企業(yè)關(guān)鍵績效指標設(shè)計探討.docx

企業(yè)關(guān)鍵績效指標設(shè)計探討論R企業(yè)的關(guān)鍵績效指標設(shè)計【摘要】：績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，績效考核是績效管理中最重要的一環(huán)，而關(guān)鍵績效指標的設(shè)計，是企業(yè)在績效考核時常用的一種方法。但是在實際應(yīng)用中，很多企業(yè)卻不知道如何清楚正確的設(shè)計出具有實用價值的考核指標體系。雖然深知傳統(tǒng)的“德能勤績”的考核方法有很大的弊端，但是又不得不繼續(xù)實施著“以德考人”“以忠心考人”“以苦勞考人”的考核方法。本文將理論知識與實際應(yīng)用相結(jié)合，對R企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計提出了逐步分解的方法。本文的闡述思路是：首先闡述關(guān)鍵績效指標考核的理論基礎(chǔ)，然后分析了當前R企業(yè)進行關(guān)鍵績效指標設(shè)計時存在的問題以及問題出現(xiàn)的原因，最后在前兩部分理論論述的基礎(chǔ)上，結(jié)合R企業(yè)的實際情況，對R企業(yè)如何進行關(guān)鍵績效指標設(shè)計給出了明確的方法。【關(guān)鍵詞】：績效、績效考核、關(guān)鍵績效指標一、關(guān)鍵績效指標的理論基礎(chǔ)1、 績效、績效管理與績效考核績效，英文Performance，從管理方面說，它是企業(yè)期望達到的一種結(jié)果，是企業(yè)為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標而體現(xiàn)在各個不同層面的有效輸出；從經(jīng)濟角度來講，員工做出了績效，企業(yè)才有可能付出相應(yīng)的薪酬來回饋員工，是企業(yè)與員工之間的一種對等的承諾關(guān)系。績效管理，眾多研究人力資源管理領(lǐng)域的專家學(xué)者給出了諸多不同的定義和解釋，但都共同的表示出：績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)的核心，在提升企業(yè)價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標方面發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的載體，并在指導(dǎo)人力資源其他的幾個模塊工作上實現(xiàn)了對接。而績效考核，是績效管理具體實施的一種正式的評估制度，它通過系統(tǒng)的方式方法來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作成績，是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果會直接涉及到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏。2、 什么是關(guān)鍵績效指標在現(xiàn)代的企業(yè)績效管理中，人們開發(fā)出了多種績效考核方法和工具，有目標管理法、平衡計分卡、標桿管理法、關(guān)鍵績效指標法等。而關(guān)鍵績效指標的考核方法，由于其與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密的匹配程度以及超強的可操作性而被企業(yè)廣泛應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標，(簡稱KPI，Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的指標。關(guān)鍵績效指標體系是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解而形成的可操作性相對較強的指標體系。通過分析，我們可以歸納出關(guān)鍵績效指標體系的幾個特點：（一） 戰(zhàn)略導(dǎo)向性。關(guān)鍵績效指標是對企業(yè)的戰(zhàn)略進行自上而下的層層分解而得到的戰(zhàn)略性指標體系，是對每個部門、每個崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。因而，關(guān)鍵績效指標應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)的重點。（二） 關(guān)鍵性。即挑選出來的指標必須是對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有關(guān)鍵性的作用，有最緊密最直接的因果聯(lián)系，否則它就失去了它的現(xiàn)實意義。（三） 可量化的。不能度量的東西，就難以管理，關(guān)鍵績效指標必須抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。3、 設(shè)計關(guān)鍵績效指標對于企業(yè)的實際意義關(guān)鍵績效指標的幾個明顯特征，使得它在企業(yè)的績效管理中具有非常大的實際意義：（一） 關(guān)鍵績效指標是連接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的橋梁績效指標是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的充分必要條件。在績效管理的過程中，戰(zhàn)略目標分解和細化后，得到的關(guān)鍵成功要素就是關(guān)鍵績效指標，它將企業(yè)內(nèi)部活動與戰(zhàn)略相結(jié)合，一方面企業(yè)通過全員貫徹執(zhí)行、全員溝通來落實關(guān)鍵績效指標，另一方面，通過對績效考核結(jié)果的反饋，員工和管理者能夠知曉上一周期工作中存在的需要改進的地方，從而有針對性的采取行動，在以后的工作中規(guī)避這些短板。