企業(yè)決策理論及教學(xué)分析案例(doc 81頁).doc

決策理論與方法教學(xué)案例案例1 瑞士鐘表業(yè)的復(fù)興死神的敲門聲 自從400多年前第一塊瑞士鐘表在日內(nèi)瓦誕生，瑞士這個歐洲中部的山地小國就與鐘表結(jié)下了不解之緣。幾百年間，瑞士表匠的天才發(fā)明一次次將鐘表技術(shù)推向新的高峰，瑞士也無可爭議地成為了世界鐘表業(yè)的霸主。但到了上世紀(jì)70年代。高貴優(yōu)雅的瑞士鐘表卻被物美價廉、造型新穎的日本電子石英表打得抬不起頭，在不到十年的時間里，瑞士的鐘表出口量從8200萬塊跌落到3100萬塊，近一半的鐘表企業(yè)倒閉，從業(yè)人員也從鼎盛時期的19萬人銳減至3萬多人。來自 . 中國最大的資料庫下載至此，支撐瑞士國民經(jīng)濟半壁江山的瑞士鐘表業(yè)已是風(fēng)雨飄搖。為了挽回頹勢，以瑞士銀行為首的7家銀行，共同出資收購了ASUAG和SSIH這兩家最大的鐘表集團(tuán)，并于1983年將它們合并為SMH鐘表集團(tuán)。正是在這樣的背景下，海耶克加盟了SMH。發(fā)現(xiàn)問題一場激烈的辯論在瑞士全國上下展開：是否應(yīng)當(dāng)把鐘表制造這個國寶賣給日本人?這不僅僅是錢的問題，制表業(yè)關(guān)系到瑞士的國家榮譽。哈耶克改變了爭論的本質(zhì)，他說：“我們能夠再次成為世界第一。但銀行家嘲笑他，他們說：“如果你研究一下，就會發(fā)現(xiàn)同低工資的日本人競爭是絕對不可能的?！钡税l(fā)現(xiàn)，工資不是主要的問題。要想在美國以107美元出售一塊手表，在瑞土就必須聞35美元生產(chǎn)出來，而其中勞動力成本只占20。事實上，從瑞士到美國發(fā)生的運輸成本，大部分對日本企業(yè)也問樣存在。并且，由于運輸距離更遠(yuǎn)，日本企業(yè)的運輸成本甚至比瑞士還要高。為了檢驗他的理淪，哈耶克設(shè)計了一個不同尋常的市場測試。 “我們造了三種完全相同的手表，”他說?！暗谝粋€說是瑞士制造”，第二個說是，“日本制造”，第二個說是“香港制造”。我們把它們分別定價為110美元、100美元和90美元瑞士的最貴，香港的最便宜。然后我們把它們投放到歐洲、美國和日本的商店，并觀察消費者的反應(yīng)。在意大利，99的消費者選擇瑞士制造的手表，雖然它們與寫著日本制造的表是完全一樣的。在瑞士本國，這一比率為97。在美國東部，選擇“瑞士制造”產(chǎn)品的人占65。在日本，瑞士制造手表的市場占有率是42，而日本制造的占有率為51?！惫藬喽?，即使日本企業(yè)勞動力成本為零瑞士的手表仍然會有市場。日本正在努力使其產(chǎn)品在價格和銷售方式上與眾不同。哈耶克的市場測試根示，瑞士的手表企業(yè)其至不需費力，就已經(jīng)贏得了產(chǎn)品的差別優(yōu)勢。哈耶克知道，如果他們對企業(yè)設(shè)計的其他方面也進(jìn)行改革，瑞士的企業(yè)不僅能夠東山再起，甚至能夠在這場競爭中獲得勝利。勞動力成本只是一個小問題。他對他的批評者說：“這不是一個工資的問題，而是一個管理、創(chuàng)新、營銷和產(chǎn)品的問題?！眮碜?. 中國最大的資料庫下載有著悠久歷史和精湛工藝的瑞士手表，為什么在初出茅廬的日本表面前如此不堪一擊? 海耶克思維的雷達(dá)全天候運行，終于從本地產(chǎn)的可樂被進(jìn)口可口可樂擠得無影無蹤的事實中悟出了個中滋味：不在于口感，不在于價格，甚而不僅僅在于品牌，品牌背后的真相，是企業(yè)傳達(dá)了一種對于生活方式的理解和推崇。顧客在消費一個企業(yè)的產(chǎn)品時，本質(zhì)上并不是在消費產(chǎn)品本身，而是在消費產(chǎn)品中所蘊涵的某種生活方式的意義。因此。凡是不符合目標(biāo)消費群體生活方式的產(chǎn)品，都將成為顧客眼里多余的產(chǎn)品，都將被淹沒在同質(zhì)同量同功能產(chǎn)品的海洋中。 一個鐘表帝國的誕生 悟到了這一點，海耶克眼前豁然開朗：手表對于人們來說也不僅僅是一只冷冰冰的計時機器。比如一塊潛水表最深可以潛到水下600米。但99購買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。所以，這一切不只是為了看時間，而是一種宣言：我喜歡戶外、海洋和大自然，就如同年輕人喜歡運動鞋，不是為了跑步一樣。既然手表不再是昂貴的奢侈品和單純的計時工具，而是傳遞個性和情感的一種“情感產(chǎn)品”，為什么不可以像每天換衣服一樣，根據(jù)不同心情而擁有第二塊、第三塊乃至更多的手表呢? 這個念頭像落在牛頓頭頂?shù)哪侵惶O果一樣，讓海耶克突然激動起來第一，它有非常大的發(fā)展前景。長期以來，手表作為計時工具，強調(diào)的都是準(zhǔn)確、耐用等功能性訴求，手表作為情感產(chǎn)品的概念絕對是顛覆性的：第二，它容易操作，按照商業(yè)規(guī)律，開發(fā)新客戶的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于維護(hù)舊客戶，讓舊客戶消費更多的產(chǎn)品無疑要容易得多：第三，它有天然的競爭壁壘。要生產(chǎn)出這樣的手表，對技術(shù)、設(shè)計和推廣等方面都提出了很高的要求，正好可以避免電子表行業(yè)之前屢屢上演的血腥價格戰(zhàn)，能保證長期的投資回報。而這三點，恰好滿足了一個優(yōu)秀商業(yè)模式必需的要素，海耶克不再猶豫。不久，第一只斯沃琪手表就擺在了海耶克的桌上。這是一款前所未有的手表。色彩艷麗、設(shè)計前衛(wèi)，完全由塑膠和其他合成材料制成，機械底盤、表殼和鑲嵌板三部分被合并為一體成形的表殼，零件也由155個減至51個?！八刮昼魇菍儆谶@個時代的手表，它代表著個性、時尚和自由。相信沒人能夠拒絕這個可愛的家伙”。 來自 . 中國最大的資料庫下載50天后，德國法蘭克福市最高的摩天大廈上懸掛了一條500英尺長的巨幅廣告，上面畫著一只色彩鮮艷、設(shè)計前衛(wèi)的塑料手表，和“斯沃琪、瑞士制造、60德國馬克”幾個大字。