一點(diǎn)管理咨詢企業(yè)培訓(xùn)策劃方案.doc

成都一點(diǎn)管理企業(yè)有限公司企業(yè)培訓(xùn)策劃方案隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，在組織人、財(cái)、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛的認(rèn)識(shí)到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分發(fā)揮人力資源以做好工作，員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為，不同組織間的競爭即成為人才的競爭，這一點(diǎn)已經(jīng)達(dá)成識(shí)。中國的高校走出的學(xué)生參加工作以后需要不斷通過培訓(xùn)來求得自身的發(fā)展，也是企業(yè)培養(yǎng)員工必須經(jīng)過的培訓(xùn) 中國高校畢業(yè)的大學(xué)生參加工作以后理論知識(shí)與實(shí)戰(zhàn)脫節(jié)很多，需要接受新的培訓(xùn)來擬補(bǔ)自身的不足，這使企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)員工的重要性。認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性不等于就能做好培訓(xùn)工作，因?yàn)榕嘤?xùn)工作的完成需要完整的培訓(xùn)方案，才有好的培訓(xùn)效果，但要取得好的培訓(xùn)效果，則必須要有好的培訓(xùn)方案。如何設(shè)計(jì)企業(yè)有效的培訓(xùn)方案，自然成為企業(yè)研究的重點(diǎn)。 一、 培訓(xùn)理論的研究及發(fā)展 改革開放以來，我國把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，人們漸漸重視起培訓(xùn)工作，特別是在今天市場經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)培訓(xùn)工作的研究越來越多，但何為培訓(xùn)，卻是各抒己見。 培訓(xùn)：指各個(gè)組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才的需要，用補(bǔ)習(xí)、進(jìn)修、考察等方式，進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識(shí)，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔(dān)當(dāng)更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命必將帶來的新知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。 總之現(xiàn)代培訓(xùn)指的是員工通過學(xué)習(xí)，使其在知識(shí)、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度的使員工的職能與現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進(jìn)而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。 培訓(xùn)理論隨著管理科學(xué)理論的發(fā)展，大致經(jīng)過了傳統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn)（19001930）、行為科學(xué)時(shí)期（19301960）、系統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn)（1960現(xiàn)在）三個(gè)發(fā)展階段。進(jìn)入90年代以后，組織培訓(xùn)可以說已是沒有固定模式的獨(dú)立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓(xùn)教育工作，則必須了解當(dāng)今的培訓(xùn)發(fā)展趨勢，使培訓(xùn)工作與時(shí)代同步，當(dāng)今世界的培訓(xùn)發(fā)展趨勢可以簡單歸納以下幾點(diǎn)： 其一、員工培訓(xùn)的全員性。培訓(xùn)對(duì)象上至領(lǐng)導(dǎo)下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓(xùn)極大的提高了組織員工的整體素質(zhì)水平，有效的推動(dòng)了組織的發(fā)展。同時(shí)，管理者不僅有責(zé)任要說明學(xué)習(xí)應(yīng)符合戰(zhàn)略目標(biāo)，要收獲成果，而且也有責(zé)任來指導(dǎo)評(píng)估和加強(qiáng)被管理人員的學(xué)習(xí)。另外，培訓(xùn)的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、經(jīng)營培訓(xùn)等組織內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)。 其二、員工培訓(xùn)的多樣性。單憑學(xué)校正規(guī)教育所獲得一點(diǎn)知識(shí)是不能迎接社會(huì)的挑戰(zhàn)，必需實(shí)行終身教育，不斷補(bǔ)充新知識(shí)、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。 其三、員工培訓(xùn)的多樣性。就是培訓(xùn)的范圍已從企業(yè)擴(kuò)展到整個(gè)社會(huì)，形成學(xué)校、企業(yè)、社會(huì)的三位一體的龐大的完整的職工培訓(xùn)網(wǎng)。培訓(xùn)的方式有企業(yè)組織的培訓(xùn)，社會(huì)組織的業(yè)余培訓(xùn)，有大學(xué)為企業(yè)開辦的各類培訓(xùn)班。 其四、員工培訓(xùn)的計(jì)劃性。即組織把員工培訓(xùn)已納為組織的發(fā)展計(jì)劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓(xùn)部門，負(fù)責(zé)有計(jì)劃，有組織的員工培訓(xùn)教育。 其五、員工培訓(xùn)的國家干預(yù)性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓(xùn)是公職人員的權(quán)利與義務(wù)，而且以立法的形式籌措培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。 二、如何設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)方案 （一）培訓(xùn)需求分析 組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟(jì)人的眼光來看待一切。培訓(xùn)活動(dòng)的成本無論從費(fèi)用、時(shí)間和精力上來說，都是不低的，培訓(xùn)是要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此在是否進(jìn)行培訓(xùn)前需要進(jìn)行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定，要有的放矢，不能單純的為培訓(xùn)而培訓(xùn)。 培訓(xùn)需求分析是從多維度來進(jìn)行，包括組織、工作、個(gè)人三個(gè)方面。