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案例分析：寶潔 EVP模型保證低離職率說到離職員工的管理，就不能不提到寶潔公司。一方面，寶潔在日用消費品行業(yè)中一直以低離職率著稱;另一方面，寶潔培養(yǎng)出來的人才又遍布眾多優(yōu)秀公司，給寶潔贏得了“黃埔軍?！钡拿雷u。之所以能實現(xiàn)上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機制和和諧的內(nèi)部企業(yè)文化。內(nèi)部提升制度寶潔公司大中華區(qū)招聘和培訓高級經(jīng)理黃斯斌告訴培訓雜志，寶潔保持低離職率最重要的秘訣就是內(nèi)部提升制度(Build From Within)。這一制度分為三個方面：首先是完善的培訓系統(tǒng)(見本刊2010年1月刊案例欄目報道)。其次是寶潔文化的傳承，寶潔依靠其完善的培訓系統(tǒng)，來幫助員工完整地了解公司的價值觀、文化、原則。在這種熏陶的過程中，長期在寶潔工作的員工都會更理解和接受寶潔的企業(yè)文化。最后就是內(nèi)部提拔，在市場上，一般員工離職最大的原因就是與直線經(jīng)理的不協(xié)調(diào)，但在寶潔，不管換哪一個直線經(jīng)理，由于大部分直接經(jīng)理都是在同一種體制和培訓系統(tǒng)里培養(yǎng)出來的，就相對少出現(xiàn)這種由于直接經(jīng)理的更換而出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)。而由于內(nèi)部提升體制，寶潔很少會出現(xiàn)空降兵的情況，這進一步減少了上述問題出現(xiàn)的可能性。黃斯斌告訴記者，為保持低離職率，寶潔近年來建立了一個EVP(Employee Value Proposition)模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價值。這些價值包括：完善培訓機制與不斷學習與發(fā)展的環(huán)境、有意義和具有挑戰(zhàn)性的工作、良好的上下層關(guān)系、有競爭力的薪酬機制和完備的職業(yè)道路發(fā)展計劃，以及有助與工作與生活的平衡的工作環(huán)境。寶潔每年都會不斷完善自己的EVP模型。公司會定期對員工流失率和離職員工的管理進行回顧。其中流失率分析的頻次是每個季度一次，而整個公司員工的滿意度調(diào)查則每年都會進行?！敖Y(jié)合對滿意度調(diào)查結(jié)果的分析和EVP模型，我們會制定有針對性的行動計劃去提高。”黃斯斌說。黃斯斌介紹說，兩三年前，寶潔曾發(fā)現(xiàn)員工流失率出現(xiàn)增加的趨勢，在之前幾年，寶潔的離職率一直都是單位數(shù)，而那段時間則上升到兩位數(shù)。寶潔人力資源部馬上做了分析，發(fā)現(xiàn)在寶潔任職時間為五年以內(nèi)的員工離職率相對較高。由此，寶潔推測這可能跟公司擴張速度快，招的新員工比較多，而直線經(jīng)理年輕化有關(guān)。此外，寶潔發(fā)現(xiàn)員工其實對外部或者獵頭公司給予的薪酬也不甚了解。雖然頭一年他們會得到對方公司較高漲薪幅度的許諾，但卻沒有去了解以后在新公司的發(fā)展趨勢，也沒有全面了解和評估他們留在寶潔的職業(yè)和薪酬前景。為此，人力資源部組織各部門高層給員工安排了相應的講座，讓他們更加明晰外部和內(nèi)部的職業(yè)、薪酬前景，從而讓員工在自己的職業(yè)生涯中每一個重要決定都是經(jīng)過完整的了解和思考后做出的。“寶潔這樣做的目的是對每一個員工負責，這也是寶潔內(nèi)部和諧文化的重要組成部分?！秉S斯斌說。寶潔校友會正是因為上述這些舉措，離開了寶潔的員工都仍然會懷念寶潔，對寶潔心存感激。北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組曾經(jīng)對很多離開寶潔的員工做過訪談。他們都提到，在寶潔的經(jīng)歷對他們的職業(yè)生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成為寶潔人”是他們共同的心聲。這些職業(yè)經(jīng)理人到了新的崗位，仍然將從寶潔學到的各方面經(jīng)驗，以及在寶潔培養(yǎng)出來的理念運用到實際的工作中。通過這樣的迂回方式，寶潔把自己的商業(yè)理念和價值觀散播到整個中國商界。在美國商界，曾經(jīng)被寶潔雇用過的員工會組成“寶潔校友會”。微軟的史蒂夫。鮑爾默(Steve Ballmer)、波音的吉姆。麥克納尼(Jim McNerney)、通用電氣的杰夫。伊梅爾特(Jeff Immelt)都是“寶潔校友會”的成員。而在寶潔中國校友會的名單上，也能看到越來越多的商業(yè)精英2005年出任兩面針總裁的岳江曾在寶潔擔任“全球首席科學家”，李寧公司主管營銷的副總裁伍賢勇曾經(jīng)供職于寶潔9年，而出任萬科集團助理總經(jīng)理的陳東鋒在寶潔的工作年限更是達到17年寶潔也正因此而獲得了本地化人才的“黃埔軍?！钡拿雷u。在黃斯斌看來，寶潔之所以能做到這一點，就在于其完善的培訓體制和內(nèi)部提升制度：首先，這些供職于寶潔的員工，當初進公司時就經(jīng)過了嚴格的選拔，他們的綜合素質(zhì)得到了保證。在他們進入公司后，公司會給予他們有挑戰(zhàn)性的工作，鍛煉他們各方面的綜合能力，在這過程中，他們自身不斷得到進步。其次，寶潔的培訓體制強調(diào)對管理者的領導才能，包括協(xié)助團隊的能力、策略性思維、溝通能力等各方面的培養(yǎng)。第三，由于內(nèi)部提升體制，寶潔擁有相對強的在職培訓，也就是能通過直線經(jīng)理在職指導下屬，幫助下屬實現(xiàn)不斷提升，良好的上下屬關(guān)系也進一步提高在職培訓的效率。