企業(yè)決策理論及教學(xué)分析案例(doc 81頁(yè)).doc

決策理論與方法教學(xué)案例案例1 瑞士鐘表業(yè)的復(fù)興死神的敲門聲 自從400多年前第一塊瑞士鐘表在日內(nèi)瓦誕生，瑞士這個(gè)歐洲中部的山地小國(guó)就與鐘表結(jié)下了不解之緣。幾百年間，瑞士表匠的天才發(fā)明一次次將鐘表技術(shù)推向新的高峰，瑞士也無(wú)可爭(zhēng)議地成為了世界鐘表業(yè)的霸主。但到了上世紀(jì)70年代。高貴優(yōu)雅的瑞士鐘表卻被物美價(jià)廉、造型新穎的日本電子石英表打得抬不起頭，在不到十年的時(shí)間里，瑞士的鐘表出口量從8200萬(wàn)塊跌落到3100萬(wàn)塊，近一半的鐘表企業(yè)倒閉，從業(yè)人員也從鼎盛時(shí)期的19萬(wàn)人銳減至3萬(wàn)多人。來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載至此，支撐瑞士國(guó)民經(jīng)濟(jì)半壁江山的瑞士鐘表業(yè)已是風(fēng)雨飄搖。為了挽回頹勢(shì)，以瑞士銀行為首的7家銀行，共同出資收購(gòu)了ASUAG和SSIH這兩家最大的鐘表集團(tuán)，并于1983年將它們合并為SMH鐘表集團(tuán)。正是在這樣的背景下，海耶克加盟了SMH。發(fā)現(xiàn)問題一場(chǎng)激烈的辯論在瑞士全國(guó)上下展開：是否應(yīng)當(dāng)把鐘表制造這個(gè)國(guó)寶賣給日本人?這不僅僅是錢的問題，制表業(yè)關(guān)系到瑞士的國(guó)家榮譽(yù)。哈耶克改變了爭(zhēng)論的本質(zhì)，他說(shuō)：“我們能夠再次成為世界第一。但銀行家嘲笑他，他們說(shuō)：“如果你研究一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)同低工資的日本人競(jìng)爭(zhēng)是絕對(duì)不可能的。”但哈耶克發(fā)現(xiàn)，工資不是主要的問題。要想在美國(guó)以107美元出售一塊手表，在瑞土就必須聞35美元生產(chǎn)出來(lái)，而其中勞動(dòng)力成本只占20。事實(shí)上，從瑞士到美國(guó)發(fā)生的運(yùn)輸成本，大部分對(duì)日本企業(yè)也問樣存在。并且，由于運(yùn)輸距離更遠(yuǎn)，日本企業(yè)的運(yùn)輸成本甚至比瑞士還要高。為了檢驗(yàn)他的理淪，哈耶克設(shè)計(jì)了一個(gè)不同尋常的市場(chǎng)測(cè)試。 “我們?cè)炝巳N完全相同的手表，”他說(shuō)。“第一個(gè)說(shuō)是瑞士制造”，第二個(gè)說(shuō)是，“日本制造”，第二個(gè)說(shuō)是“香港制造”。我們把它們分別定價(jià)為110美元、100美元和90美元瑞士的最貴，香港的最便宜。然后我們把它們投放到歐洲、美國(guó)和日本的商店，并觀察消費(fèi)者的反應(yīng)。在意大利，99的消費(fèi)者選擇瑞士制造的手表，雖然它們與寫著日本制造的表是完全一樣的。在瑞士本國(guó)，這一比率為97。在美國(guó)東部，選擇“瑞士制造”產(chǎn)品的人占65。在日本，瑞士制造手表的市場(chǎng)占有率是42，而日本制造的占有率為51?！惫藬喽?，即使日本企業(yè)勞動(dòng)力成本為零瑞士的手表仍然會(huì)有市場(chǎng)。日本正在努力使其產(chǎn)品在價(jià)格和銷售方式上與眾不同。哈耶克的市場(chǎng)測(cè)試根示，瑞士的手表企業(yè)其至不需費(fèi)力，就已經(jīng)贏得了產(chǎn)品的差別優(yōu)勢(shì)。哈耶克知道，如果他們對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)的其他方面也進(jìn)行改革，瑞士的企業(yè)不僅能夠東山再起，甚至能夠在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。勞動(dòng)力成本只是一個(gè)小問題。他對(duì)他的批評(píng)者說(shuō)：“這不是一個(gè)工資的問題，而是一個(gè)管理、創(chuàng)新、營(yíng)銷和產(chǎn)品的問題?！眮?lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載有著悠久歷史和精湛工藝的瑞士手表，為什么在初出茅廬的日本表面前如此不堪一擊? 海耶克思維的雷達(dá)全天候運(yùn)行，終于從本地產(chǎn)的可樂被進(jìn)口可口可樂擠得無(wú)影無(wú)蹤的事實(shí)中悟出了個(gè)中滋味：不在于口感，不在于價(jià)格，甚而不僅僅在于品牌，品牌背后的真相，是企業(yè)傳達(dá)了一種對(duì)于生活方式的理解和推崇。顧客在消費(fèi)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，本質(zhì)上并不是在消費(fèi)產(chǎn)品本身，而是在消費(fèi)產(chǎn)品中所蘊(yùn)涵的某種生活方式的意義。因此。凡是不符合目標(biāo)消費(fèi)群體生活方式的產(chǎn)品，都將成為顧客眼里多余的產(chǎn)品，都將被淹沒在同質(zhì)同量同功能產(chǎn)品的海洋中。 一個(gè)鐘表帝國(guó)的誕生 悟到了這一點(diǎn)，海耶克眼前豁然開朗：手表對(duì)于人們來(lái)說(shuō)也不僅僅是一只冷冰冰的計(jì)時(shí)機(jī)器。比如一塊潛水表最深可以潛到水下600米。但99購(gòu)買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。所以，這一切不只是為了看時(shí)間，而是一種宣言：我喜歡戶外、海洋和大自然，就如同年輕人喜歡運(yùn)動(dòng)鞋，不是為了跑步一樣。既然手表不再是昂貴的奢侈品和單純的計(jì)時(shí)工具，而是傳遞個(gè)性和情感的一種“情感產(chǎn)品”，為什么不可以像每天換衣服一樣，根據(jù)不同心情而擁有第二塊、第三塊乃至更多的手表呢? 這個(gè)念頭像落在牛頓頭頂?shù)哪侵惶O果一樣，讓海耶克突然激動(dòng)起來(lái)第一，它有非常大的發(fā)展前景。長(zhǎng)期以來(lái)，手表作為計(jì)時(shí)工具，強(qiáng)調(diào)的都是準(zhǔn)確、耐用等功能性訴求，手表作為情感產(chǎn)品的概念絕對(duì)是顛覆性的：第二，它容易操作，按照商業(yè)規(guī)律，開發(fā)新客戶的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于維護(hù)舊客戶，讓舊客戶消費(fèi)更多的產(chǎn)品無(wú)疑要容易得多：第三，它有天然的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。要生產(chǎn)出這樣的手表，對(duì)技術(shù)、設(shè)計(jì)和推廣等方面都提出了很高的要求，正好可以避免電子表行業(yè)之前屢屢上演的血腥價(jià)格戰(zhàn)，能保證長(zhǎng)期的投資回報(bào)。而這三點(diǎn)，恰好滿足了一個(gè)優(yōu)秀商業(yè)模式必需的要素，海耶克不再猶豫。不久，第一只斯沃琪手表就擺在了海耶克的桌上。這是一款前所未有的手表。色彩艷麗、設(shè)計(jì)前衛(wèi)，完全由塑膠和其他合成材料制成，機(jī)械底盤、表殼和鑲嵌板三部分被合并為一體成形的表殼，零件也由155個(gè)減至51個(gè)。