首先，進(jìn)行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，預(yù)測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來需要哪些知識(shí)和技能，從而估計(jì)出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間，以推測出培訓(xùn)提前期的長短，不致臨渴掘井。其次，進(jìn)行工作分析。工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對(duì)員工技能的要求的進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為是與期望行為標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，當(dāng)工作大于能力時(shí)，則需要進(jìn)行培訓(xùn)，通過提高能力，達(dá)到員工的“職能”相一致。由于培訓(xùn)的對(duì)象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓(xùn)并不是萬能的，而且培訓(xùn)要講求成本收益。因此，看培訓(xùn)能否促進(jìn)員工的個(gè)人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人，則不是培訓(xùn)能解決的問題，不需要培訓(xùn)，存在這樣的問題培訓(xùn)能解決時(shí)，則進(jìn)行員工培訓(xùn)，設(shè)計(jì)具體的培訓(xùn)方案。 （二）培訓(xùn)方案各組成要素分析 培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時(shí)間、培訓(xùn)場所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的指南，一份詳盡的培訓(xùn)分析需求就大致勾畫出培訓(xùn)方案的大概輪廓，在前面培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓(xùn)方案組成要素進(jìn)行具體分析。 1、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置 培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置有賴于培訓(xùn)需求分析，在培訓(xùn)需求分析中我們講到了組織分析，工作分析和個(gè)人分析，通過分析，我們明確了解員工未來需要從事某個(gè)崗位，若要從事這個(gè)崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距，消除這個(gè)差距就是我們的培訓(xùn)目標(biāo)。有了目標(biāo)，才能確定培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對(duì)照此目標(biāo)進(jìn)行效果評(píng)估。培訓(xùn)目標(biāo)是宏觀上的、抽象的，它需要員工通過培訓(xùn)掌握一些知識(shí)和技能，即希望員工通過培訓(xùn)后了解什么，夠干什么，有哪些改變？這些期望都以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識(shí)和技能，具有什么樣職務(wù)的職能，而企業(yè)發(fā)展具有什么樣的知識(shí)和技能的員工，預(yù)期中的職務(wù)大于現(xiàn)有的職能，則需要培訓(xùn)。明了員工的現(xiàn)有職能與預(yù)期中的職務(wù)要求二者之間的差距，即確定了培訓(xùn)目標(biāo)，把培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標(biāo)，目標(biāo)越具體越具有可操作性，越有利于總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案的導(dǎo)航燈。有了明確的培訓(xùn)總體目標(biāo)和各層次的具體目標(biāo)，對(duì)于培訓(xùn)指導(dǎo)者來說，就確定了施教計(jì)劃，積極為實(shí)現(xiàn)目的而教學(xué)；對(duì)于受訓(xùn)者來說，明了學(xué)習(xí)目的之所在，才能少走彎路，朝著既定的目標(biāo)而不懈努力，達(dá)到事半功倍的效果。相反，如果目的不明確，則易造成指導(dǎo)者、受訓(xùn)者偏離培訓(xùn)的期望，造成人力、物力、時(shí)間和精力的浪費(fèi)，提高了培訓(xùn)成本，從而可能導(dǎo)致培訓(xùn)的失敗。培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)方案其他因素是有機(jī)結(jié)合的，只有明確了目標(biāo)才能科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案其他的各個(gè)部分，使設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)方案成為可能。 1、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇 在明確培訓(xùn)目的和期望達(dá)到的結(jié)果后，接下來就需要確定培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了，盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個(gè)層次，即知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來選擇。 知識(shí)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第一個(gè)層次。員工只要聽一次講座，或看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識(shí)。在學(xué)校教育中，獲得大部分的就是知識(shí)。知識(shí)培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時(shí)，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識(shí)，則必須進(jìn)行系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)，如要成為“X”型人才，知識(shí)培訓(xùn)是其必要途徑。雖然知識(shí)培訓(xùn)簡單易行，但容易忘記，組織僅停留在知識(shí)培訓(xùn)層次上，效果不好是可以預(yù)見的。 技能培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)的第二個(gè)層次，這里技能指使某些事情發(fā)生的操作能力，技能一旦學(xué)會(huì)，一般不容易忘記。招收新員工，采用新設(shè)備，引進(jìn)新技術(shù)都不可避免要進(jìn)行技能培訓(xùn)。因?yàn)槌橄蟮闹R(shí)培訓(xùn)不能立即適應(yīng)具體的操作，無論你的員工有多優(yōu)秀，能力有多強(qiáng)，一般來說都不可能不經(jīng)過培訓(xùn)就能立即操作的很好。 素質(zhì)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)的最高層次，此處“素質(zhì)”是指個(gè)體能否正確的思維。