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此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除+-執(zhí)行篇| 4M1E法.doc| 5S管理.doc| 5W2H分析法.doc| IE方法.doc| PDPC.doc| 情景領(lǐng)導(dǎo).doc| 箭條圖.doc| 腦力激蕩法.doc| 貝爾賓團隊角色理論.doc| +-提升篇| 16步管理模型.doc| PAEI管理角色模型.doc| SWOT分析.doc| 九型人格模型.doc| 安索夫矩陣.doc| 思維導(dǎo)圖.doc| 成本作業(yè)法.doc| 波士頓矩陣(BCG Matrix).doc| 波特五力競爭模型.doc| 波特競爭戰(zhàn)略.doc| 能力成熟度模型CMMI.doc| 麥肯錫7S模型.doc| +-檢查篇| 平衡積分卡.doc| 控制圖.doc| 散布圖.doc| 柏拉圖.doc| 水平對比法.doc| 直方圖.doc| 矩陣圖法.doc| 雷達圖分析工具.doc| -計劃篇 KJ法.doc SMART原則.doc 任務(wù)分解法.doc 關(guān)聯(lián)圖.doc 關(guān)鍵路徑分析（CPM）.doc 查檢表.doc 特性要因圖.doc 甘特圖.doc 系統(tǒng)圖法.doc 此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流計劃篇KJ法 意義又稱A型圖解法、親和圖法（Affinity Diagram）；KJ法是日本川喜二郎提出的?！癒J”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一個字母。這一方法是從錯綜復(fù)雜的現(xiàn)象中，用一定的方式來整理思路、抓住思想實質(zhì)、找出解決問題新途徑的方法。KJ法不同于統(tǒng)計方法（參見表1），統(tǒng)計方法強調(diào)一切用數(shù)據(jù)說話，而KJ法則主要靠用事實說話、靠“靈感”發(fā)現(xiàn)新思想、解決新問題。KJ法認為許多新思想、新理論，往往是靈機一動、突然發(fā)現(xiàn)。但應(yīng)指出，統(tǒng)計方法和KJ法的共同點，都是從事實出發(fā)，重視根據(jù)事實考慮問題。KJ法與統(tǒng)計方法的不同點 常用于以下情況(1) 認識新事物（新問題、新辦法）。(2) 整理歸納思想。(3) 從現(xiàn)實出發(fā)，采取措施，打破現(xiàn)狀。(4) 提出新理論，進行根本改造，“脫胎換骨”。(5) 促進協(xié)調(diào)，統(tǒng)一思想。(6) 貫徹上級方針，使上級的方針變成下屬的主動行為。川喜認為，按照KJ法去做，至少可以鍛煉人的思考能力。 工作步驟(1) 確定對象（或用途）。KJ法適用于解決那種非解決不可，且又允許用一定時間去解決的問題。對于要求迅速解決、“急于求成”的問題，不宜用KJ法。(2) 收集語言、文字資料。收集時，要尊重事實，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。收集這種資料的方法有三種：直接觀察法，即到現(xiàn)場去看、聽、摸，吸取感性認識，從中得到某種啟發(fā)，立即記下來。面談閱覽法，即通過與有關(guān)人談話、開會、訪問，查閱文獻、集體BS法(Brain Storming“頭腦風(fēng)暴“法)來收集資料。集體BS法，類似于中國的開“諸葛亮?xí)?，“眉頭一皺，計從心來”。個人思考法（個人BS法），即通過個人自我回憶，總結(jié)經(jīng)驗來獲得資料。通常，應(yīng)根據(jù)不同的使用目的對以上收集資料的方法進行適當(dāng)選擇，參見表2。(3)把所有收集到的資料，包括“思想火花”，都寫成卡片。(4)整理卡片。對于這些雜亂無章的卡片，不是按照已有的理論和分類方法來整理，而是把自己感到相似的歸并在一起，逐步整理出新的思路來。(5) 把同類的卡片集中起來，并寫出分類卡片。(6) 根據(jù)不同的目的，選用上述資料片段，整理出思路，寫出文章來。表 2符號說明：常用；使用；不大使用；不使用。SMART原則意義與功能目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。 制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。 所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S 就是 specific ：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)的時候，一定要具體也就是目標(biāo)的法則。M 就是 measurable ：就是目標(biāo)要可衡量，要量化。 A 就是 attainable ： 即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達成的。 R 就是 relevant ： 設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。T 就是 time-based ： 對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。特別注明：有的又如此解釋此原則 S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限 具體內(nèi)容SMART原則-S（Specific） 明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標(biāo)準。