 是 和君創(chuàng)業(yè)管理叢書 的一個子系列 作為國內第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書 我們力圖體現以下幾個特點 第一 有一定的原創(chuàng)性 國內以往出版的許多人力資源管理書籍 基本上是國內學者對西方人力資源管理研究成果和文獻的綜述 而創(chuàng)造性地將現代人力資源理念 技能與方法運用于中國本土企業(yè)的實踐 并進行系統(tǒng)整合的圖書則很少 這套叢書中的大部分觀點和技術 都是我們在長期管理咨詢實踐中摸索總結出來的 并經過了許多企業(yè)實踐的考驗 在與國外同行的交流中 他們對我們的研究和實踐成果也很感驚異 第二 以問題為導向 這套叢書主要從中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程所面臨的問題入手 每本書的開篇都是以問題為導向 以解決中國企業(yè)人力資源管理當前面臨的困惑與技術難點為主要內容 具有很強的針對性和可操作性 第三 系統(tǒng)提供基于戰(zhàn)略的漸進式人力資源管理解決方案 整套叢書的研究基點都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā) 從制度 機制 程序和技術等方面來構建人力資源管理系統(tǒng) 而以往出版的人力資源管理書籍 偏重于單一人力資源職能模塊的研究 忽視了基于戰(zhàn)略的人力資源各運行系統(tǒng)的整合性與協(xié)同性 本叢書的特色之一在于 第一次從戰(zhàn)略的角度論述人力資源各專業(yè)模塊系統(tǒng)在企業(yè)管理實踐操作過程中的內在關系與銜接點 第四 圖表化與形象化 現代職業(yè)經理人工作繁忙 節(jié)奏快 難以有時間去細嚼文字 本叢書力圖通過圖表的方式來表達管理思想和實用技術 在寫作過程中 我們深感要將管理思想和技術圖表化 形象化 其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程 總序 第五 團隊創(chuàng)造的成果 本書觀點新穎實用 技術和方法富有創(chuàng)新性 許多觀點和技術是在群體智力激蕩和團隊協(xié)作過程中完成的 因而這是一個集體創(chuàng)作的成果 我們這套叢書的作者是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司中一個很好的團隊 雖然每本書的表達方式因內容的不同而有差異 但其思想脈絡和理念具有高度的統(tǒng)一性和一致性 當然 這套叢書的價值如何 最終還有待于讀者的評判 作為一種嘗試和探索 本叢書自然還有許多值得探討的問題和有待改進的地方 但我想 只要我們堅持科學的探索精神 就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術與方法 我們一直在努力去做 也一定會持續(xù)地努力去做 中國人民大學勞動人事學院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁彭劍鋒2002年11月 第一章 第一章職位評價框架 一 職位評價的十大焦點如果您剛剛接觸職位評價 您可以跳過本部分 先從第一章第二部分看起 當您看完全書后再來回味我們這里提出的十大焦點 如果您已經對職位評價很了解 并且能夠運用相關方法進行評價的話 您應該仔細玩味這十大焦點 因為他是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司在多年咨詢工作中智慧的結晶 這是結合了國內外幾十家知名企業(yè)的職位評價實踐 總結出的關于職位評價的關鍵點 問題點和誤區(qū)點 它將會促進您深刻的體驗職位評價的內涵和方法 焦點1科學性與傾向性的平衡 職位評價技術是一種相對完整和封閉的管理技術 但是在企業(yè)的實際運用我們又強調突出組織的價值觀與傾向性 導致在不少企業(yè)推行職位評價時 在科學性和傾向性之間的平衡把握中出現一定的誤區(qū) 不少人力資源管理者過重看待企業(yè)的可操作性 而外部咨詢專家同樣過多強調方案本身的完整性 二者之間的協(xié)調存在一定的落差 1 整體方案的選擇上考慮企業(yè)的已有文化 比如適用一維方案 還是二維的方案 甚至多維的方案 2 固有的職位評價技術中 總體的原則和框架保有 因為整體的技術框架是經過無數次理論和實際研究得出的 具有相當的普遍性 尤其是在管理職位的評價 通用性比較強 方案的適用性比較高 處理原則 第一章 3 企業(yè)的現實因素可以在評價因素的相對排序 權重的選擇 在有些方案中可以涉及評價指標的選擇 當然在評價程序上 更可以保留企業(yè)和組織的風格 焦點2迷失戰(zhàn)略方向 大量的企業(yè)實際管理人員和專業(yè)咨詢公司設計職位評價流程和技術方案的時候 一般考慮重點在于職位本身的特征 以及部分企業(yè)的行業(yè)信息等等 局限在點的層面上 基本的管理理念是職位評價方案是一個一成不變的技術 我們認為 職位評價也需要與時俱進 