“斯沃琪是屬于這個(gè)時(shí)代的手表，它代表著個(gè)性、時(shí)尚和自由。相信沒人能夠拒絕這個(gè)可愛的家伙”。 來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載50天后，德國(guó)法蘭克福市最高的摩天大廈上懸掛了一條500英尺長(zhǎng)的巨幅廣告，上面畫著一只色彩鮮艷、設(shè)計(jì)前衛(wèi)的塑料手表，和“斯沃琪、瑞士制造、60德國(guó)馬克”幾個(gè)大字。只要60德國(guó)馬克就能擁有一只瑞士手表，這個(gè)爆炸性的新聞立即成了各大媒體的頭版頭條，市場(chǎng)在第一時(shí)間就被點(diǎn)燃了。不久，同樣的廣告又出現(xiàn)在日本東京銀座。上市第一年，斯沃琪便創(chuàng)下銷售80萬(wàn)塊的驚人成績(jī)，海耶克開始書寫奇跡。石英表和電子表的普及速度超乎想象，很快就淪落為讓人不屑一顧的地?cái)傌?，于是，人們?duì)它的尊重也就在一瞬間蕩然無(wú)存了。這個(gè)時(shí)候，人們重新意識(shí)到了傳統(tǒng)機(jī)械表的珍貴?！拔覀儚膩?lái)都沒有做過一塊石英表?！?983年加入SMH集團(tuán)的寶珀表的宣言，一下子喚醒了人們心中塵封已久的體驗(yàn)和記憶。低端產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，高端產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)。海耶克開始了瘋狂地跑馬圈地，歐米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被網(wǎng)羅至麾下，逐漸構(gòu)筑起了一條覆蓋各個(gè)層次的完美產(chǎn)品線。如今，海耶克的斯沃琪集團(tuán)已成為了一個(gè)商業(yè)奇跡短短20年時(shí)間，它就已經(jīng)發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超過40億瑞士法郎的全球最大的鐘表帝國(guó)，僅斯沃琪表的銷量累計(jì)突破3億只! 如今已退居幕后的海耶克，仍然是全球創(chuàng)業(yè)者心中最具智慧和最成功的快速成功榜樣。人們驚嘆：在商業(yè)史上，只有他才能如此完美地創(chuàng)造出如此快速的瘋狂增長(zhǎng)! 海耶克自己，對(duì)于成功的解釋卻很簡(jiǎn)單，“我們出售的是一種生活方式，手表只不過碰巧成為了它的載體而已。或許有人不喜歡我們的產(chǎn)品，但他能拒絕對(duì)個(gè)性、時(shí)尚、自由的生活的選擇嗎?” 來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載案例2短暫的輝煌-王安電腦的興衰 王安是來(lái)自上海的移民，自幼聰明非凡，先后于上海交通大學(xué)、哈佛大學(xué)就讀，于1948年獲哈佛博士學(xué)位。不久，他發(fā)明磁蕊記憶體，大大提高了電腦的貯存能力。1951年，他創(chuàng)辦王安實(shí)驗(yàn)室。1956年，他將磁蕊記憶體的專利權(quán)賣給國(guó)際商用機(jī)器公司，獲利40萬(wàn)美元。雄心勃勃的王安并不滿足于安逸享樂，對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求使他將這40萬(wàn)美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。王安公司在其后的20年中，因?yàn)椴粩嘤行碌膭?chuàng)造和推陳出新之舉，使事業(yè)蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半導(dǎo)體的文字處理機(jī)，兩年后，又推出這種電腦的第二代，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)辦公室中必備的設(shè)備。對(duì)科研工作的大量投入，使公司產(chǎn)品日新月異，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。這時(shí)的王安公司，在生產(chǎn)對(duì)數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機(jī)以及其它辦公室自動(dòng)化設(shè)備上，都走在時(shí)代的前列。當(dāng)然，任何公司的發(fā)展都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，王安公司也不例外。早在60年代中期，由于公司初期生意不錯(cuò)，而老板王安博士又雄心勃勃，想與電腦行業(yè)霸主IBM公司一爭(zhēng)雌雄，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張過快。公司實(shí)力難以承受這幺大的壓力，只能四處借貸。最終負(fù)債累累。1967年8月23日，公司在債權(quán)銀行的壓力下，只能發(fā)行250萬(wàn)美元的股票來(lái)償還債務(wù)。令人意想不到的是，這竟然成為王安公司飛黃騰達(dá)的起點(diǎn)。原來(lái)，由于公司業(yè)績(jī)很好，深受大眾信賴，公司股票以每股12 5美元上市，當(dāng)天收盤的股價(jià)竟高達(dá)40 5美元。一日之間，王安家族成為擁有帳面財(cái)富達(dá)5000萬(wàn)美元的超級(jí)富豪。至1986年前后，王安公司達(dá)到了它的鼎盛時(shí)期，年收入達(dá)30億美元，在美國(guó)幸福雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3 15萬(wàn)員工。而王安本人，也以20億美元的個(gè)人財(cái)富臍身美國(guó)十大富豪之列。然而，幸運(yùn)并非總是眷顧著王安公司。在80年代末期，幾乎與王安患上絕癥的同時(shí)，王安公司也由于一連串的重大失誤，由興盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年終盈利降至19億美元，比過去4年總收入額下降了16 6億美元。同時(shí)，王安公司的市場(chǎng)價(jià)值也從56億美元跌至不足1億美元。4年前，鼎盛時(shí)期的王安公司雇員達(dá)3.15萬(wàn)人，現(xiàn)在卻將減至8000人。正如十幾年前王安公司神奇的崛起一般，它又以驚人的速度衰敗了。來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載實(shí)際上，早在3年前，王安公司就已陷入了資金醫(yī)乏的困境中，但那時(shí)王安的兒子王烈仍然對(duì)公司的前景充滿信心。我們擁有30億美元的年收入，決不可能垮臺(tái)。王烈自信地說(shuō)道。事實(shí)證明，他錯(cuò)了，王安公司的產(chǎn)業(yè)損失相當(dāng)慘重，在他們申請(qǐng)破產(chǎn)法第十一章破產(chǎn)保護(hù)之前3個(gè)月的痛苦煎熬中，王安公司沒有得到新的投資者，深陷在債務(wù)的困境中。王安公司似乎在劫難逃，將近全部資產(chǎn)四分之一的巨額損失赫然逼近。這時(shí)的王安公司面臨著違反銀行債務(wù)協(xié)定的危險(xiǎn)，該協(xié)定要求公司至少保持一個(gè)最低資產(chǎn)凈值。即使王安公司能夠成功地重組債務(wù)，也會(huì)規(guī)模銳減，甚至不能繼續(xù)從事電腦行業(yè)。如此悲慘的處境將使王安公司5000名職工失業(yè)，而且，王安公司的股東們也損失慘痛包括王安家族本身，他們?cè)鴵碛袃r(jià)值近16億美元的股票。