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達給相關(guān)成員。 實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 SMART原則二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。 SMART原則三 A（Attainable）可接受性目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。 SMART原則四 R（Relevant）實際性目標(biāo)的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當(dāng)前形勢，低估了達成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實際意義。 實施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達成認識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。 SMART原則五 T（Time-based）時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。 總之，無論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。 舉例說明1.關(guān)于“量化”有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。2.關(guān)于“具體”前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。3.關(guān)于“可達成”你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。4.關(guān)于“相關(guān)性”畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六四格碼，就比較跑題了。5.關(guān)于時間限制比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。查檢表（Check Sheet） 意義與功能查檢表是一種用來收集及分析數(shù)據(jù)簡單而有效率的圖形方法。查檢表可說是另一種次數(shù)分配的表現(xiàn)，使用時只要運用簡單的符號標(biāo)記出工作目標(biāo)是否達成或?qū)μ囟ㄊ录l(fā)生給予累積紀錄。使用簡單符號如、或正。查檢表的設(shè)計要簡單明了而且要能涵蓋所要研究的避免工作延遲或遺漏。 實施步驟 1. 招集所有相關(guān)人員，運用腦力激蕩法制作特性要因圖以列出要因項目。 2. 將所列出的要因項目層別后，并填入查檢表中。 3. 操作人員運用簡單的記號將檢核結(jié)果紀錄于表中。 4. 利用所得之?dāng)?shù)據(jù)，整理分析，以便了解管制情況或采取必要措施。 應(yīng)用實例 1. 記數(shù)表：下表是一個紀錄印刷電路板上的缺點項目。 印刷電路板 日期 最后測試 位置 測試方法 檢驗員 樣本大小 批號 型式不合格點數(shù)總和功能測試焊接電鍍其它總和2. 檢查用查檢表 下表是用以檢查不良原因之查檢表，一但發(fā)生不良品，現(xiàn)場主管可以依此表進行檢查，可以迅速發(fā)現(xiàn)原因，避免進一步的損失。X X 公 司不 良 原 因 檢 核 表編號主管檢核人日期符號：良好 ：普通 ：較差說明：分類檢 核 項 目品管單位教育訓(xùn)練1.員工教育是否按計劃實施？2.教育訓(xùn)練的教材準備？3.教育訓(xùn)練有無記錄并考核訓(xùn)練教材？檢驗設(shè)備1.有無足夠之量測和檢驗設(shè)備？2.檢驗設(shè)備是否按時校驗？3.量具、儀器是否標(biāo)示校驗情況？4.校驗人員是否按標(biāo)準程序進行校驗？生產(chǎn)單位現(xiàn)場作業(yè)1.操作員是否按標(biāo)準作業(yè)程序？2.所使用之生產(chǎn)數(shù)據(jù)室否正確？3.操作員有無進行自主檢查？設(shè)備維護1.機械有無日常保養(yǎng)？2.機器設(shè)備是否處于合用狀況？3.輔助之夾冶具是否堪用？環(huán)境與安全1.工廠環(huán)境是否合于5S?2.機器設(shè)備有無安全標(biāo)示？3.操作員是否按規(guī)定使用安全防護用具？4.緊急照明與消防設(shè)備是否合格？采購單位采購管理1.是否依產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格采購物料？2.對供貨商是否進行定期調(diào)查評估？3.物料進廠是否進行抽樣檢驗？4.檢驗計劃是否合于統(tǒng)計原理？3. 位置圖 位置圖是將缺點或問題發(fā)生之位置標(biāo)示于圖上，用以分析問題發(fā)生的根源。下圖是一個電路板應(yīng)用位置圖來標(biāo)示出缺點發(fā)生的位置，從這個例子可以看出，電路板的左右上角是缺點發(fā)生最多的位置，進一步仔細觀察作業(yè)員的操作過程，得知此兩個位置是作業(yè)員搬運電路板時所持的位置。可能是手上的灰塵造成。在改以專門的搬運工具后，缺點數(shù)顯著減少。甘特圖 意義與功能甘特圖又叫橫道圖，它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。它是在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標(biāo)志系統(tǒng)。