需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略方向進行不斷的升級和改進 建立職位評價的動態(tài)管理系統(tǒng) 才能及時反映企業(yè)在戰(zhàn)略的重點和變化 而不僅僅是在績效管理領域 處理原則 1 在方案的設計過程中 把戰(zhàn)略因素加進來 比如在初次選擇方案的過程中 思考企業(yè)本階段的業(yè)務發(fā)展思路 對完善職位評價方案非常有效 2 對戰(zhàn)略的正確評估有利于準確看待企業(yè)的內部幾大系統(tǒng)之間的關系 比如如何看待業(yè)務部門和職能管理部門 細化分析 還可以分析職能部門內部各個領域之間的程序 比如人力資源與財務管理之間的關系 只有通過戰(zhàn)略的思考和定位 才能獲得不同領域之間的比較 在建立了領域之間的比較關系之后 對于我們評定大量職位的價值非常有意義 比如主管級別相同 人力資源經理與財務管理經理 在職位價值的差異 只有通過戰(zhàn)略和組織的導向才能有效的甄別 才能有說服力 第一章 焦點3組織變化的沖擊 在一個不斷變革的時期 戰(zhàn)略的調整 業(yè)務流程的改進都導致組織的不穩(wěn)定性非常突出 組織結構 職位分布以及職位的內涵和外延的變化都會導致職位評價的失效 在不少創(chuàng)新性企業(yè)中 存在大量的跨職能的團隊的職位 對其的職責界定以及職位評價都存在一定的困難 國外人力資源管理學者和企業(yè)已經有一種傾向 拋棄職位說明書 同時也就拋棄了職位評價 在這種情況下 職位評價系統(tǒng)需要建立擴容機制 解決組織的新變化問題 處理原則 1 同時 我們可以在技術層面對職位評價體系進行擴容 將素質的評價統(tǒng)一在職位評價地體系之中 目前在國際國內的管理界 和君創(chuàng)業(yè)通過理論與實踐的探索 建立了以能力為基礎的人力資源管理系統(tǒng) 創(chuàng)造性地完成了國內企業(yè)的任職資格體系 很好地解決了組織變革中的薪酬問題 2 職位評價系統(tǒng)最終是為薪酬服務的 決定薪酬中相對固定的部分 并且對浮動部分的基數產生很大的影響 但是職位評價以及因此而建立的薪酬系統(tǒng)并不能完全覆蓋企業(yè)的全體員工 我們建議在企業(yè)內部建立多重的薪酬體系 積極引入其他機制 比如完全的市場機制來決定薪酬 或者業(yè)績決定等等 第一章 焦點4絕對論和相對論 在對企業(yè)進行咨詢的歷程中 不少企業(yè)的經營者以及各層級的管理者往往有一個信念 通過職位評價體系獲得職位對企業(yè)的量化價值 這一價值是一個絕對的價值 尤其是在企業(yè)選擇要素計點法來評價的時候 似乎每個職位都有一個明確的數值來體現職位的價值量 這些量化的數值直接對應后續(xù)的薪酬 由此而產生了不少問題 涉及到一個如何看待職位評價的問題 是絕對論還是相對論的問題 處理原則 職位評價的早期辦法 比如配對比較法等等 主要是直接對職位進行比較 沒有任何的歧義 但是技術和方法不斷演變 尤其是向定量化 細微化方向發(fā)展的時候 其實 不管是何種職位評價方法都是對職位評價的排序 都是相對的 不存在絕對的價值 要素計點法之所以存在一定的誤解是因素本身技術方法比較復雜 相對價值 類似絕對 職位信息 外在尺度 職位相對外在尺度的得分 得分的相對排序 第一章 焦點5復雜與簡單 企業(yè)在選擇職位評價方案的時候 往往面對的多個技術 尤其是復雜的方案和簡單的方案之間的選擇 不少管理人員覺得過于簡單的方案沒有說服力 似乎每個人都懂的方案必然不能有技術性 同時復雜的方案可能解決說服力的問題 在國際主流企業(yè)中 對待職位評價方案 大約50 的企業(yè)適用一維的簡單技術方法 50 適用比較復雜的多維和多重評價體系 就有效性而言 目前 管理學界也沒有研究定論 處理原則 1 管理研究沒有定論 但是我們在實際的管理咨詢中有一定的體會 在中國的企業(yè)中 職位評價作為內部人力資源管理重要舉措 涉及內部利益的再次分配問題 對企業(yè)內部原有的利益邏輯有比較大的沖擊 因此改革方案的完備性和說服力要求非常高 不少企業(yè)推行職位評價失敗主要就是由于方案本身的難度選擇問題 2 方案的科學性是員工感受到的科學性 結合中國的企業(yè)文化 只有建立起復雜的 有相當技術難度的方案才能讓員工擁有這樣的科學性 才能建立所謂的技術權威性 才能體現職位評價本身的優(yōu)越性 內部改革也才能推行 焦點6政治邏輯 職位評價是針對職位開展的管理活動 但是職位的任職者在一段時間內是與職位相聯(lián)系的 尤其是中國的國有企業(yè) 官本位指的就是一種職位的本位 所以在企業(yè)和組織進行職位評價的過程中 完全把職位和人分開是不現實的 但是推行職務評價過程中 出現了濃厚的政治邏輯 針對任職者的特征進行職位評價的現象相當普遍 處理原則 1 職位的本身信息是一個穩(wěn)定的系統(tǒng) 但是任職者對職位屬性 比如工作內容 有時會產生較大的影響 我們經常發(fā)現不同的任職者的理解不同 導致職位實際履行的工作內容差異比較大 所以我們在考慮不同任職者因素時 可以參考已經內化為職位屬性的那一部分 比如某一任職者對職位的工作職責有新的闡釋 