素質(zhì)高的員工應(yīng)該有正確的價(jià)值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。素質(zhì)高的員工，可能暫時(shí)缺乏知識(shí)和技能。但他會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地、主動(dòng)地學(xué)習(xí)知識(shí)和技能；而素質(zhì)低的員工，即使掌握了知識(shí)和技能，但他可能不用。 上面介紹了三個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，究竟選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，是由不同的受訓(xùn)者具體情況而決定的。一般來說，管理者偏向于知識(shí)培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，而一般職員傾向于知識(shí)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，它最終是由受訓(xùn)者的“職能”與預(yù)期的“職務(wù)”之間的差異決定的。 2、誰來指導(dǎo)培訓(xùn) 培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部、外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)，具備特殊知識(shí)和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員，學(xué)校，公開研討或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用資源來決定。 組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識(shí)又具有寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)；其次，他們希望員工獲得成功，因?yàn)檫@可以表明他們自己的領(lǐng)導(dǎo)才能；最后，他們是在培訓(xùn)自己的員工，所以肯定能保證與培訓(xùn)有關(guān)。無論采取哪種培訓(xùn)方式，組織的領(lǐng)導(dǎo)都是重要的內(nèi)容培訓(xùn)資源。具備特殊知識(shí)和技能的員工也可以指導(dǎo)培訓(xùn)，當(dāng)員工培訓(xùn)員工時(shí)，由于頻繁接觸，一種團(tuán)隊(duì)精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓(xùn)指導(dǎo)者本人的領(lǐng)導(dǎo)才能。 當(dāng)組織業(yè)務(wù)繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計(jì)和實(shí)施員工的培訓(xùn)方案，那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。工作出色的員工并不一定能培訓(xùn)出一個(gè)同樣出色的員工，因?yàn)榻虒W(xué)有其自身的一些規(guī)律，外部培訓(xùn)資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學(xué)習(xí)理論的培訓(xùn)人員。外部培訓(xùn)人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部培訓(xùn)資源提供更新的觀點(diǎn)，更開闊的視野。但外部資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時(shí)間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓(xùn)需求，這將提高培訓(xùn)成本；另一方面，利用于外部人員培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體的培訓(xùn)過程不負(fù)責(zé)責(zé)任，對(duì)員工的發(fā)展逃避責(zé)任。 外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點(diǎn)，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓(xùn)資源，只是在組織業(yè)務(wù)確實(shí)繁忙，分不開人手時(shí)，或確實(shí)內(nèi)部資源缺乏適當(dāng)人選時(shí)，才可以選擇外部培訓(xùn)資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才最佳。 3、確定受訓(xùn)者 崗前培訓(xùn)是向新員工介紹組織規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務(wù)和員工。新員工來到公司，面對(duì)一個(gè)新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃、公司的政策、崗位職責(zé)，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進(jìn)入公司或多或少都會(huì)產(chǎn)生一些緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必須針對(duì)上面各個(gè)崗位進(jìn)行崗前培訓(xùn)，由崗前培訓(xùn)內(nèi)容決定了的受訓(xùn)者只能是組織的新員工，對(duì)于老員工來說，這些培訓(xùn)毫無意義。 對(duì)于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異，職務(wù)大于職能，對(duì)他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)他們可采用在崗前培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，而無論采用那種培訓(xùn)方式，都是以知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)確定了不同受訓(xùn)者。在具體培訓(xùn)的培訓(xùn)需求分析后，根據(jù)需要會(huì)確定具體的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識(shí)和技能，培訓(xùn)內(nèi)容與缺乏的知識(shí)及技能相吻合即為本次受訓(xùn)者。 4、培訓(xùn)日期的選擇 培訓(xùn)日期的選擇，什么時(shí)候需要就什么時(shí)候培訓(xùn)，這道理是顯而易見的，但事實(shí)上，作到這一點(diǎn)并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面做法就是步入誤區(qū)。許多公司往往是在時(shí)間比較方面或培訓(xùn)費(fèi)用比較便宜的時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)。如許多公司把計(jì)劃定在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不如因?yàn)槲醇皶r(shí)培訓(xùn)卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價(jià)更高；再如有些公司把培訓(xùn)定在培訓(xùn)費(fèi)用比較便宜的時(shí)候，而此時(shí)其實(shí)不需要進(jìn)行培訓(xùn)，卻不知在需要培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行再培訓(xùn)卻需要付出更高培訓(xùn)的成本。