企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織的設(shè)置(doc 6頁).doc

學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)包括兩大類：任職資格達(dá)標(biāo)率和員工滿意度。其中，任職資格達(dá)標(biāo)率包括培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成率和任職資格體系建設(shè)，員工滿意度包括薪酬體系評審有效性和合理化建議的采納數(shù)量。圖8-5 戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵業(yè)績控制點示意圖從戰(zhàn)略地圖可以看出，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略被確定下來之后，我們可以根據(jù)四類指標(biāo)來確定企業(yè)業(yè)績考核的關(guān)鍵點（即KPI）。其中一個有效的辦法是根據(jù)戰(zhàn)略對KPI進(jìn)行評分，用四類指標(biāo)對整個企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行評價。企業(yè)的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)都可以進(jìn)行具體的分解，下面是一個企業(yè)具體分解的例子，供大家參考?！景咐恳患彝ㄓ嵠髽I(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，將企業(yè)的指標(biāo)分解為企業(yè)規(guī)模、財務(wù)、市場、客戶、創(chuàng)新和管理等六大類，這些指標(biāo)通過戰(zhàn)略的導(dǎo)向能夠非常有效的分解，得出KP，比如規(guī)模指標(biāo)包括營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模、公司市值、用戶總數(shù)等，財務(wù)指標(biāo)包括營業(yè)利潤、三年收入增長率、市盈率、所有者權(quán)益的報酬、資產(chǎn)負(fù)債率、全員勞動生產(chǎn)能力；市場指標(biāo)包括品牌知名度、產(chǎn)品離網(wǎng)率、三年用戶增長率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率；客戶指標(biāo)包括客戶滿意度、千人投訴率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)、服務(wù)網(wǎng)點數(shù)、服務(wù)質(zhì)量；創(chuàng)新指標(biāo)包括新經(jīng)營收入比例、研發(fā)投入占收入的比例、制度創(chuàng)新；管理指標(biāo)包括使命、遠(yuǎn)景和價值對企業(yè)員工的滲透度、國際收入所占的比例、薪酬體系、統(tǒng)一的財務(wù)采購人員的調(diào)配、網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量和信息化的程度。此外，通過績效考核，可以形成非常有效的評衡積分法，如下圖所示。圖8-6 平衡計分卡的評價關(guān)鍵點【自檢】請您把下面的一些指標(biāo)進(jìn)行分類。請思考，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣運(yùn)用這些指標(biāo)？A.訂單需求滿足率 B.培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成率 C.合理化建議的采納數(shù)量D.目標(biāo)市場的銷售收入 E.重要客戶滿意度 F.產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)率G.目標(biāo)市場占有率 H.退換貨率 I.薪酬體系評審有效性J.成本費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 K.優(yōu)秀供應(yīng)商的比例 L.任職資格體系建設(shè)M.供應(yīng)商的種類 N.新產(chǎn)品上市周期 O.企業(yè)所得利潤財務(wù)類指標(biāo)：_顧客類指標(biāo)：_內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)：_學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)：_見參考答案8-1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)置戰(zhàn)略和計劃控制機(jī)制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實到文件中，所有的職能部門都應(yīng)遵照戰(zhàn)略開展工作，企業(yè)對戰(zhàn)略和計劃在各個階段的執(zhí)行應(yīng)進(jìn)行有效的控制，做到各個部門各司其職。1.制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施計劃階段在此階段，最高管理層主要負(fù)責(zé)討論、審議和批準(zhǔn)，企劃部主持具體的研討和制定工作，而財務(wù)部和其他職能部門則參與研討分析以及相關(guān)部分制定。2.制定預(yù)算階段此階段，最高管理層主要負(fù)責(zé)討論、審議和批準(zhǔn)，企劃部在負(fù)責(zé)制定本部門預(yù)算之外，還要主持編制總體預(yù)算計劃，而財務(wù)部和其他職能部門則要提交本部門預(yù)算草案，并按照要求進(jìn)行修訂。3.戰(zhàn)略實施和執(zhí)行階段在戰(zhàn)略實施和執(zhí)行過程中，最高管理層要審閱月度/季度計劃執(zhí)行情況，企劃部要定期了解企業(yè)整體計劃執(zhí)行情況，及時向最高管理層匯報，而財務(wù)部和其他職能部門則要確保本部門計劃/預(yù)算的順利執(zhí)行，出現(xiàn)困難和問題時要及時說明。4.戰(zhàn)略評估和分析階段在對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行評估和分析時，最高管理層負(fù)責(zé)審查計劃的執(zhí)行狀況并做相應(yīng)的指示，企劃部要協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告，而財務(wù)部和其他職能部門則要對本部門計劃執(zhí)行情況做出分析，提交分析報告。 