一個(gè)輝煌燦爛的帝國(guó)夢(mèng)想破滅之后，竟是一個(gè)多幺黯淡無(wú)奈的尾聲?。∈鞘裁词挂粋€(gè)強(qiáng)大而繁榮的年輕電腦帝國(guó)在短短的五六年中崩潰了呢?當(dāng)然，原因是復(fù)雜的。首先是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的王安失去了蓬勃向上的進(jìn)取精神，在經(jīng)營(yíng)上故步自封，判斷力趨向遲鈍，使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢(shì)，可謂王安公司衰落的原因之一。以他的天才，居然沒有發(fā)現(xiàn)向更廉價(jià)和多功能化方向發(fā)展的個(gè)人電腦，必將淘汰他的功能單一的文字處理機(jī)和大體型的微機(jī)。當(dāng)IBM等公司致力發(fā)展個(gè)人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發(fā)這類產(chǎn)品。當(dāng)電腦行業(yè)向更開放、更工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展時(shí)，王安卻堅(jiān)持自己老一套的專有的生產(chǎn)線。這時(shí)王安公司的產(chǎn)品不但未趕上發(fā)展兼容性高的個(gè)人電腦這一電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能。在電腦這一高科技含量且高速發(fā)展的行業(yè)中，新產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)脫離必然導(dǎo)致一個(gè)公司的失敗。此外，王安公司衰落的另一重要原因是背離了現(xiàn)代化企業(yè)專家集團(tuán)控制，聘用優(yōu)才管理的通用方式，反而像許多華人企業(yè)一樣，延續(xù)傳統(tǒng)的家族管理方式，任人唯親，造成用人不當(dāng)。1986年11月，王安以虎父無(wú)犬子的心態(tài)，不顧眾多董事和部屬的反對(duì)，任命36歲的兒子王烈為公司總裁，其實(shí)王烈出掌研究部門時(shí)就表現(xiàn)不佳，1983年他宣布推出的10馀種產(chǎn)品無(wú)一兌現(xiàn)。由于他才識(shí)平庸，缺乏父輩的雄風(fēng)，加之不很了解公司業(yè)務(wù)，令董事會(huì)大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元?dú)獯髠?。?986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時(shí)間，公司的財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達(dá)4 24億美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不親自宣布王烈辭職，另請(qǐng)高明。1990年王安去世后，王安公司每況愈下，不僅逐漸失去市場(chǎng)，也逐漸失去了顧客的信心。還有，在最后關(guān)鍵性的3年中，公司決策羈于優(yōu)柔寡斷，沒有作出堅(jiān)決的選擇，迅速降低產(chǎn)品成本。他們沒有生產(chǎn)出為更多客戶所期待的新產(chǎn)品，反而通過對(duì)已售出產(chǎn)品的維修，軟體換代和其它附加費(fèi)從顧客兜 榨取錢。這種只顧眼前利益、損傷公司形象、消蝕上帝信任的做法，也必然會(huì)將公司引向末路。據(jù)亞洲華爾街日?qǐng)?bào)分析，王安公司對(duì)其客戶基礎(chǔ)造成的最大傷害，是該公司近年來(lái)大幅度提高了維持電腦運(yùn)行所必須的更換軟體的費(fèi)用。無(wú)論誰(shuí)購(gòu)買了王安公司的大型微機(jī)，都必須支付5000美元的費(fèi)用，而以前這項(xiàng)費(fèi)用只需1000美元。王安公司與那些王安電腦的銷售公司的關(guān)系也極度惡化，那些公司專向有特別要求的客戶出售特制的王安電腦系統(tǒng)。當(dāng)這些公司因?yàn)榧夹g(shù)方面的問題用電話詢問王安公司的工程師時(shí)，競(jìng)要每次收費(fèi)175美元。凡此種種，不但失去了顧客的信任，而且極大地傷害了合作伙伴，最終導(dǎo)致了無(wú)可挽回的衰敗，這就是王安的慘劇。愛德華 米勒是著名的經(jīng)營(yíng)專家，他曾屢屢挽救瀕臨絕境的公司。1989年9月3日，垂暮多病的王安博士親自下令大兒子辭職，并高薪聘請(qǐng)米勒接任這一職務(wù)。米勒向王博士表示了堅(jiān)定的信心，當(dāng)時(shí)，他簡(jiǎn)直被當(dāng)成了王安公司的救世主。他訂下3年契約幫助王安公司重整旗鼓，年收入100萬(wàn)美元。他的加入給股民又一次帶來(lái)了希望，王安公司的股票價(jià)格上升了25美分，達(dá)到6 25美元。米勒上任后，果然表現(xiàn)出了他在處理債務(wù)方面的才干，迅速緩解了致命的財(cái)務(wù)困難。1年內(nèi)，他大幅減少了附有義務(wù)要求的銀行債務(wù)，成功地將債務(wù)總額由5 75億美元降至1200萬(wàn)美元。這部分債款大部分是靠出售分公司的資產(chǎn)和賣掉臺(tái)灣一家工廠30的股份所得到的資金償付的。但是，對(duì)于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，米勒有其致命的缺點(diǎn)他是個(gè)新手，因此他無(wú)法有效地解決王安失敗的基本問題，即促使王安實(shí)驗(yàn)室迅速推出新產(chǎn)品。由于他對(duì)電腦行業(yè)所知甚少，所以不能正確預(yù)測(cè)公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，也不能成功地組織人力物力進(jìn)行研制活動(dòng)。他曾許諾要生產(chǎn)一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進(jìn)行開發(fā)。他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機(jī)的市場(chǎng)基礎(chǔ)上把公司變成一個(gè)軟體公司。這一切使王安公司趕上世界潮流的機(jī)會(huì)再次喪失了。原有客戶已逐漸用個(gè)人電腦取代了王安公司的文字處理機(jī)，而其它的潛在客戶中又對(duì)王安公司的發(fā)展?fàn)顩r心存疑慮。資訊開發(fā)顧問特納先生說(shuō)：他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太多。是的，在一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)中，停滯不前甚至進(jìn)步緩慢都將使企業(yè)為時(shí)代所淘汰。另外，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎(chǔ)客戶的信任。他在某些方面行動(dòng)太遲緩了。例如，本來(lái)事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個(gè)月后使公司元?dú)獯髠耐９ぶ螅艑⑵涓吨T實(shí)施。許多傷害顧客的規(guī)定和做法，也未能被盡早地禁止。這樣的后果是顯而易見的：一個(gè)沒有客戶的公司是無(wú)法生存的。