由于甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項目中，甘特圖都得到了最廣泛的運用。 亨利勞倫斯甘特是泰勒創(chuàng)立和推廣科學(xué)管理制度的親密的合作者，也是科學(xué)管理運動的先驅(qū)者之一。甘特非常重視工業(yè)中人的因素，因此他也是人際關(guān)系理論的先驅(qū)者之一。其對科學(xué)管理理論的重要貢獻： 1提出了任務(wù)和獎金制度。 2強調(diào)對工人進行教育的重要性，重視人的因素在科學(xué)管理中的作用。其在科學(xué)管理運動先驅(qū)中最早注意到人的因素；“工業(yè)的習(xí)慣” 3制定了甘特圖生產(chǎn)計劃進度圖（是當(dāng)時管理思想的一次革命） 個人甘特圖和時間表是兩種不同的任務(wù)表達方式，個人甘特圖使用戶可以直觀地知道有哪些任務(wù)在什么時間段要做，而時間表則提供更精確的時間段數(shù)據(jù)。此外，用戶還可以在時間表中直接更新任務(wù)進程。 具體內(nèi)容甘特圖是一種簡單的繪圖技巧，顯示一定時間內(nèi)的行動，以及不同行動之間的相互依賴性，是一種很好的計劃工具。1、甘特圖的繪制：l 先列出需要實施的任務(wù)；l 將這些任務(wù)進行排序；l 按照時間順序，對它們進行規(guī)劃；l 在甘特圖表上標(biāo)示起止時間的跨度；l 依據(jù)整體時間檢查可行性。如何安排時間計劃？解決問題實例計劃實際課題6 78910111212345負責(zé)人把握現(xiàn)狀全員設(shè)定目標(biāo)王方活動計劃劉冰分析對策張華實施李二確認效果李行行標(biāo)準化吳波反省全員某公司的QC小組活動計劃及實際進度甘特圖2、甘特圖的用途：優(yōu) 點適 用 范 圍l 簡單、直觀，易學(xué)、易懂、易用；l 定義任務(wù)或者展示進度的最普遍方式。l 簡單的、小型的計劃；l 復(fù)雜計劃的早期工作；l 由非高關(guān)聯(lián)任務(wù)組成的計劃；l 確定性的計劃缺 點不 適 用 范 圍l 不便于表示任務(wù)之間的相互關(guān)系。l 不便于表示任務(wù)對進度的影響；l 不便于描述任務(wù)執(zhí)行中的不確定性及變化帶來的結(jié)果。l 復(fù)雜的、大型的計劃；l 由高關(guān)聯(lián)任務(wù)組成的計劃；l 不確定的、易變動的計劃。 甘特圖確定了所有需要實施的任務(wù)，以及為及時完成這些項目和任務(wù)的起始時間和應(yīng)該完成的時間。這張圖表一旦完成了，就可以用于審核過程，并且在必要的時候修改計劃。3 、甘特圖的優(yōu)點：圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解； 中小型項目一般不超過30項活動； 有專業(yè)軟件支持，無須擔(dān)心復(fù)雜計算和分析。 4、甘特圖的局限：甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關(guān)注進程管理（時間）； 軟件的不足。盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內(nèi)在關(guān)系，但是如果關(guān)系過多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度； 關(guān)鍵路徑分析（CPM） 意義與功能通過繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找到影響工期的最關(guān)鍵的任務(wù)，加以監(jiān)控。基本概念 正常工期（NT）：正常情況下，完成單項任務(wù)所必需的時間。 最早開始時間（ES）：單項任務(wù)可以開始的最早可能時間。 最早結(jié)束時間（EF）：EF=ES+NT。 最遲結(jié)束時間（LF）：不影響工期的前提下，單項任務(wù)的最晚完成時間。 最遲開始時間（LS）：LS=LF-NT。 松弛時間(ST)：不影響工期的前提下，單項任務(wù)開始時間可以推遲的最大限度。 ST=LS-ES=LF-EF 。 關(guān)鍵路徑(CP)：網(wǎng)絡(luò)中的最長時間路徑。 具體內(nèi)容 工作任務(wù)分解；繪出連接所有活動的網(wǎng)絡(luò)圖； 圓圈表示任務(wù)，箭頭線表示任務(wù)順序和相互間的聯(lián)系； 輸入每項活動的名稱和時間；計算關(guān)鍵路徑、松弛時間進行規(guī)劃、排程、監(jiān)管和控制。（4）繪圖規(guī)定 一個網(wǎng)絡(luò)圖只有一個開始點和一個結(jié)束點。 網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，不應(yīng)該出現(xiàn)循環(huán)回路。 一對節(jié)點不能同時出入兩項活動。 網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無箭頭箭線和雙箭頭箭線。 網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無節(jié)點的箭線。 在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中的所有節(jié)點中，不能出現(xiàn)相同的編號。圖3-4 CPM圖形元素（5）分析方法 繪制網(wǎng)絡(luò)圖，填入“任務(wù)、路徑、累計工期”三項。 找到任務(wù)結(jié)束點“累計工期”的最大值，對應(yīng)的路徑就是關(guān)鍵路徑； 從任務(wù)開始點向結(jié)束點推算關(guān)鍵路徑的ES、LS、EF、LF，并推算非關(guān)鍵路徑的ES、 EF； 從任務(wù)結(jié)束點向開始點推算非關(guān)鍵路徑的LS、LF。 