企業(yè)戰(zhàn)略管理(1).doc

第六章 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 概 述 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 (一)企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展簡況 “戰(zhàn)略”一詞起源于軍事作戰(zhàn)領域。毛澤東同志1936年在“中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題”一文中精辟地論述了戰(zhàn)略及其與戰(zhàn)術的關系，指出“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局凡屬帶有照顧各方面和各階段的性質的，都是戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。研究帶局部性戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)役學和戰(zhàn)術學的任務。”“要求戰(zhàn)役指揮員和戰(zhàn)術指揮員了解某種程度的戰(zhàn)略上的規(guī)律，何以成為必要的呢？因為懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西，因為局部性的東西是隸屬于全局性的東西的說一著不慎，滿盤皆輸，乃是說的帶全局性的，即對全局有決定意義的一著，而不是那種帶局部性的即對全局無決定意義的一著，下棋如此，戰(zhàn)爭也是如此。然而全局性的東西，不能脫離局部而獨立，全局是由它的一切局部構成的。“(毛澤東選集第一卷，1966年版，第159頁) 隨著生產(chǎn)社會化和市場經(jīng)濟的發(fā)展以及信息技術的推廣應用，戰(zhàn)略思想逐步進入企業(yè)經(jīng)濟領域。作為社會系統(tǒng)學派代表人物的美國經(jīng)濟學家巴納德(C.I.Barnard)最早將戰(zhàn)略思想引入企業(yè)經(jīng)濟，他在1938年出版的名著經(jīng)理的職能中，認為企業(yè)是由相互進行協(xié)作的各個人組成的綜合系統(tǒng)，經(jīng)理在這個綜合系統(tǒng)中扮演著相互聯(lián)系中心的角色，并運用了戰(zhàn)略因素構想分析了企業(yè)組織的決策機制以及有關目標的諸因素和它們之間的相互影響。美國企業(yè)經(jīng)營史學家錢德勤1962年在戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證一書中，給企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營下了這樣的定義：決定企業(yè)的長期基本目標，選擇達到目標的途徑，以及為實現(xiàn)這些目標與途徑而對資源進行分配。美國學者安紹夫1965年出版了企業(yè)戰(zhàn)略論，定義戰(zhàn)略要素由產(chǎn)品市場范圍、成長向量、竟爭優(yōu)勢和協(xié)力效果等組成，將戰(zhàn)略理論研究向前推進。總之，這些學者的研究工作為企業(yè)戰(zhàn)略理論建立了框架。 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在市場經(jīng)濟的條件下，為了求得生存與發(fā)展，對于實現(xiàn)的總體目標及根本對策所作出的全局性的、長遠的謀劃。 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略任務所采取的措施和手段，如同戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系那樣，企業(yè)戰(zhàn)略與策略之間的關系，是全局與局部、長遠利益與短期利益之間的關系，戰(zhàn)略具有全局性和長遠性，策略具有局部性和短期性，戰(zhàn)略指導策略，戰(zhàn)略目標要通過各種各樣策略予以保證和實現(xiàn)。策略服從戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略服務。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的特性 (一)全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是在研究與把握企業(yè)生存與發(fā)展的全局性指導規(guī)律的基礎上，對企業(yè)的總體發(fā)展及其相應的目標與對策進行謀劃，這屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略；或者在照顧各個方面的全局觀點的指導下，對企業(yè)的某個方面的發(fā)展及其相應的目標與對策進行謀劃，這相應于企業(yè)的分戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)家應該善于審時度勢，胸懷全局，深謀遠慮，運籌帷幄之中，決勝千里之外。 (二)長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，是關系企業(yè)今后一個較長時期的奮斗目標和前進方向的統(tǒng)盤籌劃，注重的是企業(yè)的長遠的根本利益，而不是暫時的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行為，都是與企業(yè)戰(zhàn)略的要求相違背的。 (三)抗爭性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應在市場經(jīng)濟環(huán)境下的日益激烈的竟爭中求得生存與發(fā)展而制訂的。進入九十年代以來，市場竟爭國際化，優(yōu)勝劣汰，“戰(zhàn)略制勝”。企業(yè)戰(zhàn)略的正確與否，是企業(yè)勝敗興衰的關鍵。