精細(xì)管理謀發(fā)展 增收節(jié)支提效益(十堰農(nóng)商行).doc

精細(xì)管理謀發(fā)展 增收節(jié)支提效益十堰農(nóng)商行2014年，十堰農(nóng)商行在省聯(lián)社黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞轉(zhuǎn)型謀發(fā)展，轉(zhuǎn)換機(jī)制增活力，調(diào)整結(jié)構(gòu)提質(zhì)效，嚴(yán)格管控防風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化服務(wù)樹形象，以人為本帶隊(duì)伍，較好地完成了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)。在財(cái)務(wù)管理方面，我們著力探索精細(xì)化管理，狠抓增收節(jié)支，全年實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)收入13億元，同比增收2.6億元，增幅24%；各項(xiàng)支出9億元，同比增加1.4億元，增幅18%；賬面利潤(rùn)4億元，繳納所得稅1.2億元，計(jì)提減值準(zhǔn)備1.1億元，全年實(shí)現(xiàn)綜合效益5.1億元，人均創(chuàng)利68萬(wàn)元，創(chuàng)利水平居全省第一。主要做法是：一、三力齊發(fā)，向拓寬收入渠道要效益（一）在強(qiáng)化貸款定價(jià)管理上發(fā)力。貸款是農(nóng)商行最主要的創(chuàng)利來(lái)源。2014年，我們從強(qiáng)化貸款定價(jià)管理入手，出臺(tái)貸款定價(jià)管理辦法，指導(dǎo)各支行結(jié)合自身實(shí)際實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)性利率、風(fēng)險(xiǎn)覆蓋利率、成本利率、紅利分享利率和市場(chǎng)利率等五種貸款利率定價(jià)，與市場(chǎng)接軌，發(fā)揮信貸審批效率高的優(yōu)勢(shì)，提高利率議價(jià)能力，按照利率高低“排隊(duì)”營(yíng)銷貸款。尤其是在信貸規(guī)模調(diào)控趨嚴(yán)的形勢(shì)下，我們大力實(shí)施黃金客戶分層維護(hù)戰(zhàn)略，著力推動(dòng)貸款業(yè)務(wù)由做大向做優(yōu)、做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，調(diào)整信貸投向結(jié)構(gòu)，建立多層次的黃金客戶體系，將黃金客戶分為“核心黃金客戶、戰(zhàn)略合作單位、重點(diǎn)合作單位”三個(gè)層次，對(duì)不同層級(jí)客戶制定差異化信貸政策，通過(guò)區(qū)別化待遇引導(dǎo)客戶主動(dòng)提升忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)率，提高貸款收息水平。全年實(shí)現(xiàn)利息收入9億元，同比增收1.9億元，增幅24%，年末平均收息率達(dá)到8.54%，比上年提高0.38個(gè)百分點(diǎn)。（二）在提高資金營(yíng)運(yùn)創(chuàng)利上發(fā)力?？茖W(xué)調(diào)度資金，確保資金使用效益的最大化，做到“三個(gè)積極”。一是積極開展回購(gòu)業(yè)務(wù)。在貨幣市場(chǎng)資金寬裕、價(jià)格相對(duì)便宜的大環(huán)境下，緊盯市場(chǎng)價(jià)格變化，積極尋求期限價(jià)格差異，開展逆回購(gòu)套利，全年開展逆回購(gòu)62筆97.12億元，實(shí)現(xiàn)收入1300.5萬(wàn)元，盈利650萬(wàn)元；以隔夜資金為主，開展正回購(gòu)累計(jì)1668筆6606.08億元，平均回購(gòu)成本3.07 %，比年初下降45個(gè)BP，降低成本1267萬(wàn)元。二是積極調(diào)整債券結(jié)構(gòu)。減持收益率低的債券，投資收益率相對(duì)較高的債券，債券投資組合加權(quán)收益率達(dá)到4.87%，較上年上升15個(gè)BP。三是積極開展同業(yè)合作。加強(qiáng)資金頭寸調(diào)度，統(tǒng)籌富余資金繳存與期限選擇，穩(wěn)步開展同業(yè)存款業(yè)務(wù)，全年上存資金月均余額9.42億元，實(shí)現(xiàn)收入4960萬(wàn)元。2014年，全行實(shí)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)往來(lái)收入及投資收益38149萬(wàn)元，比上年增收6519萬(wàn)元，占全行總收入的27%，對(duì)全行經(jīng)營(yíng)效益起到了明顯的收入互補(bǔ)作用。（三）在拓展中間業(yè)務(wù)收入上發(fā)力。始終把中間業(yè)務(wù)作為重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，著力豐富中間業(yè)務(wù)品種，提高中間業(yè)務(wù)附加值。