這種新的因素在職位評價中可以被考慮進來 成為職位評價的重要信息 2 當前任職者的表外信息 比如履歷 學歷 等不能被考慮 尤其在企業(yè)內部 任職者的政治力量往往成為職位評價的重要因素 甚至發(fā)揮決定性的作用 這種傾斜會導致職位評價成為企業(yè)內部政治明晰化的結果 只是用一種似乎科學的手段來達成主觀的目的 第一章 第一章 焦點7企業(yè)與市場的沖突 企業(yè)推行職位評價目的在于建立一種機制來對組織的職位進行了排序 形成了企業(yè)自己的價值邏輯 但是這種獨特的邏輯絕對不是封閉的和孤立的 企業(yè)尤其外部的環(huán)境 同樣價值邏輯也會受到外部的影響 其中最大的就是外部勞動力市場的邏輯順序 兩者之間經常出現沖突 管理現實中 某些職位在企業(yè)內部價值排序比較低 但是外部勞動力市場上 由于緊缺性等因素 排序比較高 那么出現某些職位留不住人就很容易理解了 處理原則 1 企業(yè)職位評價形成的價值排序是符合組織現實的 支持組織戰(zhàn)略的 在當前外部勞動力市場不完善的情況下 比如流動機制不健全 行業(yè)和國家勞動力市場割裂 企業(yè)的邏輯要更適用于處理這類問題 2 外部市場因素可以在技術層面上有所調整 高極端的人才可以突破職位評價的 天花板 用談判工資的形式來處理 3 職位評價系統(tǒng)本身也可以隨著外部環(huán)境的改變而調整 比如選擇因素 因素權重等等 保持評價的更新和升級 第一章 焦點8職位分析與職位評價脫節(jié) 目前 無論是企業(yè)實際人力資源管理者 還是外部的咨詢顧問 在推行職位評價時 一般先從職位分析開始 某些方案也可能跳過職位分析 企業(yè)內部推行可能已經對職位信息比較熟悉 但是普遍存在的問題是職位分析如何與職位評價做對接 經常出現兩者之間脫節(jié)的現象 這對于建立一個系統(tǒng)完整的人力資源管理是不利的 處理原則 建議 信息橋 保證職位分析到職位評價的技術過渡 這種 信息橋 包括一套完整的技術 可以認為是職位的簡評估 我們希望能夠突破原有的整體印象在用于職位評價的思路 直接在職位分析板塊和評價因素之間建立聯(lián)系 第一章 焦點9一種體系還是多種體系 在企業(yè)推行職位評價的過程中 進程發(fā)現職位特征的差別性很大 比如營銷職位與研發(fā)職位 那么使用一種體系 一個尺度是否能夠完全體現職位的價值呢 某些職位的部分價值由于在現有因素上不能體現而被低估 這種情況是可能的 根據這種情況 是否有必要建立多重的體系 針對不同職位類別進行職位評價 處理原則 1 如果職位特征差別不太的時候 可以選擇一種體系 2 職位差別比較大時 選擇一種體系比多重體系更有說服力和科學性 職位評價本身是一種相對價值的排序 不存在職位決定的價值量的問題 用同一種尺度應對所有職位本身體現就是一種公平 即使出現部分職位所謂價值低估 那也是一種折中 3 如果需要根本性解決這一問題 可以考慮建立多重的薪酬體系 比如營銷人員的薪酬不是根據職位貢獻計算的 研發(fā)人員也有自己獨特的薪酬體系 那么就不存在職位差別的問題 第一章 焦點10多重體系之間的一致性 不少企業(yè)人力資源管理非常深入 針對企業(yè)內部不同的職位特征 建立了不同的職位評價系統(tǒng) 也選擇了不同的薪酬體系 但是在這一過程中 新的問題出現了 如何保證多種體系之間的一致性 保證體系的公平性 因為企業(yè)內部價值排序如果存在幾種尺度 那么可能出現尺度標準的不一致的問題 處理原則 1 尺度的平衡 或者說企業(yè)內部不同類別職位的價值比較問題在國外是由外部勞動力市場來處理的 比如市場行為認定人力資源類別比事務類別人員價值高 那么在企業(yè)內部要求遵守這一原則 2 在中國 缺乏有效的外部市場機制 而且企業(yè)與外部市場之間的溝通渠道也不是很暢通 所以沒有外部市場的調節(jié)機制 只能是內部邏輯來代替 3 目前可能的處理原則 在對職位進行評價之前 首先根據企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展對職位類別進行評價 再到類別內部進行評價 分二次來保證公平性 4 我們建議選擇一種體系 尤其是再決定基本薪酬的職位評價 第一章 二 職位評價的界定 歷史與發(fā)展 1838年 美國聯(lián)邦政府公務員要求對所有政府部門及其下屬機構的工作進行調查 以保證承擔相似責任與具有相似工作特點的職位能夠擁有相同的報酬水平 美國參議院決定 開展職位分類的管理活動職 從而務分類作為一種職位評價方法開始在美國政府機構廣泛應用 不久擴大到整個公共服務系統(tǒng) 1911年 費雷德里克 泰勒的 科學管理理論 一書誕生 現代管理理論逐漸成為主流 人們對科學管理濃厚的興趣促成了職位評價體系的發(fā)展 直到1922年 職務分類技術在經過卡內基理工大學修改提煉后被應用到私人企業(yè)中 其后的幾十年里 隨著企業(yè)的增加 行業(yè)工會的發(fā)展壯大 以及工業(yè)技術的變革 職位評價技術深入發(fā)展 職務比較技術與要素計點技術被相繼開發(fā)出 今天 大量的職位評價方法在使用之中 其中大部分方法是由專業(yè)公司開發(fā)并通過商業(yè)運作推向市場的 