戰(zhàn)略正確，就能取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，企業(yè)不斷興旺發(fā)達；戰(zhàn)略錯誤，會使企業(yè)受損，嚴重的甚至破產(chǎn)。 (四)穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性，不能朝令夕改。這就要求企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須準確把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件，正確決策。穩(wěn)定性要與應變性相結合，當?shù)狡髽I(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，企業(yè)戰(zhàn)略也要適時進行變化與調(diào)整。 三、企業(yè)戰(zhàn)略體系 企業(yè)戰(zhàn)略是一個體系，它由企業(yè)的總體戰(zhàn)略和各方面的分戰(zhàn)略構成。 (一)企業(yè)總體戰(zhàn)略及其分類 企業(yè)總體戰(zhàn)略是對企業(yè)的總體發(fā)展及其相應的目標與對策進行謀劃，是屬于支配地位的戰(zhàn)略，決定企業(yè)的興衰成敗。 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以按照不 同的標準進行分類。 1.依據(jù)企業(yè)在市場竟爭中所處的地位與態(tài)勢可以劃分為： (1)攻勢戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱進攻型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略，它的特點是不斷開發(fā)新市場，擴大投資規(guī)模，掌握市場竟爭的主動權，在現(xiàn)有基礎水平上向更高的目標發(fā)展。它包括技術發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展、生產(chǎn)發(fā)展等等方面的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求有雄厚的資源及優(yōu)良的素質為后盾。 (2)守勢戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱穩(wěn)定型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，它的特點是維持已有的經(jīng)濟效益，安全經(jīng)營，不冒風險。 (3)撤退戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱退卻型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，它是從企業(yè)現(xiàn)有的基礎水平往后撤退，它常在經(jīng)濟不景氣、財政緊縮、市場疲軟等情況采用。采取這種戰(zhàn)略，可以局部撤退，適度降低經(jīng)濟指標，并進行適當?shù)膬?nèi)部調(diào)整或技術改造，保存實力，待機而起；或者當企業(yè)在產(chǎn)品銷售、質量、成本等方面遇到竟爭對手的巨大挑戰(zhàn)，很難維持時，可以大規(guī)模減產(chǎn)，甚至改變經(jīng)營領域，退出某些市場。 2.按照企業(yè)產(chǎn)品參與市場竟爭的幅度可以劃分為： (1)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：發(fā)展單一產(chǎn)品，努力提高增長速度，增加銷售收入，提高市場占有率。 (2)主導產(chǎn)品戰(zhàn)略：以某種產(chǎn)品為主導，兼營多種產(chǎn)品。 (3)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)向市場提供不 同質的多種產(chǎn)品和勞務。 (二)企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，對企業(yè)的某一方面(按照職能、事業(yè)、地區(qū)等)的發(fā)展及其相應的目標與對策進行謀劃，而制訂的戰(zhàn)略。顯然，分戰(zhàn)略應該在發(fā)展方向、目標水平及主要對策等方面，與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 按照企業(yè)職能制訂的分戰(zhàn)略主要有以下幾種： 1.市場戰(zhàn)略。它包括兩類戰(zhàn)略： (1)市場選擇戰(zhàn)略：它又包括退出、維持與發(fā)展三種戰(zhàn)略。 (2)市場發(fā)展戰(zhàn)略：它又包括市場滲透型，市場開拓型，產(chǎn)品開發(fā)型和混合型等四種類型。 2.產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略密切相關，每個企業(yè)必須依靠價廉物美的產(chǎn)品去持續(xù)地占領市場，不斷提高市場占有率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等類型。詳細論述見本章第三節(jié)。 3.技術發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要向科技進步要效益，制訂正確的技術發(fā)展戰(zhàn)略。強化技術開發(fā)和推廣，加速科技成果商品化、產(chǎn)業(yè)化進程。堅持自主研究開發(fā)和引進國外先進技術相結合，努力解決企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的重大與關鍵問題，積極應用高新技術。 4.人才戰(zhàn)略。人才是企業(yè)最重要的資源，也是決定企業(yè)興衰勝敗的重要因素。人才戰(zhàn)略包括人才開發(fā)、人才培訓和人才使用等方面的內(nèi)容。 5.