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)必須做到何時(shí)需要何時(shí)培訓(xùn)，通常情況下，有下列四種情況之一就應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)。 第一、新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓(xùn)熟悉組織的工作程序和行為標(biāo)準(zhǔn)，即使新員工年進(jìn)入組織時(shí)已擁有了優(yōu)異的工作技能。他們必須了解組織運(yùn)作中的一些差別，很少有員工剛進(jìn)入組織就掌握了組織需要的一切技能， 第二、員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工為組織的老員工，對(duì)于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責(zé)都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得很出色，對(duì)于新崗位準(zhǔn)備得卻不一定充分，為了適應(yīng)新崗位，則要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 第三、由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓(xùn)老員工。由于多種原因，需要對(duì)老員工進(jìn)行不斷培訓(xùn)。如引進(jìn)新設(shè)備，要求對(duì)老員工培訓(xùn)技術(shù)；購進(jìn)新軟件要求員工學(xué)會(huì)安裝和使用。為了適應(yīng)市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 第四、滿足補(bǔ)救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓(xùn)進(jìn)行補(bǔ)救。在下面兩種情況下，必須進(jìn)行補(bǔ)救培訓(xùn)；一、由于勞動(dòng)力市場緊缺或行政干預(yù)或其它各方面原因，你不得不招聘不符合需求的職員；二、招聘時(shí)看起來似乎具備條件，但實(shí)際使用上表現(xiàn)卻不盡人意。在作培訓(xùn)需求分析時(shí)，確定需要培訓(xùn)哪些知識(shí)和技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這些知識(shí)和技能培訓(xùn)作出日程安排，看大致需要多少時(shí)間，以及培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間，從而推斷培訓(xùn)提前期的長短，根據(jù)何時(shí)需要這些知識(shí)與技能及提前期，最終確定培訓(xùn)日期。 5、培訓(xùn)方法的選擇 （1） 講授法 講授法就是講授者通過語言表達(dá)，系統(tǒng)的向受訓(xùn)者傳授知識(shí)，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識(shí)。講授法用于教學(xué)時(shí)要求；講授內(nèi)容要有科學(xué)性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；講授內(nèi)容要有系統(tǒng)性、條理清楚，重點(diǎn)突出；講授時(shí)語言要清晰，生動(dòng)準(zhǔn)確；必要時(shí)應(yīng)用板書。 講授法的優(yōu)點(diǎn)：有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)的接受新知識(shí)；容易掌握和控制學(xué)習(xí)進(jìn)度；有利于加深理解難度大的內(nèi)容；可以對(duì)很多人進(jìn)行培訓(xùn)。講授法的缺點(diǎn)：講授內(nèi)容具有強(qiáng)制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；學(xué)習(xí)效果易受教師講授水平的影響；只是教師講授，沒有反饋；受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進(jìn)理解；學(xué)習(xí)的知識(shí)不易被鞏固。 （2） 演示法 演示法是運(yùn)用一定的實(shí)物和教具，通過實(shí)地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。演示法要求：示范前要準(zhǔn)備好所有的用具，擱置整齊；讓每個(gè)受訓(xùn)者能夠看清示范物；示范完畢后，讓每個(gè)受訓(xùn)者試一試；對(duì)每個(gè)受訓(xùn)者的試做給予立即的反饋。其優(yōu)點(diǎn)是：有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣；可利用多種器官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；有利于獲得感性知識(shí)，加深所學(xué)內(nèi)容的印象。演示法的缺點(diǎn)為：適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；演示裝置移動(dòng)不方便，不利于教學(xué)場所的變更；演示前需要一定的費(fèi)用和精力準(zhǔn)備。 （3） 案例法 案例法用于教學(xué)有三個(gè)基本要求：內(nèi)容應(yīng)該是真實(shí)的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互之間比例不能改變；教學(xué)中應(yīng)包含一定的管理問題，否則便沒有學(xué)習(xí)與研究的價(jià)值；教學(xué)案例必須有明確的教學(xué)目的，它的編寫與使用是為某些既定的教學(xué)目的服務(wù)的。 案例法的優(yōu)點(diǎn)：它提供一個(gè)系統(tǒng)的思考模式；在個(gè)案研究過程中，接受培訓(xùn)可得到另一些有關(guān)管理方面的知識(shí)與原則；作為一個(gè)簡單方法，有利于受訓(xùn)者參與企業(yè)實(shí)際問題的解決。案例法的不足之處在于：每一個(gè)案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺乏普遍適用性，不一定于培訓(xùn)的目的很好吻合；案例數(shù)量有限，并不能滿足每個(gè)問題都有相應(yīng)案例的需求；案例無論多么真實(shí)，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當(dāng)事人的角度去考試，因而沒有也不必承擔(dān)責(zé)任，不能象當(dāng)事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。 三、 培訓(xùn)方案的評(píng)估及完善 從培訓(xùn)需求分析開始設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，從制定培訓(xùn)目標(biāo)到培訓(xùn)的選擇以最終制定了一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方