只要60德國馬克就能擁有一只瑞士手表，這個爆炸性的新聞立即成了各大媒體的頭版頭條，市場在第一時間就被點燃了。不久，同樣的廣告又出現(xiàn)在日本東京銀座。上市第一年，斯沃琪便創(chuàng)下銷售80萬塊的驚人成績，海耶克開始書寫奇跡。石英表和電子表的普及速度超乎想象，很快就淪落為讓人不屑一顧的地攤貨，于是，人們對它的尊重也就在一瞬間蕩然無存了。這個時候，人們重新意識到了傳統(tǒng)機械表的珍貴?！拔覀儚膩矶紱]有做過一塊石英表?！?983年加入SMH集團(tuán)的寶珀表的宣言，一下子喚醒了人們心中塵封已久的體驗和記憶。低端產(chǎn)品占領(lǐng)市場，高端產(chǎn)品創(chuàng)造利潤。海耶克開始了瘋狂地跑馬圈地，歐米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被網(wǎng)羅至麾下，逐漸構(gòu)筑起了一條覆蓋各個層次的完美產(chǎn)品線。如今，海耶克的斯沃琪集團(tuán)已成為了一個商業(yè)奇跡短短20年時間，它就已經(jīng)發(fā)展成為年營業(yè)額超過40億瑞士法郎的全球最大的鐘表帝國，僅斯沃琪表的銷量累計突破3億只! 如今已退居幕后的海耶克，仍然是全球創(chuàng)業(yè)者心中最具智慧和最成功的快速成功榜樣。人們驚嘆：在商業(yè)史上，只有他才能如此完美地創(chuàng)造出如此快速的瘋狂增長! 海耶克自己，對于成功的解釋卻很簡單，“我們出售的是一種生活方式，手表只不過碰巧成為了它的載體而已?；蛟S有人不喜歡我們的產(chǎn)品，但他能拒絕對個性、時尚、自由的生活的選擇嗎?” 來自 . 中國最大的資料庫下載來自 . 中國最大的資料庫下載案例2短暫的輝煌-王安電腦的興衰 王安是來自上海的移民，自幼聰明非凡，先后于上海交通大學(xué)、哈佛大學(xué)就讀，于1948年獲哈佛博士學(xué)位。不久，他發(fā)明磁蕊記憶體，大大提高了電腦的貯存能力。1951年，他創(chuàng)辦王安實驗室。1956年，他將磁蕊記憶體的專利權(quán)賣給國際商用機器公司，獲利40萬美元。雄心勃勃的王安并不滿足于安逸享樂，對事業(yè)的執(zhí)著追求使他將這40萬美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。王安公司在其后的20年中，因為不斷有新的創(chuàng)造和推陳出新之舉，使事業(yè)蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半導(dǎo)體的文字處理機，兩年后，又推出這種電腦的第二代，成為當(dāng)時美國辦公室中必備的設(shè)備。對科研工作的大量投入，使公司產(chǎn)品日新月異，迅速占領(lǐng)了市場。這時的王安公司，在生產(chǎn)對數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機以及其它辦公室自動化設(shè)備上，都走在時代的前列。當(dāng)然，任何公司的發(fā)展都不會是一帆風(fēng)順的，王安公司也不例外。早在60年代中期，由于公司初期生意不錯，而老板王安博士又雄心勃勃，想與電腦行業(yè)霸主IBM公司一爭雌雄，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)擴張過快。公司實力難以承受這幺大的壓力，只能四處借貸。最終負(fù)債累累。1967年8月23日，公司在債權(quán)銀行的壓力下，只能發(fā)行250萬美元的股票來償還債務(wù)。令人意想不到的是，這竟然成為王安公司飛黃騰達(dá)的起點。原來，由于公司業(yè)績很好，深受大眾信賴，公司股票以每股12 5美元上市，當(dāng)天收盤的股價竟高達(dá)40 5美元。一日之間，王安家族成為擁有帳面財富達(dá)5000萬美元的超級富豪。至1986年前后，王安公司達(dá)到了它的鼎盛時期，年收入達(dá)30億美元，在美國幸福雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3 15萬員工。而王安本人，也以20億美元的個人財富臍身美國十大富豪之列。然而，幸運并非總是眷顧著王安公司。在80年代末期，幾乎與王安患上絕癥的同時，王安公司也由于一連串的重大失誤，由興盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年終盈利降至19億美元，比過去4年總收入額下降了16 6億美元。同時，王安公司的市場價值也從56億美元跌至不足1億美元。4年前，鼎盛時期的王安公司雇員達(dá)3.15萬人，現(xiàn)在卻將減至8000人。正如十幾年前王安公司神奇的崛起一般，它又以驚人的速度衰敗了。來自 . 中國最大的資料庫下載實際上，早在3年前，王安公司就已陷入了資金醫(yī)乏的困境中，但那時王安的兒子王烈仍然對公司的前景充滿信心。我們擁有30億美元的年收入，決不可能垮臺。王烈自信地說道。事實證明，他錯了，王安公司的產(chǎn)業(yè)損失相當(dāng)慘重，在他們申請破產(chǎn)法第十一章破產(chǎn)保護(hù)之前3個月的痛苦煎熬中，王安公司沒有得到新的投資者，深陷在債務(wù)的困境中。王安公司似乎在劫難逃，將近全部資產(chǎn)四分之一的巨額損失赫然逼近。這時的王安公司面臨著違反銀行債務(wù)協(xié)定的危險，該協(xié)定要求公司至少保持一個最低資產(chǎn)凈值。即使王安公司能夠成功地重組債務(wù)，也會規(guī)模銳減，甚至不能繼續(xù)從事電腦行業(yè)。如此悲慘的處境將使王安公司5000名職工失業(yè)，而且，王安公司的股東們也損失慘痛包括王安家族本身，他們曾擁有價值近16億美元的股票。一個輝煌燦爛的帝國夢想破滅之后，竟是一個多幺黯淡無奈的尾聲啊！是什么使一個強大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的五六年中崩潰了呢?當(dāng)然，原因是復(fù)雜的。