而且，米勒錯(cuò)誤地估計(jì)了所面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，他一廂情愿地盲目樂觀，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預(yù)告利潤(rùn)的回升。無(wú)論如何，愛德華 米勒沒有成為王安公司的救世主，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯(cuò)過了重振雄風(fēng)的良機(jī)，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了。僅僅10年之前，也就是80年代初期，王安公司的股票曾在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間保持在頂峰的42 5美元。這樣的鼎盛時(shí)期實(shí)在太短暫了，當(dāng)王安公司山窮水盡，前途黯淡的財(cái)務(wù)狀況曝光后，王家B種普通股票在紐約證券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了37 5美分。在這之前股市瘋狂的3天中，有超過800萬(wàn)美元的股票易手。在百般無(wú)奈之中，愛德華 米勒申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。他說(shuō)，提出破產(chǎn)保護(hù)是為了使王安公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，并實(shí)行重組。重組后的王安公司將成為更精簡(jiǎn)、更專業(yè)化而且更具競(jìng)爭(zhēng)性的公司，員工將由1 3萬(wàn)人裁至8000人。以王安公司目前財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，要想實(shí)行重組，扭轉(zhuǎn)公司的虧損局面，甚至要想使王安公司繼續(xù)存在下去，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)是唯一的出路。重組后王安公司，重點(diǎn)將不再是電腦硬體的研制和生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)向軟體的開發(fā)和向客戶提供各種服務(wù)。按照美國(guó)的破產(chǎn)法，申請(qǐng)減產(chǎn)保護(hù)并不等于破產(chǎn)。眾多的中國(guó)人仍懷著善意在關(guān)注著王安公司的動(dòng)向。畢竟，王安作為一個(gè)中國(guó)人，開拓了為千千萬(wàn)萬(wàn)中國(guó)人自豪的事業(yè)，取得了舉世矚目的偉大成就。因此，對(duì)王安公司，中國(guó)人有著一種特殊的感情。他們不希望看到王安博士以一生心血澆灌的美麗夢(mèng)想如此地破滅，他們期待著王安公司打個(gè)漂亮的翻身仗，創(chuàng)造東方的又一奇跡。來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載然而，愿望是美好的，現(xiàn)實(shí)則是嚴(yán)峻的。呈現(xiàn)在王安公司面前的，是一條看不清終點(diǎn)的路。評(píng)點(diǎn)王安，一個(gè)到美國(guó)闖天下的中國(guó)人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時(shí)間，這個(gè)神話又破滅了，為什幺呢?這就是人才的重要性，尤其是一個(gè)大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用的體現(xiàn)。王安公司經(jīng)歷了3位總裁，3位總裁不同的才干和風(fēng)格，對(duì)應(yīng)著公司不同的發(fā)展階段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識(shí)。他作為一個(gè)電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性。而這種獨(dú)到的創(chuàng)新能力對(duì)電腦這個(gè)日新月異的行業(yè)來(lái)說(shuō)是必不可少的。這個(gè)階段的王安公司也因此以驚人的速度崛起了。晚年的王安，不但夫去了敏銳的判斷力，而且故步自封，剛愎自用，成為事業(yè)發(fā)展的障礙，王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領(lǐng)先的地位，開始走向衰落。如果這時(shí)的王安能夠幡然醒悟，那幺王安公司必然會(huì)柳暗花明了?？上?，他任人唯親，育目地讓大兒子接替自己。這第二任總裁才識(shí)平庸，毫無(wú)特長(zhǎng)，不但不能弭補(bǔ)過去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下。這時(shí)，公司的第三位總裁愛德華 米勒出現(xiàn)了。多次受命于危難之中的米勒本應(yīng)是個(gè)恰當(dāng)?shù)娜诉x。但是，人們忽略了他對(duì)電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷。雖然債務(wù)處理方面的特長(zhǎng)幫助王安公司成功地減少了債務(wù)，但是，電腦企業(yè)興盛的根本應(yīng)是開發(fā)產(chǎn)品，增加收入，這對(duì)于米勒來(lái)說(shuō)，實(shí)在是強(qiáng)人所難了。所以，他終于沒有成為王安公司的救世主.由此可見，王安公司短短幾十年中戲劇性的發(fā)展變化實(shí)在理所必然了。這深刻的教訓(xùn)，今天的我們，更要引以為戒。案例3 巨人集團(tuán)的興衰1997年3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團(tuán)總部大廈四層300平方米的總裁辦公室里，曾被譽(yù)為“中國(guó)改革十大風(fēng)云人物”之一的巨人集團(tuán)總裁史玉柱孤零零地在屋子里來(lái)回踱步。臉上充溢了內(nèi)心的危機(jī)感和憂患。眼下史玉柱正面臨著一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。聲名顯赫的巨人集團(tuán)正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對(duì)如此殘局，他又怎能不憂慮？史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史1962年史玉柱出生于安徽懷遠(yuǎn)縣城一個(gè)普通家庭，1982年他以全縣第一的成績(jī)考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟畢業(yè)。同年7月他辭去安徽統(tǒng)計(jì)局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。這時(shí)他身上僅有借來(lái)的4000元錢和自己開發(fā)出來(lái)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)。1989年8月，史玉柱和三個(gè)伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得M6401此時(shí)推向市場(chǎng)，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用計(jì)算機(jī)世界媒體先打廣告后付款的時(shí)間差，做了一個(gè)8400元的廣告。