表8-1 戰(zhàn)略和計劃控制機(jī)制表戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行分析/評估職責(zé)劃分最高管理層討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計劃/預(yù)算的執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示戰(zhàn)略發(fā)展部(辦公室)主持具體的研討和制定工作主持制定本部計劃/預(yù)算參與編制總體計劃/預(yù)算定期了解集團(tuán)公司年度計劃執(zhí)行情況并向最高管理層報告重要信息 協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告財務(wù)部參與研討分析制定相應(yīng)的財務(wù)實施計劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計劃/預(yù)算對計劃/預(yù)算的執(zhí)行從財務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時向最高管理層報告重要信息起草預(yù)算計劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報告總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)商并按照要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷業(yè)務(wù)單元/子公司參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)商并按照要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益率等)實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針如何如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化方案(包括資源分配框架)對多種方案進(jìn)行分析并作出決策明確年度目標(biāo)和任務(wù)計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款、庫存周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算計劃定期總結(jié)匯報對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況分析評估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實施或調(diào)整預(yù)算計劃周期/特點部門/個人都可提出設(shè)想沒有嚴(yán)格的時間性(一旦環(huán)境要素發(fā)生變化要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時間性(通常35年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度的)以戰(zhàn)略實施計劃為框架制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次建立管理改善機(jī)制企業(yè)要建立管理評審的改善機(jī)制，即進(jìn)行自我診斷，分析自己的優(yōu)劣勢，哪些地方做得不好，具體的說要從四個方面分別進(jìn)行評審從管理體系的設(shè)計到管理體系的實施，到管理體系的內(nèi)部評審，再到管理體系的改善，應(yīng)當(dāng)形成有效的循環(huán)。圖8-7 建立管理改善機(jī)制示意圖設(shè)置合理的組織機(jī)構(gòu)企業(yè)只有設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)，才能夠保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行和反饋。一般來說，一些大中型企業(yè)應(yīng)該成立發(fā)展戰(zhàn)略研究中心，或者企劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部，而小型企業(yè)則應(yīng)定期把企業(yè)的決策管理人員召集在一起，召開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專題研討會，來確定企業(yè)的發(fā)展方向和階段性的發(fā)展目標(biāo)，頻率應(yīng)當(dāng)保持在每年兩到三次。此外，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立健全項目評審流程。案例分析【案例】一家企業(yè)開始把自己的戰(zhàn)略和品牌定位用四句話表達(dá)：第一句，我們助你成功！第二句，創(chuàng)名牌產(chǎn)品！第三句，做國際知名企業(yè)！第四句，永爭第一！這四個口號雖然聽起來很有氣魄，但是意思表達(dá)模糊，對企業(yè)的行業(yè)定位、產(chǎn)品特色、品牌內(nèi)涵不能做出清晰的解釋，因此不是很妥當(dāng)。為此，企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查、思考、探討之后，進(jìn)行了新的戰(zhàn)略與品牌定位，新的戰(zhàn)略品牌定位一目了然，能夠直接指導(dǎo)職能部門。其中：企業(yè)整體定位是為工程建筑行業(yè)提供重型機(jī)械設(shè)備及服務(wù)！企業(yè)有三個產(chǎn)品系列：A產(chǎn)品是中國同行業(yè)的領(lǐng)跑者，產(chǎn)品安全，可靠；B產(chǎn)品在中國同行業(yè)領(lǐng)先，性能穩(wěn)定、持續(xù)；C產(chǎn)品是中國行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者，屬于精品，絕對領(lǐng)先。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是：三個產(chǎn)品分別鎖定不同的競爭對手，A產(chǎn)品的競爭對手為國際第三品牌，B產(chǎn)品的競爭對手為國內(nèi)第一品牌，C產(chǎn)品的競爭對手為國際第一品牌。具體的競爭措施包括：進(jìn)行競爭對手分析，對本身資源進(jìn)行分析，確定核心競爭力。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是從研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、渠道、銷售、市場、人力資源、價值鏈以及財務(wù)等各方面對三種產(chǎn)品分別進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確的定位，簡單概括如下。表8-2 各產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略概括表A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略研 發(fā)發(fā)展重大噸位系列研 發(fā)國產(chǎn)化、穩(wěn)定、持續(xù)生 產(chǎn)發(fā)展?jié)摿?、提升業(yè)績生 產(chǎn)以銷定產(chǎn)、逐步擴(kuò)大品 質(zhì)持續(xù)提高，安全可靠品 質(zhì)注重穩(wěn)定、可持續(xù)性渠 道培植專業(yè)化銷售力渠 道與A產(chǎn)品渠道半整合銷 售建立大客戶管理部銷 售邊緣蠶食、重點進(jìn)攻市 場提高品牌內(nèi)涵，打入國際市場市 場與第一品牌反向訴求人力資源目標(biāo)績效管理人力資源目標(biāo)績效銷售力價值鏈重點放在前項一體化價值鏈重點放在后項一體化財 務(wù)建立決策支持功能財 務(wù)市場第一、利潤第二注：C產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略與B產(chǎn)品相似【自檢】請認(rèn)真思考下面的問題。1您所在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠有效指導(dǎo)職能戰(zhàn)略的制定？_2您所在企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定依據(jù)是什么？_3企業(yè)職能戰(zhàn)略是否能夠直接指導(dǎo)各職能部門的工作？_【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是職能戰(zhàn)略的制定。首先，講解了怎樣建立職能戰(zhàn)略，包括用戰(zhàn)略指導(dǎo)職能規(guī)劃、建立基