首先是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的王安失去了蓬勃向上的進(jìn)取精神，在經(jīng)營上故步自封，判斷力趨向遲鈍，使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢，可謂王安公司衰落的原因之一。以他的天才，居然沒有發(fā)現(xiàn)向更廉價和多功能化方向發(fā)展的個人電腦，必將淘汰他的功能單一的文字處理機和大體型的微機。當(dāng)IBM等公司致力發(fā)展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發(fā)這類產(chǎn)品。當(dāng)電腦行業(yè)向更開放、更工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展時，王安卻堅持自己老一套的專有的生產(chǎn)線。這時王安公司的產(chǎn)品不但未趕上發(fā)展兼容性高的個人電腦這一電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能。在電腦這一高科技含量且高速發(fā)展的行業(yè)中，新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫離必然導(dǎo)致一個公司的失敗。此外，王安公司衰落的另一重要原因是背離了現(xiàn)代化企業(yè)專家集團(tuán)控制，聘用優(yōu)才管理的通用方式，反而像許多華人企業(yè)一樣，延續(xù)傳統(tǒng)的家族管理方式，任人唯親，造成用人不當(dāng)。1986年11月，王安以虎父無犬子的心態(tài)，不顧眾多董事和部屬的反對，任命36歲的兒子王烈為公司總裁，其實王烈出掌研究部門時就表現(xiàn)不佳，1983年他宣布推出的10馀種產(chǎn)品無一兌現(xiàn)。由于他才識平庸，缺乏父輩的雄風(fēng)，加之不很了解公司業(yè)務(wù)，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元氣大傷。從1986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時間，公司的財務(wù)狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達(dá)4 24億美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不親自宣布王烈辭職，另請高明。1990年王安去世后，王安公司每況愈下，不僅逐漸失去市場，也逐漸失去了顧客的信心。還有，在最后關(guān)鍵性的3年中，公司決策羈于優(yōu)柔寡斷，沒有作出堅決的選擇，迅速降低產(chǎn)品成本。他們沒有生產(chǎn)出為更多客戶所期待的新產(chǎn)品，反而通過對已售出產(chǎn)品的維修，軟體換代和其它附加費從顧客兜 榨取錢。這種只顧眼前利益、損傷公司形象、消蝕上帝信任的做法，也必然會將公司引向末路。據(jù)亞洲華爾街日報分析，王安公司對其客戶基礎(chǔ)造成的最大傷害，是該公司近年來大幅度提高了維持電腦運行所必須的更換軟體的費用。無論誰購買了王安公司的大型微機，都必須支付5000美元的費用，而以前這項費用只需1000美元。王安公司與那些王安電腦的銷售公司的關(guān)系也極度惡化，那些公司專向有特別要求的客戶出售特制的王安電腦系統(tǒng)。當(dāng)這些公司因為技術(shù)方面的問題用電話詢問王安公司的工程師時，競要每次收費175美元。凡此種種，不但失去了顧客的信任，而且極大地傷害了合作伙伴，最終導(dǎo)致了無可挽回的衰敗，這就是王安的慘劇。愛德華 米勒是著名的經(jīng)營專家，他曾屢屢挽救瀕臨絕境的公司。1989年9月3日，垂暮多病的王安博士親自下令大兒子辭職，并高薪聘請米勒接任這一職務(wù)。米勒向王博士表示了堅定的信心，當(dāng)時，他簡直被當(dāng)成了王安公司的救世主。他訂下3年契約幫助王安公司重整旗鼓，年收入100萬美元。他的加入給股民又一次帶來了希望，王安公司的股票價格上升了25美分，達(dá)到6 25美元。米勒上任后，果然表現(xiàn)出了他在處理債務(wù)方面的才干，迅速緩解了致命的財務(wù)困難。1年內(nèi)，他大幅減少了附有義務(wù)要求的銀行債務(wù)，成功地將債務(wù)總額由5 75億美元降至1200萬美元。這部分債款大部分是靠出售分公司的資產(chǎn)和賣掉臺灣一家工廠30的股份所得到的資金償付的。但是，對于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來說，米勒有其致命的缺點他是個新手，因此他無法有效地解決王安失敗的基本問題，即促使王安實驗室迅速推出新產(chǎn)品。由于他對電腦行業(yè)所知甚少，所以不能正確預(yù)測公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，也不能成功地組織人力物力進(jìn)行研制活動。他曾許諾要生產(chǎn)一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進(jìn)行開發(fā)。他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機的市場基礎(chǔ)上把公司變成一個軟體公司。這一切使王安公司趕上世界潮流的機會再次喪失了。原有客戶已逐漸用個人電腦取代了王安公司的文字處理機，而其它的潛在客戶中又對王安公司的發(fā)展?fàn)顩r心存疑慮。資訊開發(fā)顧問特納先生說：他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太多。是的，在一個高速發(fā)展的行業(yè)中，停滯不前甚至進(jìn)步緩慢都將使企業(yè)為時代所淘汰。