計算每一步的松弛時間。關(guān)聯(lián)圖意義與功能關(guān)聯(lián)圖又稱關(guān)系圖，是對原因結(jié)果，目的手段等關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題，在邏輯上用箭頭把各要素之間的因果關(guān)系連接起來，從而找出主要因素和項目的方法。關(guān)聯(lián)圖的類型和繪制方法l 按應(yīng)用形式可分為單一目的型和多目的型。單一目的型關(guān)聯(lián)圖多目的型關(guān)聯(lián)圖l 按結(jié)構(gòu)可分為中央集中型、單向匯集型和應(yīng)用型。應(yīng)用型，指關(guān)聯(lián)圖與其它幾種圖形（系統(tǒng)圖、矩陣圖等）聯(lián)合應(yīng)用的情況。在關(guān)聯(lián)圖的外框排列有職能部門、工序名稱等方框圖為多目的型。2、關(guān)聯(lián)圖的繪制：l 組織有關(guān)人員，針對所需分析的問題，廣泛收集情報，充分發(fā)表意見；l 將各要素或問題歸納成簡明的短句或詞匯，并用或圈起；l 根據(jù)因果關(guān)系，用箭頭連接短句。箭頭繪制原則：原因結(jié)果，手段目的；l 對圖形進行多次修改、整理，盡量減少消除交叉箭頭；l 在圖中確定要因和問題并標(biāo)示出來；l 在圖中箭頭只進不出的是問題；l 只出不進的是要因，是解決問題的關(guān)鍵；l 箭頭有出有進的是中間因素，出多于進的是關(guān)鍵中間因素，一般可作為要因?qū)Υ?、關(guān)聯(lián)圖的用途：l 分析整理各種復(fù)雜因素交織在一起的問題。l 明確解決問題的關(guān)鍵，準確抓住重點。任務(wù)分解法 意義和功能1.WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具。3.WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。4.WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。WBS 是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬于該項目的范圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應(yīng)在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：a.防止遺漏項目的可交付成果。b.幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標(biāo)和澄清職責(zé)。c.建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。e.幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。f.為績效測量和項目控制定義一個基準。g.輔助溝通清晰的工作責(zé)任。h.為其他項目計劃的制定建立框架。i.幫助分析項目的最初風(fēng)險。WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：a.工作包可以分配給另一位項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行。b.工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。c.工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。d.工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責(zé)。用于在組織之外分包時，稱為委托包(CommitmentPackage)。e.工作包的定義應(yīng)考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應(yīng)當(dāng)不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結(jié)束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。 實施步驟如何進行WBS分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動 1、WBS分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成 每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止 2、WBS分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論3、WBS分解的標(biāo)準： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素 包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚 學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)都是最重要的內(nèi)容。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。