廣告打出后13天即8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬(wàn)元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個(gè)月后，M6401的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬(wàn)，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。 1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M6401漢卡年銷量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)量共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá)500%.1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。8月，巨人集團(tuán)開發(fā)出M6401排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件等13個(gè)新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 1993年1月至3月間，黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團(tuán)并題詞。自此，“巨人“二字響徹全國(guó)；史玉柱也由一介書生而變?yōu)?000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國(guó)改革的風(fēng)云人物。風(fēng) 云 乍 起 1993年是中國(guó)電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國(guó)市場(chǎng)。 伴隨國(guó)內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時(shí)機(jī)，一腳踏進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)。其實(shí)，早在1992年巨人集團(tuán)或者說(shuō)史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當(dāng)時(shí)的概念只是一幢18層的自用辦公樓。此時(shí)在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來(lái)越大。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個(gè)領(lǐng)域，盡管巨人大廈已超過他的資金實(shí)力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國(guó)最高的樓。 對(duì)于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，13靠賣樓花，13靠貸款，13靠自有資金。然而實(shí)際上令無(wú)數(shù)人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7月未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬(wàn)元港幣，從國(guó)內(nèi)融資4000萬(wàn)元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款1.2億。當(dāng)然，如果按巨人電腦當(dāng)時(shí)的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的13也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個(gè)絕妙的資金運(yùn)作方式；用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤(rùn)再反哺巨人大廈。 在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時(shí)，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團(tuán)的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進(jìn)入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在1994年元旦獻(xiàn)辭中，史玉柱說(shuō)“我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會(huì)有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運(yùn)作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺(tái)階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工。”1994年初巨人集團(tuán)發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來(lái)，出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。在宣布決定的員工大會(huì)上，史玉柱坦誠(chéng)剖白“我本人有很多缺點(diǎn)，加上技術(shù)出身沒做過管理，因此錯(cuò)誤不少。為了公司的進(jìn)一步發(fā)展，所以請(qǐng)高人來(lái)執(zhí)掌?！?風(fēng) 云 再 起 從一線退下來(lái)的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個(gè)讓巨人重振雄風(fēng)的計(jì)劃。1994年8月他突然召開全體員工大會(huì)，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時(shí)，史玉柱還解除了原集團(tuán)所干部的職務(wù)，全部重新委托。史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨大人大廈，投資4.8億在黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬(wàn)購(gòu)買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了3萬(wàn)平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個(gè)億，在一年內(nèi)推出上百個(gè)產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標(biāo)是：1995年達(dá)到10個(gè)億，1996年達(dá)到50億，1997年達(dá)到100億。 