（二） 關(guān)鍵績效指標對員工具有引導(dǎo)和激勵的作用它激發(fā)了員工的內(nèi)在驅(qū)動力，引發(fā)員工的成就動機。它將企業(yè)感受到的外部市場的力量內(nèi)化，引導(dǎo)員工向著完成組織目標的方向努力。員工在工作時可以感受到自己工作的價值，知道自己做哪些事、哪些行為可以得到物質(zhì)獎勵。（三） 使企業(yè)明確工作重點，降低管理成本關(guān)鍵績效指標是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而設(shè)定的。依據(jù)關(guān)鍵績效指標進行戰(zhàn)略管理，企業(yè)可以明確工作重點，進行有效率的資源配置，提高工作效率，從而達到降低管理成本的效果。二、當前企業(yè)進行關(guān)鍵績效指標設(shè)計時存在的問題1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能有效的分解企業(yè)的目標不能有效分解的原因是多方面的：第一，企業(yè)本身目標不清晰，搖擺不定，總是以市場為導(dǎo)向，忽視內(nèi)部的人員管理；二，企業(yè)的目標沒有分解到關(guān)鍵績效指標上，反而以各部門工作內(nèi)容為導(dǎo)向，通過工作分析，根據(jù)崗位職責(zé)來確定關(guān)鍵績效指標。本來應(yīng)該是自上而下的分解目標，卻變成自下而上的反推。這種以工作分析為基礎(chǔ)，由下而上的關(guān)鍵績效指標體系不能準確的反映企業(yè)的目標和愿景，也不能有效的反映目標的實現(xiàn)進度，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略成為紙上談兵。2、考核結(jié)果的評估不清晰在實際的績效考核工作中，考核的結(jié)果經(jīng)常沒有一一反饋給被考核者，許多員工既不清楚自己的工作產(chǎn)出是什么，也不清楚自己的工作與公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)之間有什么樣的聯(lián)系。所以在日常工作中，他們不知道怎么做才算是很好的完成了工作任務(wù)，也不知道怎么做才是符合工作標準和要求。3、關(guān)鍵績效指標的量化和權(quán)重確定困難關(guān)鍵績效指標的量化是為了考核，而權(quán)重就是指標所占的比重，前提是需要先把指標量化。指標的量化和權(quán)重是相互關(guān)聯(lián)的?？茖W(xué)合理的指標權(quán)重，讓員工在工作中有重點，與企業(yè)的關(guān)鍵成功因素也相符，整個組織的績效會大范圍的提高，而不合理的指標權(quán)重，會讓員工有抵觸情緒，覺得有的指標無法完成，有的指標完成了又對于漲工資、晉升沒有意義。長期發(fā)展下去，員工就會置指標而不顧，企業(yè)的戰(zhàn)略也就沒法完成。 三、企業(yè)如何進行關(guān)鍵績效指標設(shè)計以我所在的R企業(yè)為例，過去，公司因為規(guī)模不大，人員不多，公司的年終考核除了市場銷售部和生產(chǎn)部有明確清晰的考評指標以外，對于其余的職能部門大多是憑著日常印象和所謂的“苦勞”“員工工作年限”“資歷”“忠誠度”等等來進行考核的。雖然中間采用伯明頓績效考核方法也實施過一段時間的考評，但是收效甚微。隨著公司逐步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)越來越多，規(guī)模越來越大，過去的方式方法已經(jīng)無法滿足公司的需求，內(nèi)部溝通越來越不順暢，員工離職率增加，員工與企業(yè)間的勞動糾紛事件也有所上升。在這種情況下，公司只有改變績效考核的制度，推行清晰明確的關(guān)鍵績效指標考核體系，才能適應(yīng)發(fā)展的腳步。我認為，我們可以從以下的方法著手：1、 做好關(guān)鍵績效指標的基礎(chǔ)工作（1） 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標首先，與公司各位高管進行多次溝通，明確了公司的短期目標與長遠的戰(zhàn)略目標是什么。（2） 取得公司管理人員以及員工的理解與支持設(shè)計和推廣KPI需要高層管理者的認同，同時也需要公司各層級管理人員以及員工的理解配合 。我們可以提前與高管一一單獨溝通，然后在正式的高管會議和中層管理會議上，向管理人員闡述KPI考核的優(yōu)勢，實行之后會帶來的變化與好處，以及實施過程中可能遇到的問題，需要得到他們哪些支持。同時希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績效考評的各種制度和程序。 針對基層員工，一方面通過中層管理者、基層管理者們在員工中的影響力和引導(dǎo)力，去引導(dǎo)員工認識KPI，了解KPI，另一方面通過企業(yè)文化宣傳等各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后在公司的職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用。（3） 培訓(xùn)中層管理者和各位主管實際的關(guān)鍵績效考核時，中層管理者和各個主管是考評者，因而必須在前期對他們進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)，端正他們的認識，幫助他們掌握考評技術(shù)方法和技巧，使他們每個人都成為積極、有效的考評者。（4） 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，梳理組織架構(gòu)圖，提高信息化如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，組織架構(gòu)不合理，很難對績效指標進行分解落實。