特性要因圖 意義 特性要因圖(Cause and Effect Diagram)是一種用來說明質(zhì)量特性，及影響質(zhì)量之主要因素與次要因素三者間關(guān)系的圖形。由于其形狀類似魚骨，故又稱為魚骨圖，如圖所示。若能與柏拉圖、控制圖、直方圖等技巧配合使用，其效果更佳。 特性要因圖的功能特性要因圖的功能非常廣泛，除可用于現(xiàn)場制程外，其它在事務(wù)上、研究上、教育上及新產(chǎn)品的開發(fā)上均能派上用場。在原因或?qū)Σ咧畬ふ?，必須透過相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗的聚集并整理，而成一種有系統(tǒng)有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列四點：1. 改善解析：為改善質(zhì)量、提高產(chǎn)量、降低成本、增加工作效率，于進行現(xiàn)狀分析時，特性要因圖所考慮之各原因，將有何種程度影響，可配合柏拉圖分析并研究提出改善對策。 2. 制程管制：SPC主要以管制圖判斷制程是否穩(wěn)定，當(dāng)出現(xiàn)管制界線外的不良品，或是出現(xiàn)八種管制界線內(nèi)的不良現(xiàn)象，欲察明可能知因素時，可利用特性要因圖找出關(guān)鍵因素或以直方圖來明了制程能力，當(dāng)直方圖超出規(guī)格界線時，亦有賴于特性要因圖以查明其真正原因。 3. 制定操作標(biāo)準：將特性要因圖分析徹底后，表示對于制程的變異有充分的掌握，之后在制定或修改操作標(biāo)準時，即可針對原因以適當(dāng)?shù)膶Σ咭驊?yīng)。 4. 實施品管教育：當(dāng)所有相關(guān)人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個人的經(jīng)驗及技術(shù)內(nèi)容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進管制者的解析能力。 繪制與實施1. 確定問題點特性要因圖在未繪制之前，應(yīng)先將不良率、顧客的抱怨、產(chǎn)品尺寸不符、外觀不良等有關(guān)質(zhì)量方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀念的提升等期望方面的問題，加以確定。 2. 召集相關(guān)人員必須使有關(guān)的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關(guān)鍵因素順利找出。 3. 準備大幅的紙張與彩色筆先在紙中央畫一條較粗的線，之后在右端畫一個指向右方的箭頭，并于箭頭右側(cè)寫上問題點。 4. 腦力激蕩由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題之方案。發(fā)言需簡單扼要，勿批評或質(zhì)詢別人，并整理各種意見，作成紀錄。 5. 討論分析待大家發(fā)言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，并經(jīng)大家認可后，將最具影響力的要因圈選出來。 6. 特性要因圖之制成將經(jīng)討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨干或細枝，應(yīng)將同一因果關(guān)系者歸于同一分枝。 7. 貼在工作現(xiàn)場，并追加原因特性要因圖需貼在工作現(xiàn)場附近，以便于問題發(fā)生時，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。若有不同意見或看法，需進一步搜集數(shù)據(jù)作成統(tǒng)計分析，并追蹤其實質(zhì)效能。 8. 重新繪制特性要因圖當(dāng)原因追加，或區(qū)分重要性之后，應(yīng)將重要者處理出來，重新制作另一特性要因圖，并加以分析，讓全員了解，以便采取改善措施。 實例特性要因圖可區(qū)分為原因追查型和對策追求型兩種：A. 原因追查型： 利用特性要因圖找尋不良原因的癥結(jié)，如下圖：B. 對策追求型： 找尋問題點應(yīng)如何防止，目標(biāo)之效果應(yīng)如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關(guān)系。以下圖為例：系統(tǒng)圖法 意義和功能系統(tǒng)圖，是指系統(tǒng)尋找達到目的的手段的一種方法，它的具體做法是將把要達到的目的所需要的手段逐級深入，如下圖所示。 系統(tǒng)法可以系統(tǒng)地掌握問題，尋找到實現(xiàn)目的的最佳手段，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理中，如質(zhì)量管理因果圖的分析、質(zhì)量保證體系的建立、各種質(zhì)量管理措施的開展等。 企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)通常是多途徑的，如何從多種途徑中選出一條達到目標(biāo)的最佳路徑呢?系統(tǒng)圖法就是系統(tǒng)地分析、探求以達到目的的最理想的方法。 系統(tǒng)圖由方塊和箭頭構(gòu)成，形狀似樹枝，又叫樹枝系統(tǒng)圖、家譜圖、組織圖等等，它是把價值工程中所用的機能系統(tǒng)因的手法應(yīng)用到質(zhì)量管理中來的一種圖形方法。 在質(zhì)量管理中，為了達到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段又必須考慮它下一級的相應(yīng)的手段。