1995年2月10日巨人集團(tuán)員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達(dá)一道“總動(dòng)員令”發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場(chǎng)促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個(gè)方面軍；其“軍長(zhǎng)”|“師長(zhǎng)”。史玉柱在動(dòng)員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬(wàn)人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達(dá)到每月利潤(rùn)以億為單位，組建1萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍，長(zhǎng)遠(yuǎn)目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊(duì)伍，使年輕人在兩三個(gè)月內(nèi)成長(zhǎng)為軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬(wàn)人打仗?！笨倓?dòng)員令發(fā)布之后，整個(gè)巨人集團(tuán)迅速進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月18日，史玉柱下達(dá)“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個(gè)新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級(jí)以上的新聞媒介，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國(guó)50多萬(wàn)個(gè)商場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)的17個(gè)正規(guī)工廠和100多個(gè)配套廠開始24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，各地公司召集200名財(cái)務(wù)人員加班加點(diǎn)為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲(chǔ)運(yùn)大軍日夜兼程，營(yíng)銷隊(duì)伍平均每周增加100多名新員工。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡：30個(gè)產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對(duì)巨人集團(tuán)的一次大聚集。上百家新聞單位在1個(gè)月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中人民日?qǐng)?bào)在半個(gè)月內(nèi)，四次以長(zhǎng)篇通訊形式報(bào)道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。陰 云 密 布 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行了一次干部大換血。凡是過去三個(gè)月中沒有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來(lái)。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，監(jiān)審與財(cái)務(wù)總監(jiān)又各自獨(dú)立，互監(jiān)控。8月20日，集團(tuán)又成立干部學(xué)院，將180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進(jìn)行為期一周的軍訓(xùn)，以增加團(tuán)隊(duì)意識(shí)和紀(jì)律性。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國(guó)各大媒體，“巨不肥大贈(zèng)送”，“請(qǐng)人民作證”等營(yíng)銷口號(hào)隨處可見，大投入的人員和財(cái)力投入在4月有了回報(bào)，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。 可是一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預(yù)計(jì)投資12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。1992年公司決定建巨人大廈時(shí)計(jì)劃蓋18層，后來(lái)改為38層，但由于種種原因最后竟定為70層，而巨人集團(tuán)1992年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬(wàn)元。由于公司錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢(shì)，竟然沒有去銀行申請(qǐng)貸款，而當(dāng)1993年下半年他們想去貸時(shí)，全國(guó)宏觀調(diào)控開始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的時(shí)候，公司認(rèn)為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。 直到1996年5月，史玉柱依然根據(jù)此法來(lái)建造大廈，他把各子公司交來(lái)的毛利2570萬(wàn)人民幣凈留下的850萬(wàn)資金全部投入了巨人大廈。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬(wàn)，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個(gè)工期耽誤10個(gè)月。1996年9月11日，巨人大廈終于完成了地下室工程，11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進(jìn)入建設(shè)的快速增長(zhǎng)期，但是，此時(shí)的史玉柱已經(jīng)沒錢了。 按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了4000萬(wàn)，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的真正導(dǎo)火索。債主上門了，此時(shí)的巨人因財(cái)務(wù)狀況不良，無(wú)法退賠而陷入破產(chǎn)的危機(jī)。四 面 楚 歌 1996年底，巨人的員工停薪兩個(gè)月，一批骨干離開公司，整個(gè)公司人心惶惶；聲名顯赫一時(shí)的巨人集團(tuán)已經(jīng)搖搖欲墜。1997年1月12日史玉柱外出歸來(lái)，遇到10余名債主登門討債，危機(jī)終于爆發(fā)。史玉柱對(duì)債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些。”