投資戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用，具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向、方面及其數(shù)額。 6.竟爭戰(zhàn)略。市場竟爭，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)竟爭戰(zhàn)略就是在研究市場環(huán)境尤其是竟爭對手行動的基礎上，而制訂的企業(yè)參與市場竟爭的謀劃。它直接關系企業(yè)的生存和在竟爭中的命運。企業(yè)竟爭戰(zhàn)略包括以下幾種類型： (1)低成本戰(zhàn)略：努力維持低成本，以廉價商品供應市場，確保市場占有率，取得竟爭優(yōu)勢。 (2)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略：生產(chǎn)出該行業(yè)中其它企業(yè)所沒有的獨特產(chǎn)品，形成獨家經(jīng)營的市場。 (3)重點攻關戰(zhàn)略：將經(jīng)營重點集中在市場的某一部分，在那里建立和保持企業(yè)產(chǎn)品的竟爭優(yōu)勢。 7.企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化主要是指企業(yè)的指導思想、經(jīng)營哲學和管理風貌。企業(yè)文化戰(zhàn)略是為了在企業(yè)加強社會主義精神文明建設，培育有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍。創(chuàng)造能夠充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性的寬松和諧環(huán)境，培育職工的主人翁意識，建立共同的價值觀，建設企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，增強企業(yè)的凝聚力和長遠發(fā)展的精神動力。第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理 (一)概念 企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。 企業(yè)經(jīng)營管理是在戰(zhàn)略管理的指導下，有效利用企業(yè)資源，組織企業(yè)全體成員努力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的全過程。經(jīng)營管理的決定權一般由副總經(jīng)理、副廠長掌握。 表6-1說明了經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理的主要區(qū)別。 表6-1 經(jīng)營管理與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 經(jīng) 營 管 理 戰(zhàn) 略 管 理 1。關心已建立的企業(yè)管理目標。 1。關心新目標和戰(zhàn)略的識別與評價。 2。所經(jīng)營的目標通常為大量的過去 2。新的目標值得爭論，對其實施，企業(yè)幾乎 的經(jīng)驗所證明，是有效的。 沒有什么經(jīng)驗。 3。經(jīng)營的目標可以分解為企業(yè)各執(zhí) 3。戰(zhàn)略的目標通常著重考慮的是企業(yè)的 行部門的具體子目標。 生存和發(fā)展。 4。最高領導人較多關注的是企業(yè)經(jīng) 4。最高領導人較多考慮的是影響企業(yè)生存和 營手段的應用。 發(fā)展的外部環(huán)境的變化。 5。最高領導人能較迅速地了解經(jīng) 5。幾年以后，最高領導人才能知道戰(zhàn)略目標 營目標的執(zhí)行情況。 的執(zhí)行情況。 6。為了完成經(jīng)營目標，企業(yè)將規(guī)定一 6。企業(yè)戰(zhàn)略計劃中，一般沒有用物質手段 系列獎勵的辦法，刺激企業(yè)員工的 刺激員工積極性以完成戰(zhàn)略目標的內(nèi)容。 積極性。 7。企業(yè)與竟爭對手之間所存在的“比 7。企業(yè)家要探索和思考許多新的領域，過去 賽規(guī)則“，對于有經(jīng)驗的領導來說 的經(jīng)驗已經(jīng)不可能適用，也不可能把握“ 是熟悉的，能把握局勢的變化，也 新的比賽“。 能勝任自己的工作。 8。經(jīng)營中存在的問題很快就能反映 8。在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的， 出來，這些問題比較具體，對于有 要延續(xù)一段時間后才能知道，并且可能 經(jīng)驗的管理者來說也較熟悉。 是不熟悉的。 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。以下對它們進行簡要說明。 (二)戰(zhàn)略制訂 1.戰(zhàn)略制訂的依據(jù)： (1)外部環(huán)境分析：深入細致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的長遠規(guī)劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，顧客(用戶)的情況，竟爭對手的情況，供應廠家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的竟爭者的情況，等等。 (2)內(nèi)部條件分析：分析本企業(yè)的人員素質、技術素質和管理素質，產(chǎn)、供、銷、人、財、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確本企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。 2.戰(zhàn)略制訂的程序：戰(zhàn)略制訂一般由以下程序組成：(1)明確戰(zhàn)略思想；(2)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件；(3)確定戰(zhàn)略宗旨；(4)制定戰(zhàn)略目標；(5)弄清戰(zhàn)略重點；(6)制訂戰(zhàn)略對策；(7)進行綜合平衡；(8)方案比較及戰(zhàn)略評價。 (三)戰(zhàn)略執(zhí)行 為了有效執(zhí)行企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的協(xié)同配合和積極工作；另一方面，要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃、各種專業(yè)計劃、預算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實施戰(zhàn)略目標。 (四)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 實踐表明，推行目標管理是實施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。 根據(jù)市場變化，適時進行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場變化的預警系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)展領域和方向，專業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結構，資本結構和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。 二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成 (一)戰(zhàn)略指導思想 戰(zhàn)略指導思想是指導戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的基本思想。它主要包括以下幾方面： 1.市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨著經(jīng)濟體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉變，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動運轉的軸心不再是國家計劃，而應該是市場，企業(yè)要圍繞市場運轉，實現(xiàn)自主經(jīng)營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。 2.依靠品種、質量、成本取勝。適應經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉變，企業(yè)要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產(chǎn)品的技術含量和附加值，保證和提高產(chǎn)品質量，降低成本。 3.實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。企業(yè)是一個由各個方面有機結合而成的復雜系統(tǒng)，要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的諸要素進行優(yōu)化組合與合理配置，實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化，協(xié)調(diào)和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關系，盡力提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 4.善于竟爭，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)要進入市場竟爭體系，適應優(yōu)勝劣汰的激烈竟爭，充分調(diào)動和運用自己的各種資源，在竟爭中求得生存與發(fā)展。 5.長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內(nèi)涵，加大技術改造力度，增強企業(yè)后勁。 6.以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現(xiàn)尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調(diào)動全體職工的積極性，去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 (二)戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總任務。它決定了企業(yè)在該戰(zhàn)略期間的總體發(fā)展的主要行動方向，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。 確定戰(zhàn)略目標要注意以下幾點：(1)對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；(2)定量和定性相結合。對企業(yè)預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內(nèi)容。在定量指標方面，有產(chǎn)品產(chǎn)量，凈產(chǎn)值，銷售收入，新產(chǎn)品開發(fā)品種種類，產(chǎn)品質量性能，勞動生產(chǎn)率，利潤，其它經(jīng)濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等；(3)時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標相互銜接協(xié)調(diào)。 (三)戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略重點是指企業(yè)對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環(huán)節(jié)。