另外，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎(chǔ)客戶的信任。他在某些方面行動太遲緩了。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個月后使公司元氣大傷的停工之后，他才將其付諸實施。許多傷害顧客的規(guī)定和做法，也未能被盡早地禁止。這樣的后果是顯而易見的：一個沒有客戶的公司是無法生存的。而且，米勒錯誤地估計了所面臨的嚴(yán)峻形勢，他一廂情愿地盲目樂觀，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預(yù)告利潤的回升。無論如何，愛德華 米勒沒有成為王安公司的救世主，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯過了重振雄風(fēng)的良機，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了。僅僅10年之前，也就是80年代初期，王安公司的股票曾在相當(dāng)長的時間保持在頂峰的42 5美元。這樣的鼎盛時期實在太短暫了，當(dāng)王安公司山窮水盡，前途黯淡的財務(wù)狀況曝光后，王家B種普通股票在紐約證券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了37 5美分。在這之前股市瘋狂的3天中，有超過800萬美元的股票易手。在百般無奈之中，愛德華 米勒申請了破產(chǎn)保護(hù)。他說，提出破產(chǎn)保護(hù)是為了使王安公司繼續(xù)經(jīng)營，并實行重組。重組后的王安公司將成為更精簡、更專業(yè)化而且更具競爭性的公司，員工將由1 3萬人裁至8000人。以王安公司目前財務(wù)和經(jīng)營狀況，要想實行重組，扭轉(zhuǎn)公司的虧損局面，甚至要想使王安公司繼續(xù)存在下去，申請破產(chǎn)保護(hù)是唯一的出路。重組后王安公司，重點將不再是電腦硬體的研制和生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)向軟體的開發(fā)和向客戶提供各種服務(wù)。按照美國的破產(chǎn)法，申請減產(chǎn)保護(hù)并不等于破產(chǎn)。眾多的中國人仍懷著善意在關(guān)注著王安公司的動向。畢竟，王安作為一個中國人，開拓了為千千萬萬中國人自豪的事業(yè)，取得了舉世矚目的偉大成就。因此，對王安公司，中國人有著一種特殊的感情。他們不希望看到王安博士以一生心血澆灌的美麗夢想如此地破滅，他們期待著王安公司打個漂亮的翻身仗，創(chuàng)造東方的又一奇跡。來自 . 中國最大的資料庫下載然而，愿望是美好的，現(xiàn)實則是嚴(yán)峻的。呈現(xiàn)在王安公司面前的，是一條看不清終點的路。評點王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了，為什幺呢?這就是人才的重要性，尤其是一個大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用的體現(xiàn)。王安公司經(jīng)歷了3位總裁，3位總裁不同的才干和風(fēng)格，對應(yīng)著公司不同的發(fā)展階段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識。他作為一個電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性。而這種獨到的創(chuàng)新能力對電腦這個日新月異的行業(yè)來說是必不可少的。這個階段的王安公司也因此以驚人的速度崛起了。晚年的王安，不但夫去了敏銳的判斷力，而且故步自封，剛愎自用，成為事業(yè)發(fā)展的障礙，王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領(lǐng)先的地位，開始走向衰落。如果這時的王安能夠幡然醒悟，那幺王安公司必然會柳暗花明了。可惜，他任人唯親，育目地讓大兒子接替自己。這第二任總裁才識平庸，毫無特長，不但不能弭補過去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下。這時，公司的第三位總裁愛德華 米勒出現(xiàn)了。多次受命于危難之中的米勒本應(yīng)是個恰當(dāng)?shù)娜诉x。但是，人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷。雖然債務(wù)處理方面的特長幫助王安公司成功地減少了債務(wù)，但是，電腦企業(yè)興盛的根本應(yīng)是開發(fā)產(chǎn)品，增加收入，這對于米勒來說，實在是強人所難了。所以，他終于沒有成為王安公司的救世主.由此可見，王安公司短短幾十年中戲劇性的發(fā)展變化實在理所必然了。這深刻的教訓(xùn)，今天的我們，更要引以為戒。案例3 巨人集團(tuán)的興衰1997年3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團(tuán)總部大廈四層300平方米的總裁辦公室里，曾被譽為“中國改革十大風(fēng)云人物”之一的巨人集團(tuán)總裁史玉柱孤零零地在屋子里來回踱步。臉上充溢了內(nèi)心的危機感和憂患。眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機。聲名顯赫的巨人集團(tuán)正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不憂慮？史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史1962年史玉柱出生于安徽懷遠(yuǎn)縣城一個普通家庭，1982年他以全縣第一的成績考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟畢業(yè)。