同時為了保證績效考核過程中各項數(shù)據(jù)、資料的準確性、完整性，公司也應(yīng)提高信息化水平，如實施OA系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等。2、 構(gòu)建公司層面的KPI首先綜合運用平衡計分卡（BSC）和魚骨圖的方法將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，找出業(yè)務(wù)重點，得出關(guān)鍵成功因素。企業(yè)的內(nèi)部考核指標有很多，如營業(yè)收入、凈利潤、繳納稅金、資產(chǎn)保值率、應(yīng)收賬款、員工工資水平及金額、綜合成本與費用等等。我們根據(jù)BSC ，從客戶、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度對KPI進行歸類，這樣就形成了企業(yè)級KPI指標庫。 根據(jù)BSC理論的先驅(qū)和實踐倡導(dǎo)者卡普蘭和諾頓建議，KPI的個數(shù)一般控制在512個。3、確定部門KPI（1）確定部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；（2）確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段； （3）確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。4、確定崗位的KPI例如，人力資源管理人員，由于其部分工作無法用數(shù)據(jù)或有形的產(chǎn)品來衡量，采用定性評分的方法又容易受主觀因素影響，導(dǎo)致考核流于形式。但我們可以將定量與定性相結(jié)合，從以下渠道獲得關(guān)鍵績效指標： 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。 第三，對部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性。5、舉例人力資源管理人員的關(guān)鍵績效指標設(shè)計首先必須跟公司的戰(zhàn)略目標掛鉤，確定人力資源部在幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中所起的作用，找出關(guān)鍵的成功要素，然后將這些要素層層分解，把部門的關(guān)鍵績效指標提取出來，進而根據(jù)人力資源的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人員規(guī)劃等模塊分解為每個崗位人員的關(guān)鍵考核指標。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于中國制藥行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，那么，人力資源部的績效目標必須定位于國內(nèi)領(lǐng)先，要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位：人員素質(zhì)、招聘渠道、最新的行業(yè)培訓(xùn)、領(lǐng)先的薪酬水平、暢通的員工溝通機制。而人力資源人員的職責(zé)決定了我們的關(guān)鍵績效指標應(yīng)該圍繞著“人員素質(zhì)”而展開。包括招聘高素質(zhì)的人才、通過培訓(xùn)不斷提高員工的能力、采用先進有效的績效考核方式方法、實施高水平的薪酬政策等。由此我們可以確定，HR某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標體系為：1人員流失率（一定周期內(nèi)流失的人員數(shù)/公司員工總數(shù)）2人員增加率（【本期期末員工數(shù)-上期期末員工數(shù)】/上期期末員工數(shù)）3培訓(xùn)完成率（周期內(nèi)人力資源培訓(xùn)次數(shù)/計劃總培訓(xùn)次數(shù)）4考核工作完成的及時性、準確性（將實際考核完成情況與計劃的考核情況進行對比） 5薪酬總量控制的有效性（一定周期內(nèi)薪酬發(fā)放的總額/計劃薪酬發(fā)放總額）除此以外，根據(jù)人力資源管理人員的工作任務(wù)狀況，還可以將企業(yè)文化活動組織情況、人員的結(jié)構(gòu)比例、員工發(fā)生勞動糾紛情況等作為定性的關(guān)鍵績效指標。6、權(quán)重問題當前，在企業(yè)中普遍流行的確定權(quán)重的方法是AHP（Analytic Hierarchy Process），即層次分析法，AHP首先要確定的是業(yè)績、技能、態(tài)度、強度這四大類指標的權(quán)重，然后再用同樣的方法確定每一大類指標內(nèi)部各個分指標的權(quán)重。所以，只需了解大類指標權(quán)重如何確定即可。如果用a、b、c、d分別代表以上四個類指標，某步驟為：1、選定兩兩對比的賦值表。常用的賦值表有五級分制、七級分制及九級分制等，可根據(jù)實際需要選取。2、根據(jù)賦值表得出判斷矩陣。對于規(guī)模較大的企業(yè)更實用賦值的方法是問卷調(diào)查法，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性，制定出得到大家普遍認可的結(jié)果。因為對于績效考核而言，大家覺得公平合理是非常重要的。判斷矩陣是計算權(quán)重的基礎(chǔ)，如果得不到廣大員工的認可，計算出的權(quán)重肯定會大打折扣。3、利用求解特征根的方法計算出a、b、c、d的具體權(quán)重。目前可以在計算機上利用excel進行計算，比較方便。4、進行一致性檢驗，保證權(quán)數(shù)分布的合理性和可靠度。6、如果a指標細分為a1、a2、a3、a4等，重復(fù)上面的步驟就可以得出各分指標的權(quán)重了。7、數(shù)據(jù)處理。四、參考文獻（1）企業(yè)人力資源管理師（二級），中國勞動社會保障出版社，第三版，第四章績效管理