另外 一些大型企業(yè)也開發(fā)出了自己的方法 基本內涵 職位評價是用正式的方法和系統(tǒng)的程序來評價職位對于組織的相對價值 職位評價有兩個基本的目標 第一章 l 比較職位 決定這些職位在其職類中的相對價值水平 這對于人員晉升 職業(yè)生涯規(guī)劃 和人員開發(fā)有著重要的意義 2 比較不同職類中的職位 即比較職類一中職位X與職類二中職位Y的相對價值 若職位A的相對價值高于B 且職位B高于職位C 則職位A的相對價值也高于職位C 在同一個工作系列和同一個職類內對工作排序相對比較容易 在不同職類間比較工作就相對復雜得多 職位評價不僅要找到某一職類內全部工作的排序 還要找到不同職類間不同職位的相對價值大小 職位評價通過將所有職位進行排序來達到這兩個基本目標 由上述基本目標可以得到職位評價的具體目標為 1 為建立客觀合理的工資結構提供基礎2 糾正由于個人關系 員工壓力 機會 組織習慣等帶來的不公平工資 3 為處在不斷變化環(huán)境中的工作提供職位排序的方法 4 提供訴訟程序 處理員工的抱怨 降低員工對報酬的不滿意度 5 為人員晉升準備信息 6 為工資決策和工資談判準備基本信息 可以從兩個方面來看待職位評價 1 測量 2 市場 第一個方面是從心理學和行為學的角度來看的 它將職位評價看作是對工作內容和貢獻的測量與比較問題 以找到它們對于組織的相對價值 側重于客觀 公正 嚴格遵照評價方法和評價程序 第二個方面是從經濟的角度來看 工資作為勞動力的價格是應當由勞動力市場的供求情況來決定的 供過于求的時候勞動力價格低 供不應求的時候勞動力價格高 側重于進行市場薪資調查以決定工資政策 第一章 職位評價就是要在這兩者之間找到平衡 不合理的工資差異會帶來矛盾 職位評價的存在就是為了解決這樣的矛盾 它通過一系列彈性的規(guī)則和程序來構造適當的工作差異 維持合理的職位等級 由于客觀嚴格的測量方法缺少彈性 企業(yè)比較傾向于采用委員會的評價形式和較簡單的傳統(tǒng)的職位評價方法 構成要素 通常 職位評價要包括以下要素 1 一個合適的職位評價方法 2 根據此方法的要求對各項工作進行定義和評價 制定基準工資 3 一個能夠清楚描述整個職位評價過程的程序 4 貫穿整個過程的直接溝通 理解與參與可以增強員工對職位評價的信心 而缺少溝通講會使工作阻礙重重 且弊大于利 流程界定 職位評價是薪酬確定的中間環(huán)節(jié) 從工作分析到工作評價再到薪酬確定正是一個從投入到控制到產出的系統(tǒng)過程 通過工作分析確定職位的特征信息 依據職位的特征信息進行職位評價 確保職位是有價值的 價值是相對的 進而得到職位序列和薪酬標準 以此作為薪酬確定的基礎 參見下圖 第一章 運用系統(tǒng)的工具和方法來決定組織中各項工作的相對重要性 并根據每項各種的不同要求為之建立起合理的報酬標準 第一章 職位評價的流程 職位評價可以由組織內的有關人員來做 也可以交給外部專家 或者由組織成員和外部咨詢專家一同組成的評價委員會來負責 但無論以何種方式進行 職位評價整個過程的成功與否 在很大程度上取決于參與人員客觀冷靜的判斷 更重要的是 職位評價是一個系統(tǒng)的過程 以工作分析為基礎 以工資結構 薪酬制度為目的 要以系統(tǒng)的觀點對待職位評價 使之與兩端緊密銜接 據此 我們把職位評價整個過程分為若干個步驟 見右圖 在開展職位評價工作時可以參考這一流程進行 第一章 1 組織與工作 工作是構成組織的基本要素 不同的部門 不同的職位不能賦予重復的職責或同等的權力 這種一致性是衡量和比較工作相對價值的前提 2 確定目標 職務說明書是職位評價的基礎 設計工作分析與職務說明書時可以有很多種取向 可以基于薪酬 可以基于招募和甄選 或是基于培訓開發(fā) 組織分析 績效考核等等 而通常情況下我們進行職位評價的目的是為了建立合理的薪酬制度 這就需要在開展工作分析和編寫職務說明書時預先確立好目標 以便于在隨后的職位評價階段進行相應調整 使之更好地起到支持作用 3 設計程序 職位評價的程序主要關注兩個問題 1職位評價體系的建立2職位評價體系建立之后的訴訟問題 根據組織規(guī)模的大小和組織自身特點 程序可以相應簡化或詳細 基本上應包括 設計并完成調查問卷 訪談任職者 編寫職位說明書 評價工作 和建立有效的訴訟途徑 出于各種原因 員工很少會在工作分析階段提出異議 而通常是在得知最后結果時發(fā)表意見 這就需要建立起合理有效的訴訟途徑 讓員工有機會反映自己對職位描述和職位等級的想法 從而改進方案并提高員工滿意度 4 進行溝通 要想讓員工對整個職位評價過程有一個正確的認識并積極合作 適當的教育和溝通在是不可缺少的 員工需要清楚地知道這樣做的目的是什么 對某項行動或決定有意見時該找誰 溝通的最終目的就是要確保這些問題得到解決 溝通方式可以選擇個別會面 或者發(fā)放編有清晰內容的小冊子 其中可以考慮包含以下信息 解釋為什么要進行職位評價 目標 簡明介紹將會使用到的職位評價方法 第一章 解釋如何填寫調查問卷及其作用提供職位說明書模型說明職位評價的結果將會以何種方式反映到個人工資中去描述訴訟途徑下列人員通常是需要進行溝通的主要對象 