同年7月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。這時他身上僅有借來的4000元錢和自己開發(fā)出來的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)。1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得M6401此時推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用計算機世界媒體先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。廣告打出后13天即8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。 1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產(chǎn)量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500%.1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。8月，巨人集團(tuán)開發(fā)出M6401排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 1993年1月至3月間，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團(tuán)并題詞。自此，“巨人“二字響徹全國；史玉柱也由一介書生而變?yōu)?000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風(fēng)云人物。風(fēng) 云 乍 起 1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。 伴隨國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機，一腳踏進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)。其實，早在1992年巨人集團(tuán)或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當(dāng)時的概念只是一幢18層的自用辦公樓。此時在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個領(lǐng)域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時全國最高的樓。 對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，13靠賣樓花，13靠貸款，13靠自有資金。然而實際上令無數(shù)人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月未申請過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內(nèi)融資4000萬元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款1.2億。當(dāng)然，如果按巨人電腦當(dāng)時的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的13也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式；用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。 在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團(tuán)的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進(jìn)入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在1994年元旦獻(xiàn)辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工。”1994年初巨人集團(tuán)發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團(tuán)董事長。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白“我本人有很多缺點，加上技術(shù)出身沒做過管理，因此錯誤不少。為了公司的進(jìn)一步發(fā)展，所以請高人來執(zhí)掌?！?風(fēng) 云 再 起 從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風(fēng)的計劃。1994年8月他突然召開全體員工大會，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團(tuán)所干部的職務(wù)，全部重新委托。史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨大人大廈，投資4.8億在黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了3萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標(biāo)是：1995年達(dá)到10個億，1996年達(dá)到50億，1997年達(dá)到100億。 