最后就是寶潔對每個員工的職業(yè)道路規(guī)劃。員工每年都會和直線經(jīng)理進行職業(yè)道路規(guī)劃的討論。以黃斯斌自己為例，他頭兩年在寶潔的工廠做人力資源經(jīng)理，然后回到總部先后做過兩個部門的HR，接下來則擔任寶潔整個大中華區(qū)人力資源部的招聘和培訓高級經(jīng)理。幾年下來，他對人力資源管理的各個方面都已經(jīng)非常熟悉。“正是這四個方面的因素，決定了寶潔培養(yǎng)出來的人才都是非常優(yōu)秀的。”黃斯斌說。對于寶潔的校友，寶潔很尊重他們的市場價值，在一定情況下會邀請他們回來做講座。由于曾經(jīng)在寶潔工作過，這些校友可以給寶潔內(nèi)部的新員工分享很多有價值的經(jīng)驗。在寶潔，再招聘離職員工的情況也時有發(fā)生。事實上，這種再招聘的現(xiàn)象是被鼓勵的，因為優(yōu)秀員工愿意回寶潔工作，這本身對寶潔來說就是一個正面信息?！霸僬衅傅牧鞒毯蜁r間會更短，如果招聘環(huán)節(jié)的相關(guān)測試沒有更改，那么以前的測試都是有效的?！秉S斯斌補充說，“當然不是所有的人想回來就都能回來。再招聘只針對離開寶潔時間在12年之內(nèi)，原先在寶潔的績效評估為中上以上，并且相關(guān)職位的確有空缺的員工?！睂殱嵉娜瞬排囵B(yǎng)辦法內(nèi)部選拔是企業(yè)用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創(chuàng)始人威廉普洛科特和詹姆斯甘布爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了PG。這家風格保守、但又不斷創(chuàng)新的公司，在此后長達170多年的光陰中，成功地開創(chuàng)了一個日化消費品行業(yè)的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產(chǎn)品行銷160多個國家和地區(qū)，是世界最大的日用消費品公司之一。 1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務發(fā)展的歷程。中國寶潔是寶潔全球業(yè)務增長速度最快的區(qū)域市場之一。目前，寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位，年銷售額超過二十億美元。 在財富雜志每年一度的企業(yè)知名度調(diào)查中，全球?qū)殱嵐竟彩淮稳脒x“全美十家最受尊敬的企業(yè)”。在八項評比條件中，寶潔在管理質(zhì)量，吸引、發(fā)展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現(xiàn)。 寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長RichardDeupree的一段話里，也許能找到答案。RichardDeupree說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。” 毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財富。 選對人：人力資源管理的根基 寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來經(jīng)營，這是由寶潔本身的組織發(fā)展策略決定的。寶潔奉行的是以內(nèi)部培養(yǎng)提升為主，引進為輔的人力資源策略，這種策略注定要關(guān)注校園里的學生。 關(guān)注校園學生，實際上是關(guān)注人的潛能。寶潔的核心價值觀有五個：領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直。從選人開始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質(zhì)以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。 在寶潔，應屆大學生一屆一屆地進來，雖然他們每人都有自己不同的特點、個性，但寶潔希望他們能傳承企業(yè)文化的DNA認識到公司的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公司并加以培養(yǎng)。寶潔認為，培養(yǎng)這種人才有這樣的好處： 第一，文化認同感強。從學校剛畢業(yè)就開始培養(yǎng)的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業(yè)的理念和標準的行為規(guī)范；而從外面引進的人才，已經(jīng)形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。 第二，寶潔的市場優(yōu)勢除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢，還在于終端服務優(yōu)勢，這就更加需要將企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的標準化、職業(yè)化的行為，為客戶提供一致的、標準化、規(guī)范化的服務。 招聘這一環(huán)節(jié)在寶潔人力資源工作中占據(jù)非常重要的分量。寶潔的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說過，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的面試?？