人力資源管理人員直線管理人員工會主要代表所要涉及的員工或團隊職位評價項目的審查人員 5 明確組織特點 組織是一個復雜的系統(tǒng) 各項工作之間關系密切 在考察組織每項工作之前 最好先對整個系統(tǒng)有所了解 這包括組織的歷史 現狀 發(fā)展方向 組織戰(zhàn)略 組織結構 關鍵產品和市場 生產流程 等等 6 職務描述 職務說明書是職位評價的起點 是職位評價成功的關鍵 在這一階段 可以對已有的職務說明書進行調整 讓其支持職位評價 更好地服務于薪酬設計這一目的 任何有可能導致誤解的內容都要進行修改 確保任職者 直屬上級 和職位評價人員對職務說明書內容的正確理解 7 評價工作 選擇適當的方法進行職位評價 在本書第三章中詳細介紹了現階段一些常用的職位評價方法 對各方法的優(yōu)缺點加以比較 并概括了企業(yè)選擇方法時應考慮的原則 8 給工作排序 這是整個職位評價流程的最后一個步驟 當所有有 關人員都認為工作排序已基本上可以反映組織各項工作之間的相對價值時 就可以以此為基礎設計工資結構和薪酬制度了 特殊情況下 某些職位的排序可能缺少合理性 建議這時候仔細檢查職位評價流程 并將此職位與其緊鄰職位進行比較 必要時對職位評價結果做出適當調整 第一章 評價要素確定原則 如何對職位進行比較是組織中的雇員和管理者都關心的問題 然而 為了能在組織中實現 同工同酬 的原則 有必要制定一些定義清晰的標準來作為比較的基礎 因此 確定職位評價要素成為職位評價關鍵的一步 盡管大多數人已經認識到在職位評價中選擇適當的評價要素的重要性 卻很少見有關于要素選擇的確定先例可供參考 這些問題可以通過系統(tǒng)地選擇并構造恰當的職位評價要素來解決 調查表明不同的職位評價計劃會使用不同的要素排列 在一項職位評價計劃中通常應用5 10種要素 有必要事先確定應包括那些要素和排除那些要素 大多數評價方法依賴評級委員會和任務組的判斷來選擇評價要素 然而 如果詢問相關人員為什么選擇這些標準 他們可能會難以給出清晰地解釋 下面將從兩個方面討論這個問題 1 構建反映職位評價相關方面的足夠數量的要素群 2 從給定的要素群中選擇要素 為了系統(tǒng)地選擇工作評價要素 需要相應的選擇規(guī)則 一個選擇規(guī)則定義了一個集合 把這個規(guī)則應用到要素的備選集中 我們就能確定哪些要素屬于這個集合而哪些不屬于 基于統(tǒng)計的和內容方面的考慮 我們將介紹兩種選擇規(guī)則 這些規(guī)則在工作評價中都是可行的 第一章 1 統(tǒng)計選擇原則工作評價的目的在于建立一個精確的 清晰的等級序列 這就需要選擇出來的評價要素是可靠的 且這些要素要有足夠的彈性 這樣就不需要賦予它們不同的權重 要素間特定的相關關系使得職位等級既直觀又特殊因而不需要使用不同的權重 可靠性是指測量工具的準確性 它是測量的基本原則 如果測量結果不隨時間的推移而改變 不隨人員的變化而變化 那么它就是客觀可靠的 可量測性是指要素間要有一定的相互關系 這種關系使得測量成為可能 那么我們該如何選擇具有可測量關系的要素呢 這要取決于數學的單調屬性 這里我們把要素分為三組 單調的 多調的和非相關的 在單調性這組中的要素比較便于量測 兩個要素的單調相關關系是指一個要素的等級有上升 下降 趨勢時 另一個要素的等級也上升 或下降 例如 我們有知識和經驗這兩個要素等級的關系 表1顯示出隨著一個要素等級的增長 另一個要素的中值也增長了 我們從回歸曲線中會更加清楚地看到這兩個要素之間的關系屬性 知識和經驗的百分比回歸圖如圖1 回歸的模式幾乎完全是一條直線 它說明隨著經驗等級的上升造成了平均知識等級的上升 相似的關系也存在于行動力和判斷力 公眾聯(lián)絡和表達能力 判斷力和表達能力等要素中 正值單調關系 第一章 表1 圖1 第一章 多調性關系 當一個要素的等級傾向于上升時 另一個或許沒有下降 當另一些要素的等級增長到一個特定的點 關系發(fā)生了變化 一個要素等級的增長伴隨著其它要素的下降 我們稱要素間的這種關系為多調性關系 在手工靈巧性要素和經驗要素中存在多調性關系 手工靈巧性和經驗等級的回歸曲線的形狀如圖2 是多調的 當經驗上升到范圍的中點時 手的靈巧性略微下降 而后它改變了它的趨勢開始上升伴隨著經驗的進一步上升 這一類的關系也可以在冒險性和體力勞動這兩個要素中發(fā)現 圖2多調關系 第一章 無關性 當一個要素等級的分布和其他等級的所有范疇或多或少一樣時 這些反應就是無關的 這種回歸的形狀具有直的水平線 圖3說明了這三種關系 這些關系可以在工作環(huán)境和其他要素之間發(fā)現 圖3無關性 區(qū)分這三種關系對于職位評價具有特殊的意義 單調性的要素可以代表任務水平的要求 當我們從低水平的工作上升到更高一些時 這些要求隨之增長 并且其中一個要求的增長往往伴隨著其他要求的增長 相對于普通助理的工作 監(jiān)督者的工作通常要求更多的知識 直覺 行動力 判斷力 表達力和更多的與他人進行溝通的能力 直覺的增長伴隨著判斷力的增長和表達能力的增長 多調性的要素例如冒險 手工靈巧性或者體能 相對于任務水平來說是多調的 低水平的工作如看門人 傳信人等等 在這些要素上 第一章 是低分 中等水平的工作得到更高的分數 管理和更高水平的教授工作不必具有更多的體能或是手工靈巧性 