一是大力研發(fā)和拓展理財(cái)產(chǎn)品，成功開辦了貴金屬代銷業(yè)務(wù)和理財(cái)業(yè)務(wù)，發(fā)行理財(cái)產(chǎn)品3期2.7億元；二是大力拓展代理類中間業(yè)務(wù)，代理保險(xiǎn)產(chǎn)品從最初的3個(gè)增加到27個(gè)；三是大力拓展IC卡市場(chǎng)，發(fā)行社?？?.3萬(wàn)張，IC校園卡0.7萬(wàn)張；四是大力實(shí)施電子銀行產(chǎn)品“捆綁營(yíng)銷”戰(zhàn)略。對(duì)客戶銀行卡實(shí)行短信銀行、手機(jī)銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行全方位捆綁銷售，全年簽約13.4萬(wàn)戶，產(chǎn)品捆綁率提高10個(gè)百分點(diǎn)。全年實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入1771萬(wàn)元，其中電子銀行產(chǎn)品手續(xù)費(fèi)收入達(dá)703萬(wàn)元，比同期增收304萬(wàn)元。二、三管齊下，向控制成本開支要效益（一）從提升存款質(zhì)效上狠下功夫。在利率市場(chǎng)化條件下，存款就是效益。提升了存款質(zhì)效，就是提升了效益。2014年，我們?cè)谔嵘婵钯|(zhì)效方面著力推進(jìn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：一是存款營(yíng)銷由抓資金向抓客戶轉(zhuǎn)變。在維護(hù)好財(cái)政性存款等對(duì)公大戶的同時(shí)，更加注重小客戶的拓展，以深耕“四區(qū)”為抓手，開展進(jìn)村入戶、掃街行動(dòng)和網(wǎng)格化營(yíng)銷。2014年末，全行新拓展“四區(qū)”客戶3.5萬(wàn)個(gè)，吸收存款17.8億元，發(fā)放貸款28億元，營(yíng)銷卡及電子銀行產(chǎn)品31萬(wàn)張（部），初步改變了為維護(hù)存量存款重復(fù)公關(guān)的高成本營(yíng)銷模式。二是存款考核由重時(shí)點(diǎn)向時(shí)期時(shí)點(diǎn)并重轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格推行存款積數(shù)和偏離度考核，前11個(gè)月月均凈增25億元，一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。三是由注重存款總額向總額、結(jié)構(gòu)并重轉(zhuǎn)變。嚴(yán)禁高息和不計(jì)成本抓存款等違規(guī)行為，努力降低組織資金成本。2014年，在定期存款月均占比達(dá)59%，比年初增長(zhǎng)6.21個(gè)百分點(diǎn)，且存款執(zhí)行利率兩次上浮的情況下，平均付息率控制在2.09%，僅比上年增長(zhǎng)0.24個(gè)百分點(diǎn)，存貸款利差6.45%，保持相對(duì)穩(wěn)定。（二）從強(qiáng)化預(yù)算管理上狠下功夫。財(cái)務(wù)收支預(yù)算是完成全年效益目標(biāo)的重要保證。在預(yù)算管理上，我們一是注重預(yù)算編制。以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，自下而上、自上而下充分醞釀，把財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)條線、各產(chǎn)品線、各部門、各分支機(jī)構(gòu)，合理配置財(cái)務(wù)資源，科學(xué)下達(dá)財(cái)務(wù)收支預(yù)算及成本收入比控制計(jì)劃。二是注重預(yù)算執(zhí)行。我們按季監(jiān)測(cè)、分析、通報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，關(guān)注業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用、各項(xiàng)成本開支的合理、均衡性，及時(shí)提出預(yù)警信息和整改意見，提高預(yù)算的執(zhí)行力。三是注重成本收入比考核。實(shí)行按月監(jiān)測(cè)通報(bào)，按月考核兌現(xiàn)。對(duì)超計(jì)劃的支行采取暫停核銷費(fèi)用措施，直至恢復(fù)到規(guī)定比例以內(nèi)。對(duì)不能完成年度計(jì)劃的，相應(yīng)扣減費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并實(shí)行“四個(gè)一律”，即一律同比例扣減績(jī)效工資總額，一律不允許興建辦公大樓，一律不允許購(gòu)置、更新業(yè)務(wù)用車，一律不允許增加班子成員工資。年末全行成本收入比36.04%，比同期下降6.18個(gè)百分點(diǎn)。（三）從嚴(yán)控費(fèi)用開支上狠下功夫。一是嚴(yán)格執(zhí)行大額費(fèi)用集體審批制度，確保大額費(fèi)用開支科學(xué)決策、公開透明，不出現(xiàn)財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)問(wèn)題。