1995年2月10日巨人集團(tuán)員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達(dá)一道“總動員令”發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進(jìn)行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其“軍長”|“師長”。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達(dá)到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠(yuǎn)目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗?！笨倓訂T令發(fā)布之后，整個巨人集團(tuán)迅速進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月18日，史玉柱下達(dá)“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時間，巨人集團(tuán)以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的17個正規(guī)工廠和100多個配套廠開始24小時運轉(zhuǎn)，各地公司召集200名財務(wù)人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加100多名新員工。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團(tuán)的一次大聚集。上百家新聞單位在1個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中人民日報在半個月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。陰 云 密 布 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行了一次干部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，互監(jiān)控。8月20日，集團(tuán)又成立干部學(xué)院，將180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進(jìn)行為期一周的軍訓(xùn)，以增加團(tuán)隊意識和紀(jì)律性。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。 可是一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預(yù)計投資12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。1992年公司決定建巨人大廈時計劃蓋18層，后來改為38層，但由于種種原因最后竟定為70層，而巨人集團(tuán)1992年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬元。由于公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而當(dāng)1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調(diào)控開始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認(rèn)為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。 直到1996年5月，史玉柱依然根據(jù)此法來建造大廈，他把各子公司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入了巨人大廈。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。1996年9月11日，巨人大廈終于完成了地下室工程，11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進(jìn)入建設(shè)的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。 按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機的真正導(dǎo)火索。債主上門了，此時的巨人因財務(wù)狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機。四 面 楚 歌 1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公司人心惶惶；聲名顯赫一時的巨人集團(tuán)已經(jīng)搖搖欲墜。1997年1月12日史玉柱外出歸來，遇到10余名債主登門討債，危機終于爆發(fā)。史玉柱對債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些?！备S債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當(dāng)聞風(fēng)而來的香港記者探訪巨人集團(tuán)時，恰逢此時巨人員工休假，集團(tuán)總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國100多個下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來最大的“經(jīng)濟危機”，他們都預(yù)感到了一場更大的危機正悄然而至。 