梢哉f，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執(zhí)行情況。在職訓練是最好的培訓 /P要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實效的培訓體系是最重要的支持之一。 寶潔公司的培訓體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。 在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“我們的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑?！睂殱嵵袊綡R經(jīng)理CissyZhou說。 寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。 “全程”是寶潔培訓的特點之一，員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。寶潔的內(nèi)部網(wǎng)站上總是提前六個月到一年就掛上了若干培訓預告，從最基礎的office文件使用、語言培訓到如何精進你的業(yè)務水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續(xù)脫崗數(shù)天；而他的上司和同事不會有任何異議，因為“他去培訓”了。在寶潔公司，參加培訓也是工作的一部分。 在培訓方面的支出，寶潔公司一直是“不吝惜成本”。培訓的“投入”與“產(chǎn)出”的相關(guān)系數(shù)具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。但有一點是肯定的，寶潔培訓的終極目標是“員工具備良好的態(tài)度，掌握必須和足夠的知識、技能，并實現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務結(jié)果”。每年寶潔都會根據(jù)業(yè)務需求，對比員工現(xiàn)在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據(jù)這些差距聯(lián)系相應的資源，提供相應的培訓，最終減少或消除這些差距，實現(xiàn)業(yè)務目標。 在培訓系統(tǒng)中，寶潔根據(jù)五大原則提供培訓： 1、所有的培訓都是為了提高工作表現(xiàn)； 2、培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進步的一種途徑； 3、培訓方式與內(nèi)容與時俱進； 4、培訓主要由寶潔員工來任教； 5、不根據(jù)員工在培訓課程中的表現(xiàn)估評員工的工作能力。 在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網(wǎng)上培訓、遠程培訓等。 寶潔認為，每天的經(jīng)營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練就是最好的培訓。員工解決問題、設定順序、采取行動、追蹤質(zhì)量以及領導、合作的能力都能通過在職培訓得到提高。內(nèi)部提升：用人制度的核心 /P寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感，使員工的價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實現(xiàn)這兩個目標。創(chuàng)業(yè)初期，身為基督徒的兩位創(chuàng)始人比較強調(diào)交流，也非常強調(diào)對員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內(nèi)部選拔制度的時間。 寶潔的用人策略是內(nèi)部培養(yǎng)，這是一個非常昂貴的策略。比如，如果中國區(qū)空出了一個總監(jiān)的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副總監(jiān)有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會考慮從寶潔其它公司引進一個總監(jiān)，其實這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個總監(jiān)貴得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔一直堅持這種有效的方式。 寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵”進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現(xiàn)任CEO雷夫利也是內(nèi)部提升的一個典型，他自1977年哈佛大學MBA畢業(yè)之后就加入寶潔，從品牌助理、品牌經(jīng)理、分公司總經(jīng)理一直做到現(xiàn)在的職位。 要實現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業(yè)設計相當明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。 作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業(yè)發(fā)展藍圖。無論他是一個技術(shù)型人才還是一個管理型人才，他未來的發(fā)展空間都會足