這樣，上一級的手段就成為下一級手段的行動目的，如右圖所示： 系統(tǒng)圖法就是把達到目的所需的手段、方法按系統(tǒng)展開，通過制作出系統(tǒng)圖，然后利用此系統(tǒng)圖掌握問題的全貌，明確問題的重點，進而找出欲達到的目的的手段。 利用系統(tǒng)圖法的概念，把達到某一個目的所需要的手段層層展開成圖形，就能對問題有一個全貌的認識，并且能攀提問題的重點，從而能夠?qū)ふ页鰧崿F(xiàn)預(yù)定目的的最理想方法。系統(tǒng)圖法不僅對于明確管理的重點、找出質(zhì)量改進的方法和手段十分有效，而且是企業(yè)管理人員不可缺少的“目的一手段”的思考方法。 系統(tǒng)圖一般分為兩類：一類是因素展開型系統(tǒng)圖：一類是措施展開型系統(tǒng)圖。 在質(zhì)量管理活動中，下面幾個方面經(jīng)常用到系統(tǒng)分析圖法： 在開發(fā)新產(chǎn)品中，將滿足用戶要求的設(shè)計質(zhì)量進行系統(tǒng)地展開； 在質(zhì)量目標(biāo)管理中，將目標(biāo)層層分解和系統(tǒng)地展開，使之落實到各個單位； 在建立質(zhì)量保證體系中，可將各部門的質(zhì)量職能展開，進一步開展質(zhì)量保證活動； 在處理量、本、利之間的關(guān)系及制訂相應(yīng)措施時，可用系統(tǒng)圖法分析并找出重點措施； 在減少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。 繪制程序1確定目的和目標(biāo) 具體地提出研究對象所要達到的最終日的和目標(biāo)，盡可能有數(shù)據(jù)和簡練的語言，醒目地記在卡片上，同時寫明“為什么要達到此目的和目標(biāo)”，對于為實現(xiàn)目的和目標(biāo)的條件和注意事項也要簡要的注明，同時要根據(jù)更高一級的目的、目標(biāo)來判定該目的、目標(biāo)是否可行。 2提出手段和措施 要召開諸葛亮?xí)h，集思廣益，提出實現(xiàn)目的的各種手段。 3評價手段和措施，決定取舍 對找出的手段、措施是否得當(dāng)進行評價，并進行取舍選擇，決定下一步應(yīng)保留和淘汰的東西。評價中可用一些符號來表示評價的結(jié)果。如x代表不可行，O表示可行等。 4繪制系統(tǒng)圖 繪制系統(tǒng)圖是最重要的一環(huán)。具體做法是：首先把程序“1” 中確定的目的和目標(biāo)置于圖紙左端的中間，然后把為了達到的目的和目標(biāo)與必要的手段和措施之間的關(guān)系聯(lián)系起來。在聯(lián)系的過程中要仔細考慮各因素之間的邏輯關(guān)系，一般要提出如下幾個問題反問一下，為了達到確定的目的和目標(biāo)首先應(yīng)采用什么手段呢?如果把這種手段和措施作為“目的”，那么為了達此“目的”還須進一步采用怎樣的手段呢?實施這些手段或其中一部分，是否真正達到高一級的“手段”或“目的”？ 5制訂實施計劃 根據(jù)對象制訂實施計劃，這時要使系統(tǒng)圖中最低級的手段進一步具體化、精練化，并決定其實施內(nèi)容、日程和承擔(dān)的任務(wù)等事項。檢查篇柏拉圖（Pareto Diagram）P意義與功能 1897年意大利的Viltredo Pareto由所得曲線發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人擁有社會大部分的財富，他認為只要控制那些少數(shù)財主，即可控制該社會財富，此種重點控制的方法，稱為柏拉圖原則。我們可以將此原理應(yīng)用在現(xiàn)場改善上，先將關(guān)鍵不良因素假以解決，可以降低大部分的不良品。因此，所謂柏拉圖原則就是利用重要的少數(shù)項目控制不重要的多數(shù)項目，物料管理所使用的ABC分析法，即為該法則之一例。在生產(chǎn)現(xiàn)場，柏拉圖分析之應(yīng)用范圍很廣，特別是涉及因素非常廣的情況，各個因素所占影響之比例不同，使用柏拉圖找出重點因素，進而針對重點因素加以解決，則問題已解決一大半。繪制方法一般柏拉圖分析圖如下所示：其繪制步驟如下：1. 坐標(biāo)取法 A. 橫軸：用以代表材料別、機器別、缺點種類或其它分析的原因。 B. 縱軸：不良百分率、故障次數(shù)、損失金額或其它因分析原因所造成的結(jié)果。 2. 搜集資料 依據(jù)既定所要分析的原因種別，搜集這些原因所造成的結(jié)果，通常是損失金額、損失時間等，這些數(shù)據(jù)有賴平常的紀錄語匯整，并需要得到經(jīng)營管理階層與有關(guān)部門支持與提供情報，方能順利達成目標(biāo)。3. 制作柏拉圖分析圖 A. 按照橫軸各可能原因所造成之影響大小，繪成直方圖。 B. 畫出累積百方率曲線。 C. 將改善目標(biāo)值，以虛線畫在圖上，作為改進之準則。 D. 將上期造成之影響總量標(biāo)于圖上，做為參考。 E. 以一個月做為柏拉圖分析的期間。 F. 縱軸最好以損失金額取代不良品個數(shù)或其它非金額的影響，目的是使所有人均能一目了然。 G. 精密機械加工業(yè)之柏拉圖分析圖范例，如下圖所示： 實施成效考核從每期得柏拉圖分析中，可以知道主要因素在改善前后的效果，重點在于損失金額的減少多少，以此為評量績效的依據(jù)。矩陣圖法 意義矩陣圖法就是從多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然后根據(jù)矩陣圖來分析問題，確定關(guān)鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。 在復(fù)雜的質(zhì)量問題中，往往存在許多成對的質(zhì)量因素，將這些成對因素找出來，分別排列成行和列，其交點就是其相互關(guān)聯(lián)的程度，在此基礎(chǔ)上再找出存在的問題及問題的形態(tài)，從而找到解決問題的思路。 