可史玉柱并不認(rèn)輸，他認(rèn)為巨人集團(tuán)不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負(fù)債表來看，巨人擁有資產(chǎn)5個億，而從債務(wù)結(jié)構(gòu)來看，香港樓花的8000萬港幣是不用退賠的，而國內(nèi)賣樓花的4000萬元，已還掉1000萬，還剩下3000萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團(tuán)斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子解決。包括還國內(nèi)樓花3000萬退款，加上完成一期工程所需的5000萬，總計8000萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資50006000萬元，他出讓過半股份。史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以上干部會議，與大家共同商議渡過難關(guān)的對策。 案例4 配礦計劃編制一、問題的提出某大型冶金礦山公司共有14個出礦點，年產(chǎn)量及各礦點礦石的平均品位（含鐵量的百分比）均為已知（見表1）。表1 礦點出礦石量及礦石平均品位表礦點號出礦石量平均鐵品位（%）17037.162751.2531740.0042347.005342.0069.549.967151.41815.448.3492.749.08107.640.221113.552.71122.756.92131.240.73147.250.20按照冶金生產(chǎn)，具體說這里指煉鐵生產(chǎn)的要求，在礦石采出后，需按要求指定的品位值TFe進(jìn)行不同品位礦石的混合配料，然后進(jìn)入燒結(jié)工序，最后，將小球狀的燒結(jié)球團(tuán)礦送入高爐進(jìn)行高溫冶煉，生產(chǎn)出生鐵。該企業(yè)要求：將這14個礦點的礦石進(jìn)行混合配礦。依據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工藝的要求，混合礦石的平均品位TFe規(guī)定為45%。問：如何配礦才能獲得最佳的效益？二、分析與建立模型負(fù)責(zé)此項目研究的運籌學(xué)工作者，很快判定此項目屬于運籌學(xué)中最成熟的分支之一線性規(guī)劃的范疇。而且是一個小規(guī)模問題。1.設(shè)計變量：記Xj（j=1，2，*，14）分別表示出礦點114所產(chǎn)礦石中參與配礦的數(shù)量（單位：萬噸）。2.約束條件：包括三部分：（1）供給（資源）約束：由表1，有 X1 70 ，X2 7 ， ，X14 7.2（2）品位約束： 0.3716X1+0.5125X2+0.5020X14=0.4500Xj（3）非負(fù)約束： Xj0 j=1，2，143.目標(biāo)函數(shù)：此項目所要求的“效益最佳”。作為決策準(zhǔn)則有一定的模糊性。由于配礦后混合礦石將作為后面工序的原料而產(chǎn)生利潤，故在初始階段，可將目標(biāo)函數(shù)選作配礦總量，并追求其極大化。于是，可得出基本（LP）模型如下： （LP） Max Z=Xj s.t. 0 X1 70 0 X2 7 0 X14 7.2 0.3716X1+0.5125X2+0.5020X14=0.4500Xj三、計算結(jié)果及分析（一） 計算結(jié)果使用單純形算法，極易求出此模型的最優(yōu)解： X*=（X*1，X*2，X*14）T，它們是： X*1 =31.121 X*2 = 7 X*3 =17 X*4 =23 X*5 = 3 X*6 = 9.5 X*7 = 1 X*8 =15.4 X*9 = 2.7 X*10= 7.6 X*11=13.5 X*12= 2.7 X*13=1.2 X*14= 7.2 （單位：萬噸）目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)值為： Z*= X*j =141.921（萬噸）（二） 分析與討論按照運籌學(xué)教材中所講述的方法及過程，此項目到此似乎應(yīng)該結(jié)束了。但是，這是企業(yè)管理中的一個真實的問題。因此，對這個優(yōu)化計算結(jié)果需要得到多方面的檢驗。這個結(jié)果是否能立即為公司所接受呢？回答是否定的！注意！在最優(yōu)解X*中，除第1個礦點有富余外，其余13個礦點的出礦量全部參與了配礦。而礦點1在配礦后尚有富余量：70-31.121=38.879（萬噸），但礦點1的礦石平均品位僅為37.16%，屬貧礦。作為該公司的負(fù)責(zé)人或決策層絕難接受這個事實：花費大量的人力、物力、財力后，在礦點1生產(chǎn)的貧礦中卻有近39萬噸被閑置，而且在大量積壓的同時，會產(chǎn)生環(huán)境的破壞，也是難以容忍的。原因何在？出路何在？經(jīng)過分析后可知：在礦石品位及出礦量都不可變更的情況下，只能把注意力集中在混合礦的品位要求TFe上。不難看出，降低的TFe值?？梢允垢嗟牡推肺坏V石參與配礦。TFe有可能降低嗎？在因TFe的降低而使更多貧礦石入選的同時，會產(chǎn)生什么樣的影響？必須加以考慮。就線性規(guī)劃模型建立、求解等方面來說，降低TFe及其相關(guān)影響已不屬于運籌學(xué)的范圍，它已涉及該公司的技術(shù)與管理。但是，從事此項目研究的運籌學(xué)工作者卻打破了這個界限，深入到現(xiàn)場操作人員、工程技術(shù)人員及管理人員中去，請教、學(xué)習(xí)、調(diào)查，然后按照TFe的三個新值：44%、43%、42%，重新計算（三） 變動參數(shù)值及再計算將參數(shù)TFe的三個變動值0.44、0.43、0.42分別代入基本模型（LP），重新計算，相應(yīng)的最優(yōu)解分別記作X*（0.44）、X*（0.43）及X*（0.42）。