跟隨債主而來(lái)的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當(dāng)聞風(fēng)而來(lái)的香港記者探訪巨人集團(tuán)時(shí)，恰逢此時(shí)巨人員工休假，集團(tuán)總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來(lái)了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠(chéng)相告他遇到了危機(jī)。來(lái)自全國(guó)100多個(gè)下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來(lái)最大的“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，他們都預(yù)感到了一場(chǎng)更大的危機(jī)正悄然而至。 可史玉柱并不認(rèn)輸，他認(rèn)為巨人集團(tuán)不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)看，巨人擁有資產(chǎn)5個(gè)億，而從債務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，香港樓花的8000萬(wàn)港幣是不用退賠的，而國(guó)內(nèi)賣樓花的4000萬(wàn)元，已還掉1000萬(wàn)，還剩下3000萬(wàn)元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團(tuán)斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬(wàn)資金，因此他想出了兩個(gè)計(jì)劃：一是由收購(gòu)方一攬子解決。包括還國(guó)內(nèi)樓花3000萬(wàn)退款，加上完成一期工程所需的5000萬(wàn)，總計(jì)8000萬(wàn)元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購(gòu)方出資50006000萬(wàn)元，他出讓過半股份。史玉柱站起身來(lái)，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以上干部會(huì)議，與大家共同商議渡過難關(guān)的對(duì)策。 案例4 配礦計(jì)劃編制一、問題的提出某大型冶金礦山公司共有14個(gè)出礦點(diǎn)，年產(chǎn)量及各礦點(diǎn)礦石的平均品位（含鐵量的百分比）均為已知（見表1）。表1 礦點(diǎn)出礦石量及礦石平均品位表礦點(diǎn)號(hào)出礦石量平均鐵品位（%）17037.162751.2531740.0042347.005342.0069.549.967151.41815.448.3492.749.08107.640.221113.552.71122.756.92131.240.73147.250.20按照冶金生產(chǎn)，具體說(shuō)這里指煉鐵生產(chǎn)的要求，在礦石采出后，需按要求指定的品位值TFe進(jìn)行不同品位礦石的混合配料，然后進(jìn)入燒結(jié)工序，最后，將小球狀的燒結(jié)球團(tuán)礦送入高爐進(jìn)行高溫冶煉，生產(chǎn)出生鐵。該企業(yè)要求：將這14個(gè)礦點(diǎn)的礦石進(jìn)行混合配礦。依據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工藝的要求，混合礦石的平均品位TFe規(guī)定為45%。問：如何配礦才能獲得最佳的效益？二、分析與建立模型負(fù)責(zé)此項(xiàng)目研究的運(yùn)籌學(xué)工作者，很快判定此項(xiàng)目屬于運(yùn)籌學(xué)中最成熟的分支之一線性規(guī)劃的范疇。而且是一個(gè)小規(guī)模問題。1.設(shè)計(jì)變量：記Xj（j=1，2，*，14）分別表示出礦點(diǎn)114所產(chǎn)礦石中參與配礦的數(shù)量（單位：萬(wàn)噸）。2.約束條件：包括三部分：（1）供給（資源）約束：由表1，有 X1 70 ，X2 7 ， ，X14 7.2（2）品位約束： 0.3716X1+0.5125X2+0.5020X14=0.4500Xj（3）非負(fù)約束： Xj0 j=1，2，143.目標(biāo)函數(shù)：此項(xiàng)目所要求的“效益最佳”。作為決策準(zhǔn)則有一定的模糊性。由于配礦后混合礦石將作為后面工序的原料而產(chǎn)生利潤(rùn)，故在初始階段，可將目標(biāo)函數(shù)選作配礦總量，并追求其極大化。于是，可得出基本（LP）模型如下： （LP） Max Z=Xj s.t. 0 X1 70 0 X2 7 0 X14 7.2 0.3716X1+0.5125X2+0.5020X14=0.4500Xj三、計(jì)算結(jié)果及分析（一） 計(jì)算結(jié)果使用單純形算法，極易求出此模型的最優(yōu)解： X*=（X*1，X*2，X*14）T，它們是： X*1 =31.121 X*2 = 7 X*3 =17 X*4 =23 X*5 = 3 X*6 = 9.5 X*7 = 1 X*8 =15.4 X*9 = 2.7 X*10= 7.6 X*11=13.5 X*12= 2.7 X*13=1.2 X*14= 7.2 （單位：萬(wàn)噸）目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)值為： Z*= X*j =141.921（萬(wàn)噸）（二） 分析與討論按照運(yùn)籌學(xué)教材中所講述的方法及過程，此項(xiàng)目到此似乎應(yīng)該結(jié)束了。但是，這是企業(yè)管理中的一個(gè)真實(shí)的問題。因此，對(duì)這個(gè)優(yōu)化計(jì)算結(jié)果需要得到多方面的檢驗(yàn)。這個(gè)結(jié)果是否能立即為公司所接受呢？回答是否定的！注意！在最優(yōu)解X*中，除第1個(gè)礦點(diǎn)有富余外，其余13個(gè)礦點(diǎn)的出礦量全部參與了配礦。而礦點(diǎn)1在配礦后尚有富余量：70-31.121=38.879（萬(wàn)噸），但礦點(diǎn)1的礦石平均品位僅為37.16%，屬貧礦。作為該公司的負(fù)責(zé)人或決策層絕難接受這個(gè)事實(shí)：花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力后，在礦點(diǎn)1生產(chǎn)的貧礦中卻有近39萬(wàn)噸被閑置，而且在大量積壓的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生環(huán)境的破壞，也是難以容忍的。原因何在？出路何在？經(jīng)過分析后可知：在礦石品位及出礦量都不可變更的情況下，只能把注意力集中在混合礦的品位要求TFe上。不難看出，降低的TFe值。可以使更多的低品位礦石參與配礦。TFe有可能降低嗎？在因TFe的降低而使更多貧礦石入選的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？必須加以考慮。就線性規(guī)劃模型建立、求解等方面來(lái)說(shuō)，降低TFe及其相關(guān)影響已不屬于運(yùn)籌學(xué)的范圍，它已涉及該公司的技術(shù)與管理。但是，從事此項(xiàng)目研究的運(yùn)籌學(xué)工作者卻打破了這個(gè)界限，深入到現(xiàn)場(chǎng)操作人員、工程技術(shù)人員及管理人員中去，請(qǐng)教、學(xué)習(xí)、調(diào)查，然后按照TFe的三個(gè)新值：44%、43%、42%，重新計(jì)算（三） 變動(dòng)參數(shù)值及再計(jì)算將參數(shù)TFe的三個(gè)變動(dòng)值0.44、0.43、0.42分別代入基本模型（LP），重新計(jì)算，相應(yīng)的最優(yōu)解分別記作X*（0.44）、X*（0.43）及X*（0.42）。