矩陣圖的形式如下圖所示，A為某一個因素群，a1、a2、a3、a4、是屬于A這個因素群的具體因素，將它們排列成行；B為另一個因素群，b1、 b2、b3、b4、為屬于B這個因素群的具體因素，將它們排列成列；行和列的交點表示A和B各因素之間的關(guān)系，按照交點上行和列因素是否相關(guān)聯(lián)及其關(guān)聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和問題的形態(tài)，也可以從中得到解決問題的啟示等。 質(zhì)量管理中所使用的矩陣圖，其成對因素往往是要著重分析的質(zhì)量問題的兩個側(cè)面，如生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了不合格時，著重需要分析不合格的現(xiàn)象和不合格的原因之間的關(guān)系，為此，需要把所有缺陷形式和造成這些缺陷的原因都羅列出來，逐一分析具體現(xiàn)象與具體原因之間的關(guān)系，這些具體現(xiàn)象和具體原因分別構(gòu)成矩陣圖中的行元素和列元素。 矩陣圖的最大優(yōu)點在于，尋找對應(yīng)元素的交點很方便，而且不會遺漏，顯示對應(yīng)元素的關(guān)系也很清楚。矩陣圖法還具有以下幾個特點： 可用于分析成對的影響因素； 因素之間的關(guān)系清晰明了，便于確定重點； 便于與系統(tǒng)圖結(jié)合使用。 主要用途矩陣圖法的用途十分廣泛，在質(zhì)量管理中，常用矩陣圖法解決以下問題： 把系列產(chǎn)品的硬件功能和軟件功能相對應(yīng)，并要從中找出研制新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的切入點； 明確應(yīng)保證的產(chǎn)品質(zhì)量特性及其與管理機構(gòu)或保證部門的關(guān)系，使質(zhì)量保證體制更可靠； 明確產(chǎn)品的質(zhì)量特性與試驗測定項目、試驗測定儀器之間的關(guān)系，力求強化質(zhì)量評價體制或使之提高效率； 當(dāng)生產(chǎn)工序中存在多種不良現(xiàn)象，且它們具有若干個共同的原因時，希望搞清這些不良現(xiàn)象及其產(chǎn)生原因的相互關(guān)系，進而把這些不良現(xiàn)象一舉消除； 在進行多變量分析、研究從何處入手以及以什么方式收集數(shù)據(jù)。 主要類型和實施步驟矩陣圖法在應(yīng)用上的一個重要特征，就是把應(yīng)該分析的對象表示在適當(dāng)?shù)木仃噲D上。因此，可以把若干種矩陣圖進行分類，表示出他們的形狀，按對象選擇并靈活運用適當(dāng)?shù)木仃噲D形。常見的矩陣圖有以下幾種： (1)L型矩陣圖。是把一對現(xiàn)象用以矩陣的行和列排列的二元表的形式來表達的一種矩陣圖，它適用于若干目的與手段的對應(yīng)關(guān)系，或若干結(jié)果和原因之間的關(guān)系。 (2)T型矩陣圖。是A、B兩因素的L型矩陣和A、C兩因素的L型矩陣圖的組合矩陣圖，這種矩陣圖可以用于分析質(zhì)量問題中不良現(xiàn)象一原因一工序之間的關(guān)系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途之間的關(guān)系等。 (3)Y型矩陣圖。是把A因素與B因素、B因素與C因素、C因素與A因素三個L型矩陣圖組合在一起而形成的矩陣圖。 (4)X型矩陣圖。是把A因素與B因素、B因素與C因素、C因素與D因素、D因素與A因素四個L型矩陣圖組合而形成的矩陣圖，這種矩陣圖表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C這四對因素間的相互關(guān)系，如管理機能一管理項目一輸入信息一輸出信息就屬于這種類型。 (5)C型矩陣圖。是以A、B、C三因素為邊做出的六面體，其特征是以A、B、C三因素所確定的三維空間上的點為著眼點。 制作矩陣圖一般要遵循以下幾個步驟： 列出質(zhì)量因素； 把成對因素排列成行和列，表示其對應(yīng)關(guān)系； 選擇合適的矩陣圖類型； 在成對因素交點處表示其關(guān)系程度，一般憑經(jīng)驗進行定性判斷，可分為三種：關(guān)系密切、關(guān)系較密切、關(guān)系一般(或可能有關(guān)系)，并用不同符號表示； 根據(jù)關(guān)系程度確定必須控制的重點因素； 針對重點因素作對策表。控制圖 意義與功能品質(zhì)管制是一種品質(zhì)的圖解紀錄，在圖上有中心線及二條管制界限；中心線是一種標(biāo)準值，二條管制界限是容許產(chǎn)品的品質(zhì)特性在其間變動的范圍。在製造過程中用抽查的方式，將樣本的統(tǒng)計量，點繪于圖上，用以判斷品質(zhì)的變異，是否顯著?？刂茍D在設(shè)計產(chǎn)品的規(guī)格時，可做為參考；在製造過程中，可做為控制品質(zhì)均勻的工具；在檢驗時，可做為判斷的標(biāo)準。因此控制圖可使設(shè)計、製造、檢驗三者連為一體?？刂茍D觀念的形成，管制數(shù)據(jù)的整理步驟中可得到完整的觀念，首先把所收集的各種數(shù)據(jù)，依照次數(shù)分配的方法，經(jīng)分組、劃記、整理成為次數(shù)分配表，如此即可看出各種數(shù)據(jù)的分配形態(tài)，然后計算此種分配的中心值和標(biāo)準值，把分配中心值加減3個標(biāo)準差之值，即得管制圖的管制上下限；而分配的中心值則為管制圖的中心線。 構(gòu)成主要要素一、構(gòu)成控制圖的要素 一般構(gòu)成控制圖的要素有四： 1. 控制圖的數(shù)據(jù)具有時間先后順序，不得溷亂顛倒，亦即應(yīng)依取得（生產(chǎn)）的先后順序排列并繪成圖形，亦即一連串的數(shù)據(jù)為含有時間序列的特性。 