二是嚴(yán)格“四公”經(jīng)費(fèi)控制。認(rèn)真落實(shí)中央“八項(xiàng)規(guī)定”和“六反六興”實(shí)施意見，加強(qiáng)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具耗用費(fèi)等“四公”經(jīng)費(fèi)管控，定期公布開支情況，接受群眾監(jiān)督。年末“四公”經(jīng)費(fèi)比上年減少46萬(wàn)元，均控制在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。三是堅(jiān)持大宗物品集中采購(gòu)。認(rèn)真落實(shí)大型采購(gòu)項(xiàng)目公開招標(biāo)制度，對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)建、大宗物品實(shí)行集中招標(biāo)采購(gòu)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理和程序控制，努力實(shí)現(xiàn)資金節(jié)約和效益的最大化。全年以招標(biāo)和項(xiàng)目決算審計(jì)為抓手，共節(jié)約基建投資和大宗費(fèi)用開支280多萬(wàn)元。年末資產(chǎn)費(fèi)用率1.57%，比同期減少0.18個(gè)百分點(diǎn)。三、三措并舉，向合理配置財(cái)務(wù)資源要效益控制財(cái)務(wù)開支不是要阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，在嚴(yán)格費(fèi)用管控的同時(shí)，我們更加注重合理配置財(cái)務(wù)資源，通過(guò)保營(yíng)業(yè)壓公用、保營(yíng)銷壓專項(xiàng)，增加一線減少機(jī)關(guān)、增加業(yè)務(wù)減少非業(yè)務(wù)占用等政策，確保費(fèi)用向一線和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)傾斜，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。（一）堅(jiān)持費(fèi)用總額控制與費(fèi)效掛鉤配置財(cái)務(wù)資源并舉，保障一線業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造作為業(yè)務(wù)費(fèi)用配置標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)費(fèi)用與存款、中間業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等指標(biāo)掛鉤匹配，追加費(fèi)用預(yù)算必須先增加業(yè)績(jī)與效益，使費(fèi)用向指標(biāo)完成好、增長(zhǎng)潛力大的支行和網(wǎng)點(diǎn)傾斜，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源配置的業(yè)務(wù)導(dǎo)向作用。打破基層支行“等、靠、要”的習(xí)慣思維，調(diào)動(dòng)支行創(chuàng)收增支的積極性，促使支行樹立成本核算意識(shí)，按照“以收定支、量力而行”的原則嚴(yán)把費(fèi)用支出關(guān)，有保有壓，控制非經(jīng)營(yíng)性支出，確保費(fèi)用投入到業(yè)務(wù)拓展上。（二）堅(jiān)持固定資產(chǎn)投資規(guī)?？刂婆c加大重點(diǎn)項(xiàng)目投入并并舉，保障重點(diǎn)工作推進(jìn)。在嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模的同時(shí)，對(duì)深耕“四區(qū)”硬件建設(shè)實(shí)行一事一議，特事特辦，加大資金投入，保障“四區(qū)”工作有序推進(jìn)。特別是在北京路社區(qū)銀行建設(shè)中，我們投入80多萬(wàn)元，聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)公司進(jìn)行裝修設(shè)計(jì)和品牌形象包裝，增加電子商務(wù)、金融書吧、科技體驗(yàn)、便民服務(wù)等多個(gè)功能區(qū)，配備擦鞋機(jī)、便民雨傘、免費(fèi)飲品、手機(jī)充電設(shè)備、輪椅、嬰兒車等一系列便民設(shè)施，提升了社區(qū)銀行輻射力。社區(qū)的“北京路模式”、商區(qū)的“五堰模式”成為全省樣板。（三）堅(jiān)持嚴(yán)格成本控制與加大新興業(yè)務(wù)投入并舉，保障電子銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。在當(dāng)前金融脫媒、網(wǎng)上支付、移動(dòng)支付工具日新月異的形勢(shì)下，電子銀行業(yè)務(wù)是銀行業(yè)創(chuàng)新