下表給出詳細(xì)的數(shù)據(jù)比較：表2 不同TFe值的配礦數(shù)據(jù)礦點(diǎn)鐵品位（%）出礦量(萬(wàn)噸)TFe = 45%TFe = 44%TFe = 43%TFe = 42%X*（0.44）富余量( 萬(wàn)噸 )X*（0.44）富余量( 萬(wàn)噸 )X*（0.44）富余量( 萬(wàn)噸 )X*（0.44）富余量( 萬(wàn)噸 )137.167031.12138.87951.871825770707070340.0017170170170170447.0023230230230230542.00330303030649.969.59.509.509.509.50751.41110101010848.3415.415.4015.4015.4015.40949.082.72.702.702.702.701040.227.67.607.607.607.601152.7113.513.5013.5013.50013.51256.922.72.702.7002.702.71340.731.21.201.201.201.201450.207.27.207.204.532.670.776.43配用總量、富余總量（萬(wàn)噸）141.92138.879162.6718.13175.435.37158.1722.63（四）綜合評(píng)判及結(jié)果對(duì)表2所列結(jié)果，請(qǐng)公司有關(guān)技術(shù)人員、管理人員（包括財(cái)務(wù)人員）進(jìn)行綜合評(píng)判，評(píng)判意見是：1. TFe取45%及44%的兩個(gè)方案，均不能解決貧礦石大量積壓的問題，且造成環(huán)境的破壞，故不能考慮。2. TFe取43%及42%的兩個(gè)方案，可使貧礦石全部入選；配礦總量在150萬(wàn)噸以上；且富余的礦石皆為品位超過50%的富礦，可以用于生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品：精礦粉，大大提高經(jīng)濟(jì)效益；因而，這兩個(gè)方案對(duì)資源利用應(yīng)屬合理。3. 經(jīng)測(cè)算，按TFe取42%的方案配礦，其混合礦石經(jīng)選礦燒結(jié)后，混合鐵精礦品位僅達(dá)51%，不能滿足冶煉要求，即從技術(shù)上看缺乏可行性，故也不能采用。4. TFe=43%的方案，在工藝操作上只需作不大的改進(jìn)即可正常生產(chǎn)，即技術(shù)上可行。5. 經(jīng)會(huì)計(jì)師測(cè)算，按TFe=43%的方案得出的配礦總量最多，高達(dá)175萬(wàn)噸，且可生產(chǎn)數(shù)量可觀的精礦粉，兩項(xiàng)合計(jì)，按當(dāng)時(shí)的價(jià)格計(jì)算，比TFe=45%的方案同比增加產(chǎn)值931.86萬(wàn)元。結(jié)論： TFe=43%時(shí)的方案為最佳方案。四、一點(diǎn)思考由基本模型（LP）的目標(biāo)函數(shù)及決策準(zhǔn)則來(lái)看，它具有單一性，即追求總量最大。而從企業(yè)的要求來(lái)看，還需考慮資金周轉(zhuǎn)、環(huán)境保護(hù)、資源合理利用以及企業(yè)生存等多方面的因素，因此，企業(yè)所指的“效益最佳”具有系統(tǒng)性。這兩者之間的差異，甚至沖突，應(yīng)屬運(yùn)籌學(xué)工作者在應(yīng)用研究中經(jīng)常遇到的問題，也是需要合理解決的問題。而解決這個(gè)問題的關(guān)鍵之一是：運(yùn)籌學(xué)工作者在理念與工作方式只具有開放性，也就是說(shuō)，不能只拘泥于運(yùn)籌學(xué)書本及文獻(xiàn)資料，而應(yīng)進(jìn)入實(shí)際，與相關(guān)人員、相關(guān)學(xué)科相結(jié)合、交叉、滲透、互補(bǔ)，從而達(dá)到技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理以及系統(tǒng)優(yōu)化的目的。經(jīng)驗(yàn)表明：在運(yùn)籌學(xué)實(shí)際應(yīng)用的項(xiàng)目中，很少遇到運(yùn)籌學(xué)“獨(dú)步天下”的情況。如在此案例中，它屬于線性規(guī)劃的一個(gè)典型應(yīng)用領(lǐng)域，即使如此，運(yùn)籌學(xué)在其中也不能包攬一切，它可以起著骨架及核心作用，但若無(wú)其他方面的配合，也不能達(dá)到圓滿成功。案例5 渤海罐頭食品廠渤海罐頭食品廠在東北地區(qū)算得上是一家比較完善的中型企業(yè)。該廠可以加工多種類型的罐頭食品，全部以批發(fā)方式銷售。由于該廠經(jīng)營(yíng)得力，信譽(yù)較高，因此其產(chǎn)品不僅暢銷國(guó)內(nèi)，還有相當(dāng)數(shù)量已躋身海外，在過去的內(nèi)外銷售中盈利可觀。1986年8月10日（星期一）上午，主管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副廠長(zhǎng)高東光通知財(cái)會(huì)科長(zhǎng)、銷售科長(zhǎng)和質(zhì)量管理科長(zhǎng)到他的辦公室商談?dòng)嘘P(guān)在本季節(jié)收獲的西紅柿果實(shí)的加工問題。按照預(yù)定合同，一批新鮮西紅柿即將運(yùn)到工廠，而西紅柿罐頭的成批生產(chǎn)必須在下個(gè)星期一開工。按照通知的時(shí)間，財(cái)會(huì)科長(zhǎng)魏連昆，銷售科長(zhǎng)葉榮祖首先來(lái)到高副廠長(zhǎng)的辦公室。幾分鐘后，質(zhì)管科長(zhǎng)田保善攜帶一份關(guān)于這批西紅柿質(zhì)量的調(diào)查報(bào)告也隨后趕到。報(bào)告中指出：“這批西紅柿共有1500噸，其中大約20%可評(píng)為純 A等，其余為混 C等”。高副廠長(zhǎng)向葉科長(zhǎng)仔細(xì)詢問了下一年度中對(duì)西紅柿罐頭的需求情況，葉科長(zhǎng)向大家匯報(bào)了有關(guān)這方面的需求預(yù)測(cè)（見表1）。他還告訴大家：“這些罐頭產(chǎn)品的價(jià)格是根據(jù)本廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，它們預(yù)示了本廠產(chǎn)品的潛在的銷路?！北? 渤海罐頭食品廠西紅柿罐頭需求預(yù)測(cè)罐頭產(chǎn)品銷售價(jià)格（元/罐）果實(shí)耗量（千克/罐）需求預(yù)測(cè)（萬(wàn)罐）整蕃茄蕃茄汁蕃茄醬0.800.850.690.751.001.258005080聽完葉科長(zhǎng)的匯報(bào)后，魏科長(zhǎng)首先發(fā)言。他認(rèn)為本廠將有希望在西紅柿罐頭的生產(chǎn)中獲利。根據(jù)他已建立的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，可以有效地算出各種產(chǎn)品是利潤(rùn)。早在當(dāng)年5月本廠與市郊農(nóng)場(chǎng)簽訂了一份以每千克0.12元的平均價(jià)格購(gòu)買一批西紅柿的合同，魏科長(zhǎng)便算出了該年加工西紅柿果實(shí)可以獲得的利潤(rùn)（見表2）。根據(jù)他分析，在加工整蕃茄罐頭上可獲得的且逐漸