2. 控制圖上一連串的點子必有波動現(xiàn)象，乃此因變異所引起，變異原因分為兩大類，一為機遇原因，一為非機遇原因，非機遇原因引發(fā)的大幅度波動現(xiàn)象影響品質(zhì)較大應(yīng)避免之，亦即波動現(xiàn)象愈大，品質(zhì)愈不穩(wěn)定，管制上下限的寬度將愈寬，此時構(gòu)成圖上點的個別值散佈范圍亦較大，如與規(guī)格比較，較易逸出規(guī)格界限外成為不良品。3. 控制圖必須含有統(tǒng)計界限，亦即管制上下限，沒有統(tǒng)計的管制上下限不符合控制圖原理。通常3之管制上限，其橫座標(biāo)為時間（即組別），縱座標(biāo)為品質(zhì)的刻度。二、機遇原因與非機遇原因在樣本與樣本，或批與批之間量度產(chǎn)品品質(zhì)時，會表示出許多種原因的變異。這些變異可分下列兩種：1. 無需調(diào)查真相的變異（機遇原因）。2. 顯著的變異，指出有非機遇原因（引起困難的原因）存在，應(yīng)該加以鑑定及校正。當(dāng)非機遇原因從生產(chǎn)過程中的消除后，控制圖上所繪的各點始終都在管制界限以內(nèi)，這種製造過程程序?qū)ζ焚|(zhì)量度而言，就可稱為在統(tǒng)計的管制狀態(tài)下。三、管制界限之意義在生產(chǎn)過程中，僅有機遇原因之作用時，任何產(chǎn)品之品質(zhì)特性均可構(gòu)成一分配，此等分配有其平均數(shù)及標(biāo)準差，在平均數(shù)加減三個標(biāo)準差范圍以外之點極少；因此通常都以平均數(shù)加減三個標(biāo)準差做為管制上限與管制下限。四、u Chart（單位缺點數(shù)控制圖）使用時機：比較相同產(chǎn)品缺點之狀況，但比較之對象其樣本大小不同。 控制圖的判讀一、正常型態(tài)的特性因為各項數(shù)據(jù)有：(1)聚集于中心的趨勢，和(2)分散對稱的趨勢。故在一張控制圖上，大多數(shù)的點子應(yīng)該有向中心線附近聚集的特性，即中心線兩邊的點子，亦應(yīng)接近相等。因此我們可以歸納出一個正常形態(tài)的特性如下：1. 大多數(shù)的點子在中心線附近。2. 有少數(shù)的點子在管制界限附近。3. 沒有點子超出管制界限。正常的控制圖上，必須連續(xù)25點以上都在管制界限以內(nèi)；或連續(xù)35點中僅有1點，100點中僅有2點或以下超出管制限界之外。4. 點子分佈呈隨機狀態(tài)，無任何規(guī)律可循。5. 中心線兩側(cè)的點子接近相等。二、不正常型態(tài)的特性一個不正常的型態(tài)對上述之五項特性，通常皆有一項以上不能符合。例如： 1. 在中心線附近無點子，反而散佈在上下管制界限附近。此種型態(tài)稱之為溷合型（Mixture），因為樣本中可能包括了兩個群體，其中一個較高，另一個較低，固有此種結(jié)果。2. 在管制界限附近無點子，都集中在中心線附近，波動顯得不劇烈，此種型態(tài)，我們稱之為分層型（Stratification）。有時我們?nèi)螢榇朔N型態(tài)管制良好，其實是錯誤的，可能原群體已經(jīng)楝選過，把其中不適合某一種尺寸規(guī)格者，業(yè)經(jīng)取去之故。3. 點子時常逸出管制界限以外，此種型態(tài)，我們稱之為不穩(wěn)定型（Instability）。4. 控制圖中的數(shù)據(jù)，以重複的型態(tài)出現(xiàn)，即有一連串高的部份或尖峰，和一連串低的部份或波谷，相間散佈的重複趨向，此種型態(tài)我們稱之為週期型（Cycle）。週期的原因是製造變數(shù)在相當(dāng)有規(guī)律的基礎(chǔ)上加入或除去。 5. 控制圖上一長連串的點子，向上或向下的連續(xù)行動，而沒有改變其方向。它的位置在一段時間內(nèi)，逐漸向一個方向移動，此種型態(tài)我們稱之為趨勢型（Trend）。趨勢相當(dāng)易于檢出，其原因可能是某一變數(shù)對產(chǎn)品漸漸發(fā)生作用的結(jié)果，原因的性質(zhì)可以從顯出趨勢的控制圖種類來決定。不正常型態(tài)的檢定方法，是根據(jù)或然率的原理而來，即根據(jù)霍然率之理論，認為分佈在中心線附近及管制界限附近的點子，其間有一定的比率關(guān)係存在。雷達圖 意義 “雷達圖”分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形。因其形狀如雷達（圖）的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。 繪制步驟先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的12或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)平均水平；又稱標(biāo)準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出56條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名次及標(biāo)度。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在圖上，以線段依次連結(jié)相鄰點，形成折線閉環(huán)；構(gòu)成雷達圖。注：就各經(jīng)營指標(biāo)來看，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準線以內(nèi)時，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要加以改進；若接近最小