多調性要素可能描述了同某些特定的職位序列的任務水平要求 例如在更復雜的制圖術中 更高水平的手工靈巧性就是必須要求的 而在其他的工作流程中 在更低和更高的工作之間手的靈巧性水平或是類似要素可能會沒有差異 多調性的要素在特定的工作流程中對于確定職位等級會很有用 這些要素如體力勞動或是冒險性可能會被考慮作為特殊的補償 他們不適合與日常的工作流程或者職業(yè)組合中的工作進行比較 非相關性要素不適合用于職位排序 傳統(tǒng)的要素分析程序早就認識到了這一點 如果某項要素和職位的各個方面沒有聯(lián)系 這項要素是不可能和職位排序有關 因而可以不計入考慮之列 在考慮了這三類的要素的關系后 可以推斷出單調性相關要素最適合用于工作評估 通常 職位評價使用這些單調性要素 2 內容選擇原則選擇要素內容要基于三個原則 工作表現 層級差異 和代表性 1 工作表現 職位評價是在評價與該職位有關的工作 只有那些能夠描述工作任務的要素才能夠作為評價要素 其它的因素 如對任職者本身的評價 任職者能力和性格特征的評價 或者對勞動力市場等外部因素的評價都無法作為職位評價的內容 2 層級差異 給職位排序的時候 要用所有的評價要素對職位逐一做評價 每一個要素都要分為若干層次 這些層次是由高至低排列的 3 代表性 對于特定的職業(yè)來說 某些要素可以決定職位的等級 如在打字員這個職業(yè)中從準確性和速度的高低就可以判斷出職位 第一章 的高低 企業(yè)中普通職位對判斷力和決策能力的要求較低 而高判斷力高決策能力的職位通常是管理職位 這樣 那些不具有可靠性的要素首先被剔除在職位評價要素之外 然后再從中剔除與工作表現不相關的要素 如教育這一要素具有可靠性 但是卻與工作表現無關 不能作為職位評價的要素 最后找到具有代表性的要素并分層分級 現實技術 非解析式的評價方法非解析式的方法將整個工作拿來進行比較 解析式的評價方法解析式的方法將工作分解成許多個因素 賦予每個因素一定的權重 量化成分數 然后對最后得分進行比較 多數組織會考慮外包給外部專業(yè)咨詢公司或者職位評價專家來完成這一工作 雖然這并不意味著職位評價這項工作一定要由專業(yè)公司來做 但職位評價技術所需要的大量數學技巧和統(tǒng)計技術是行為科學所缺少的 而正是這些數學工具為確立制度提供了可靠的量化了的依據 同樣 在工資結構設計方面 外部的專業(yè)公司也向企業(yè)提供了相當數量的專家能手 這些專家為企業(yè)的職位評價和工資結構設計可行方案 而人力資源管理者們多負責日常工作 價值和局限 組織考慮是否引入職位評價計劃的時候 應該充分考慮到職位評價的價值和局限性 1 職位評價的價值主要在于 1 職位評價能夠用系統(tǒng)的方法對職位進行比較 從而找到職位的相對價值排序 為建立公平合理的薪酬體系提供了基礎 2 可以解決現有的不公平現象 并預防出現新的不公平 3 為雇員與管理層之間的討價還價提供了可依據的科學框架 討價還價的內容可以從工資原則 總體的工資結構 工資水平 附加工資入手 而不再是空對空的討論 4 提供了處理員工抱怨的方法 正常情況下員工抱怨會在系統(tǒng)建成后逐漸減少 未來的影響因素 職位評價方法趨向于簡單易懂 更加容易被理解和接受 組織更多的是根據自己的組織文化和需要選擇可行方案 職位評價方法個性化 減少方法中由干擾因素而帶來的結果上的差異 這是一個不斷的試錯過程 信息技術在職位評價過程中得到更多的應用 關注職位評價程序的公開性 合理性 以及如何對過程和結果進行有效溝通 第一章 5 新工作崗位的報酬標準可以由系統(tǒng)來決定 避免了組織成員產生不公平感的危險 6 組織成員可以很容易地理解到如何才能在現有條件下獲得更高的收入 知道選擇何種工作可以獲得更高的收入 2 職位評價也會帶來一些問題 1 為了使職位評價的結果可靠有效 應當引入適當的方法來減少職位評價人員的主觀判斷帶來的影響 為了做到客觀地設計計劃和分析資料 評價人員需要對職位評價技術有深入的理解 2 職位評價不可能決定全部薪酬 因而要將職位評價整和到一個大范圍的薪酬決策中去 另外 為了使職位評價更加有效 要將其融入到整個人力資源管理系統(tǒng)中去 人力資源管理的其它行為如績效考核 人員選擇和人員培訓等緊密對接 3 拒絕執(zhí)行職位評價結果的現象也有可能發(fā)生 這種拒絕來自多方面 企業(yè)高層和權利持有者擔心可能會擔心失去對組織的影響力 組織成員可能會擔心他們的工作被排在后面從而自己被降級 在這些壓力下維持新的工資結構會變得很困難 而且 來自各方面的壓力會破壞平衡 引發(fā)新的不公平感 4 職位評價和工資決策還要考慮到勞動力市場 勞動力市場處在不斷的變化之中 這就引發(fā)了一系列的問題 勞動力市場供不應求 職位報酬較高 勞動力市場供過于求 職位報酬較低 如果某一個職位在勞動力市場供不應求的情況下得到了較高的報酬 那么當勞動力市場變化到供過于求的時候 它有沒有可能降低報酬減少多余人員呢 對于處于不穩(wěn)定的勞動力市場上的工資政策來說這是一個很大的問題 這就要求職位評價方法要有足夠的彈性 以適應組織的動態(tài)變化 從而為不斷變化的職位提供可靠有效評價的方法和依據 