下表給出詳細(xì)的數(shù)據(jù)比較：表2 不同TFe值的配礦數(shù)據(jù)礦點鐵品位（%）出礦量(萬噸)TFe = 45%TFe = 44%TFe = 43%TFe = 42%X*（0.44）富余量( 萬噸 )X*（0.44）富余量( 萬噸 )X*（0.44）富余量( 萬噸 )X*（0.44）富余量( 萬噸 )137.167031.12138.87951.871825770707070340.0017170170170170447.0023230230230230542.00330303030649.969.59.509.509.509.50751.41110101010848.3415.415.4015.4015.4015.40949.082.72.702.702.702.701040.227.67.607.607.607.601152.7113.513.5013.5013.50013.51256.922.72.702.7002.702.71340.731.21.201.201.201.201450.207.27.207.204.532.670.776.43配用總量、富余總量（萬噸）141.92138.879162.6718.13175.435.37158.1722.63（四）綜合評判及結(jié)果對表2所列結(jié)果，請公司有關(guān)技術(shù)人員、管理人員（包括財務(wù)人員）進(jìn)行綜合評判，評判意見是：1. TFe取45%及44%的兩個方案，均不能解決貧礦石大量積壓的問題，且造成環(huán)境的破壞，故不能考慮。2. TFe取43%及42%的兩個方案，可使貧礦石全部入選；配礦總量在150萬噸以上；且富余的礦石皆為品位超過50%的富礦，可以用于生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品：精礦粉，大大提高經(jīng)濟效益；因而，這兩個方案對資源利用應(yīng)屬合理。3. 經(jīng)測算，按TFe取42%的方案配礦，其混合礦石經(jīng)選礦燒結(jié)后，混合鐵精礦品位僅達(dá)51%，不能滿足冶煉要求，即從技術(shù)上看缺乏可行性，故也不能采用。4. TFe=43%的方案，在工藝操作上只需作不大的改進(jìn)即可正常生產(chǎn)，即技術(shù)上可行。5. 經(jīng)會計師測算，按TFe=43%的方案得出的配礦總量最多，高達(dá)175萬噸，且可生產(chǎn)數(shù)量可觀的精礦粉，兩項合計，按當(dāng)時的價格計算，比TFe=45%的方案同比增加產(chǎn)值931.86萬元。結(jié)論： TFe=43%時的方案為最佳方案。四、一點思考由基本模型（LP）的目標(biāo)函數(shù)及決策準(zhǔn)則來看，它具有單一性，即追求總量最大。而從企業(yè)的要求來看，還需考慮資金周轉(zhuǎn)、環(huán)境保護(hù)、資源合理利用以及企業(yè)生存等多方面的因素，因此，企業(yè)所指的“效益最佳”具有系統(tǒng)性。這兩者之間的差異，甚至沖突，應(yīng)屬運籌學(xué)工作者在應(yīng)用研究中經(jīng)常遇到的問題，也是需要合理解決的問題。而解決這個問題的關(guān)鍵之一是：運籌學(xué)工作者在理念與工作方式只具有開放性，也就是說，不能只拘泥于運籌學(xué)書本及文獻(xiàn)資料，而應(yīng)進(jìn)入實際，與相關(guān)人員、相關(guān)學(xué)科相結(jié)合、交叉、滲透、互補，從而達(dá)到技術(shù)可行、經(jīng)濟合理以及系統(tǒng)優(yōu)化的目的。經(jīng)驗表明：在運籌學(xué)實際應(yīng)用的項目中，很少遇到運籌學(xué)“獨步天下”的情況。如在此案例中，它屬于線性規(guī)劃的一個典型應(yīng)用領(lǐng)域，即使如此，運籌學(xué)在其中也不能包攬一切，它可以起著骨架及核心作用，但若無其他方面的配合，也不能達(dá)到圓滿成功。案例5 渤海罐頭食品廠渤海罐頭食品廠在東北地區(qū)算得上是一家比較完善的中型企業(yè)。該廠可以加工多種類型的罐頭食品，全部以批發(fā)方式銷售。由于該廠經(jīng)營得力，信譽較高，因此其產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)，還有相當(dāng)數(shù)量已躋身海外，在過去的內(nèi)外銷售中盈利可觀。1986年8月10日（星期一）上午，主管生產(chǎn)經(jīng)營的副廠長高東光通知財會科長、銷售科長和質(zhì)量管理科長到他的辦公室商談有關(guān)在本季節(jié)收獲的西紅柿果實的加工問題。按照預(yù)定合同，一批新鮮西紅柿即將運到工廠，而西紅柿罐頭的成批生產(chǎn)必須在下個星期一開工。按照通知的時間，財會科長魏連昆，銷售科長葉榮祖首先來到高副廠長的辦公室。幾分鐘后，質(zhì)管科長田保善攜帶一份關(guān)于這批西紅柿質(zhì)量的調(diào)查報告也隨后趕到。報告中指出：“這批西紅柿共有1500噸，其中大約20%可評為純 A等，其余為混 C等”。高副廠長向葉科長仔細(xì)詢問了下一年度中對西紅柿罐頭的需求情況，葉科長向大家匯報了有關(guān)這方面的需求預(yù)測（見表1）。他還告訴大家：“這些罐頭產(chǎn)品的價格是根據(jù)本廠的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，它們預(yù)示了本廠產(chǎn)品的潛在的銷路?！北? 渤海罐頭食品廠西紅柿罐頭需求預(yù)測罐頭產(chǎn)品銷售價格（元/罐）果實耗量（千克/罐）需求預(yù)測（萬罐）整蕃茄蕃茄汁蕃茄醬0.800.850.690.751.001.258005080聽完葉科長的匯報后，魏科長首先發(fā)言。他認(rèn)為本廠將有希望在西紅柿罐頭的生產(chǎn)中獲利。根據(jù)他已建立的會計系統(tǒng)，可以有效地算出各種產(chǎn)品是利潤。早在當(dāng)年5月本廠與市郊農(nóng)場簽訂了一份以每千克0.12元的平均價格購買一批西紅柿的合同，魏科長便算出了該年加工西紅柿果實可以獲得的利潤（見表2）。根據(jù)他分析，在加工整蕃茄罐頭上可獲得的且逐漸