大多數公司都部分地把每項工作對組織的相對價值或重要性作為薪酬比率的基礎 工作價值一般要通過諸如技能水平 努力 責任和工作條件之類的重要因素去評價或評定工作加以確定 職務分析所提供的信息被用作工作價值評價的基礎 職務分析信息可能來自3個范疇 工作內容 工作背景和任職者的必要條件 工作內容指任職者的工作活動 即任職者在工作中實際做什么 工作背景指完成工作時的條件和這些工作對任職者的要求 工人對比要條件指成功地完成該工作所需要的工人資格 其中工作背景信息是確定薪酬比率所必須的職位評價分數的重要信息來源 職務分析對職位評價的要求 職位評價中存在的主要問題使評分的主觀性 這將導致評分的不準確和不可靠 要使主觀性降到最低程度 評價工作所使用的評定量表必須被明確界定 并對評估者進行完整培訓 使他們達到可以完全熟練地運用職位評價技術的程度 此外 必須給評價者提供完全 準確 最新的工作描述 職位評價判斷必須準確和公正 因為每個員工所得到的薪酬都要受到它的影響 下表列出了為確保職位評價的準確性與公正性所應達到的標準 職位評價標準 第二章 第二章職位評價的技術 最常見的職位評價技術包括以下四種 職位分級法 職位分類法 要素計點法和因素比較法 一 職位分級法 是指由經過培訓的有經驗的測評人員 依據對職位所承擔責任 困難程度等基本情況的了解 通過比較每兩個職位之間的級別關系 重要程度 來確定所有職位序列的一種方法 二 職位分類法 是指通過建立明確的職位等級標準 將各個職位劃入相應等級的一種方法 其前提是在不同等級的職位對技能和責任要求不同 在這一顯著特點的基礎上 將職位劃分出一套等級系統(tǒng) 三 要素計點法 是指通過對特定職位特征的分析 選擇和定義一組通用性評價指標并詳細定義其等級作為衡量一般職位的標尺 將所評價職位依據各個指標打分 評級后 匯總得出職位總分 以這種標準來衡量職位的相對價值 四 因素比較法 是指根據職位的通用的工作特征 定義職位的評價項目等級 并以此評價關鍵職位 由于關鍵職位應得報酬是可知的 那么在評價其它職位時 只要與關鍵職位的各個項目進行比較 就可以得出各評價項目應得的貨幣價值 職位評價的基本技術可以從兩個維度劃分 根據所使用的分析方法可以分為定量的方法和定性的方法兩類 其中 定性方法分為職位分 在第一章我們介紹了職位評價的概念 內涵和歷史發(fā)展 這一章我們將聯(lián)系企業(yè)實踐 闡述在企業(yè)中進行職位評價的幾種基本技術方法 一 職位評價的基本技術 第二章 級法和分類法 主要是針對于工作間的比較 而不考慮具體的職位特征 定量法分為要素計點法和因素比較法 主要側重于對職位特征的分析 詳盡闡明職位評價項目及其等級定義 可以確定每個職位的評價分值 以此進行比較 屬于定量的研究方法 根據所使用的比較方法也可以分為兩類 即將工作與工作進行比較的方法和將工作與某些尺度進行比較的方法 其中 在因素比較法和分級法中 通過直接進行工作之間的比較來確定職位序列 屬于直接工作比較法 在要素計點法和分類法中 將工作與某些尺度 如等級尺度和工資尺度 比較 以形成職位序列 屬于工作尺度比較法 一 分級法的具體實施步驟如下 1 編寫工作職位概要 系統(tǒng)的職位分級要求具備詳細的工作職位概要及其分析資料 這是因為測評人員不可能一開始就熟悉各職位的工作任務 即使測評人員認為自己了解各職位情況 也應該首先仔細地閱讀工作職位概要 才有可能最后把它們分成等級 工作職位概要一般包括 職位名稱 工作任務和工作條件 2 選擇測評人員 需要選擇一組受管理部門和工人認可的人員 一些是管理部門推薦的 一些是員工代表 他們應該接受有關測評方法的培訓 消除偏見 一些是員工代表 他們應該接受有關測評方法的培訓 消除偏見 對各職位工作有一般性的了解 在一個大的組織機構中 選擇這類人員比較困難 而且 在大的機構中 各部門內部較低層次的測評比較容易 一旦涉及部門之間工作職位的比較和評價 并把全部職位進行分級就困難一些 3 制定測評準則 測評人員也是在某職位任職的人員 必須克服因本職工作職位的選擇和職位任職特點形成的偏見 對全部工作職位的測評有一個公正的態(tài)度 測評人員應選擇一組測評項目 確定自始至終的程序 測評的項目可包括工作的困難程度 工作責任等 一旦工作職位說明齊備 即可從中選擇出測評的項目 第二章 二 分級法 工作職位概要 選擇測評人員 確定測評準則 進行職位分級 形成職位序列 4 實施職位分級 進行工作職位分級 可以采用卡片法 紙板法 配對比較排列表法 輪流排序法對各個職位進行對比 5 形成職位序列 職位評價的最終結果是要形成所有職位的等級順序即職位序列 由于分級法是一組測評人員相對獨立地進行工作 所以 為了確定最終的職位等級順序 就必須把各測評人員的測評結果綜合到一起 根據綜合分數進行比較 二 幾種常見的分級方法分級法它主要包括以下幾種方法 卡片法 紙板法 配對比較排列表法 輪流排序法 卡片法是分級法中最簡單卻很有效的方法 在這種方法中 評價者需要進行如下步驟 1 把每個要比較的工作名稱分別寫在一張卡片上 將所有卡片放在一起 2 從這些卡片中選取兩張進行比較 選取兩者中較好的 3 在手里面拿住好的 把不好的放到新的一堆中 4 再選擇另一張卡片 將其與手中卡片比較 選擇好一些的 將不好的放在新的一堆中 配對比較排列表法 輪流排序法 卡片法 紙板法 卡片法 第二章 5 如此下去 直到最開始的那一堆卡片都取完了 6 握在手中的卡片就是價值最高的職位 7 持續(xù)這種過程直到每堆卡片都選出最好的一個 這樣 就給所有職位進行了分級 此外 還可以增加一個步驟 以消除評價者的主觀偏見 那就是將整個程序再重復一遍 從第二步開始 職位評價者可以選擇較不重要的卡片 最后會得到一個從低到高的排序 這種相反的程序也應該得到相同的職位序列 如果有差異的話 就要進一步比較 紙板法的具體做法是在每一個紙板上寫上其代表的要比較名稱或項目 將名稱按一定規(guī)則排列代表著一種選擇 其具體步驟如下 1 選取紙板 2 在每一個紙板上對特定內容或名稱排序 排序被視為一種選票 3 將各個名稱獲得的排序的紙板分別放在一起 4 計算每一堆的紙板數就可以完成比較 再重復以上步驟 用新一堆代替原來的一堆 進行第二輪比較 5 持續(xù)這種過程直到每堆卡片都選出最好的一個 這樣 就給所有職位進行了分級 第二章 紙板法 選取紙板 進行投票 紙板歸類 統(tǒng)計排序 紙板法的統(tǒng)計結果示例如下 當允許平局出現時 評價者可以將每個紙板剪成兩板每半都放置相應的堆中 這些意味著平局時 每個名稱只得半點 紙板比較法經過發(fā)展 形成了一種表格 其中 所有要比較的職位 分別被列在表格的各行列中 這種表格就是所謂的配對比較排序表 下表提供了一個配對比較排列表的例子 在其中所有的職位都進行了比較 配對比較排列表法 第二章 當行的要素比列的要素重要時 就在行和列到交叉的空白處劃 獲得 最多的職位 是最有價值或最重要的 或者說有某些特值高于其他職位 如果 這種方法也允許平局的話 用 O 表示平局 它代表半點 也可以計算每個職位的最后得分 當有很多人對各種工作按這種方法獨立的評價時 每個人評價的結果可以進行加總 然后除以評價者人數 也可以進行比較 輪流排序法理解起來比較簡單 但操作起來比較復雜 在這種方法中 評價者將所有工作排在一張紙上 然后依據以下操作步驟執(zhí)行 1 首先 評價者先判斷出在所有工作中價值最高的一個 將工作名稱寫在另一頁紙上的第一行 然后將原來那頁紙上的工作劃掉 2 然后 判斷在所有工作中價值最低的一個 將它的名字從原來那頁紙上劃掉 將工作名稱寫在另一頁紙上的最后一行 3 以此類推 第三步 就是在剩下工作中選擇價值最高的 4 第四步 選擇價值最低的 整個過程一直持續(xù)到所有工作都進行了排序 下面列出了20個工作用輪流排序法進行比較 輪流排序法 最高等級工作 剩余最高工作 剩余最低工作 最低等級工作 第一步 第二步 第三步 第四步 第二章 一 分類法的具體實施步驟如下 1 收集職位資料 為了劃分職位的等級 必須掌握每一職位的詳細資料 每一個職位有關工作任務和義務的說明材料應事先準備出來 在測評項目確定之后 有關這些測評項目的職位說明材料也應準備好 2 職位分類 在收集了必要的工作職位概要和其他有關資料的基礎上 將各個職位劃分為職業(yè)群 例如 工程 醫(yī)務 管理等職業(yè)群 然后 將職業(yè)群進一步劃分為職位系列 例如 建筑工程師 攝影制圖師 制圖員 會計師 出納員 護士等系列 然后 再將各職位系列進一步劃分為職位等級 某一特定的職位等級中所包含的各種工作職位應遵循這樣的原則 它們的工作任務 義務和責任大體相當 以至于可使用相同的等級序號 它們將被納入同樣的人事管理目標之中 包括支付大體相當的工資 3 編寫職位等級說明 在每一職位系列中劃分職位等級相對容易 問題是 按照不同程度的職位工作義務和責任 在某一系列中設多少職位等級 或者具體說 在計劃人員 裝配工等人員中設多少職位等級 通過專家們在每一特殊領域的合作和磋商 在每一職位系列的職位分類結束之后 下一個問題就是 比較不同職位系列和不同職業(yè)群的職位等級 以最終確定整個機構職位總體分類的各等級 為此目的 就要準備一套總體職位等級說明或職位等級概要 三 分類法 收集職位資料 進行職位分類 編寫職位等級說明 劃分職位等級 第二章 第二章 對于每一個等級都應編寫一個簡要的說明 以便為具體決定把某一職位劃入某一等級提供指導標準 職位等級說明中應包括工作的任務 類型和特點 例如 在直接監(jiān)督之下從事辦公室 經營或財務方面的簡單的例行工作 在一般監(jiān)督下 在辦公室 經營或專業(yè)技術領域從事困難的 負有責任的工作 要求受過相當的訓練 具有專業(yè)方面廣泛的工作知識和經驗 在局部領域運用獨立的判斷從事工作 在這一階段 職位等級的數目需要能容納已確定的各個職業(yè)群 而且也依賴于工作任務的范圍 種類以及機構內部的工資和晉升政策 還需要與工會或員工代表進行經常性的磋商之后確定 一般說來 設置7 14個等級即可適應大多數工作職位 當然 不同的職業(yè)群在等級數目上可能是不同的 如 生產職位可設9個等級 專業(yè)技術職位可設10個等級 管理職位可設14個等級 因此 機構內應成立一個有管理部門和工人委員會或工會組織的代表組成委員會 從事確定職位等級數目和職位等級說明的工作 4 劃分職位等級 在職位等級數目和說明準備好之后 應把機構內部所有的職位 職位劃入適當的等級之中 可以把工作冊位概要與