它通常包含兩方面的含意；戰(zhàn)略優(yōu)勢，戰(zhàn)略劣勢。 戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)在較長時期內(nèi)，在關系全局經(jīng)營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。它是企業(yè)在激烈的竟爭中取勝的法寶。優(yōu)勢實力主要指企業(yè)在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過竟爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經(jīng)營能力等等方面。優(yōu)勢地位主要指企業(yè)占據(jù)有利的地理位置，處于新興產(chǎn)業(yè)，擁有特許經(jīng)營權，享有優(yōu)惠待遇，具有良好形象，等等。企業(yè)應該力求建立和發(fā)展多種戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成完備的戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)。 戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)是企業(yè)的各種戰(zhàn)略優(yōu)勢緊密聯(lián)系有機結合的整體。優(yōu)勢系統(tǒng)的構成要素，就是各種戰(zhàn)略優(yōu)勢，如技術優(yōu)勢，產(chǎn)品優(yōu)勢，質量優(yōu)勢，價格優(yōu)勢，營銷優(yōu)勢，等等。優(yōu)勢系統(tǒng)的結構是指系統(tǒng)各個要素相互聯(lián)系的特征。優(yōu)勢系統(tǒng)的功能是指它在保證竟爭取勝中所發(fā)揮的具體作用。企業(yè)要努力保持和增強戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。 戰(zhàn)略劣勢是指企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中難免出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面采取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。 戰(zhàn)略對策是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的重大舉措。它包括從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種方針、策略和措施等等。戰(zhàn)略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。 三、寶山鋼鐵(集團)公司的總體戰(zhàn)略簡介 上海寶山鋼鐵(集團)公司在我國冶金工業(yè)普通面臨上游產(chǎn)品漲價、資金運轉困難、庫存大量積壓、貨款巨額拖欠等嚴重困難的環(huán)境下，制訂并執(zhí)行了三高一流“的總體戰(zhàn)略：高質量，高效率，高效益，爭創(chuàng)世界一流。取得了投產(chǎn)以來的最好成績?，F(xiàn)簡介如下。 (一)堅持“三高一流“的戰(zhàn)略目標 寶鋼在總體戰(zhàn)略目標上堅持“三高一流“：高質量，高效率，高效益，爭創(chuàng)世界一流： 1.在引進技術和現(xiàn)代化裝備的基礎上，堅持不斷消化、吸收、開發(fā)、創(chuàng)新，使70年代末引進的技術和裝備到90年代繼續(xù)保持世界先進水平。 2.以高于國際標準的內(nèi)控標準組織生產(chǎn)，用質量好性能優(yōu)良的產(chǎn)品牢固占領國內(nèi)市場，成功打入日本等發(fā)達國家市場。 3.瞄準引進樣板廠，在機構設置、基礎管理、經(jīng)營方式、勞動效率等方面不斷趕超。 (二)把質量、品種放在第一位，向“雙高“產(chǎn)品要效益 1.衡量高質量，必須以用戶滿意為標準。狠抓產(chǎn)品實物質量，對照國內(nèi)外同類產(chǎn)品進行剖析，找出寶鋼產(chǎn)品實物質量與國外同類產(chǎn)品的差距，如汽車板對照了日本川崎、德國蒂森等7家生產(chǎn)廠的500余份汽車用深沖冷軋板質保書和1。8萬噸實物樣品。寶鋼產(chǎn)品與同牌號國外產(chǎn)品比較，化學成份、深沖性能和尺寸精度不相上下，但產(chǎn)品表面質量和部分力學性能有差距。針對產(chǎn)品存在的問題，各生產(chǎn)工序積極配合攻關，取得明顯成效。 2.努力生產(chǎn)“高難優(yōu)”產(chǎn)品。在消化引進技術的基礎上，不斷創(chuàng)新。經(jīng)過多年努力，共開發(fā)新鋼種129個，其中27種填補國內(nèi)空白。成功開發(fā)O5深沖板、抗射孔開裂的J55油管等高難度、高附加值產(chǎn)品，相當一部分產(chǎn)品已接近或達到國外同類產(chǎn)品的實物質量水平。 3.高度重視傾聽國內(nèi)外用戶對產(chǎn)品質量的意見，并把用戶意見公開曝光。本著對用戶高度負責的精神，1994年對影響產(chǎn)品質量的關鍵工序的19項質量操作指標，進行了嚴格考核，17項比上年最佳水平有較大改善。 (三)堅持不懈地提高勞動生產(chǎn)率 1.堅持社會化協(xié)作。從建廠開始，醫(yī)院、中小學、商店、子女就業(yè)等統(tǒng)統(tǒng)交給社會去管，寶鋼適當給予資助。凡是能外委出去的活一律外委，如設備檢修、備品備件、渣處理、廢鋼堆場、落礦清理等等，予以外委。 2.瞄準世界先進水平，精減定員，實現(xiàn)高效率。寶鋼一、二期工程設計總定員40000人，但寶鋼從1985年9月投產(chǎn)起，就按35000人配員，并按照樣板廠-日本君津制鐵所定員水平，從1988年起平均每年減員2000人，到1994年止，(集團)公司職工人已減到19000人，全員勞動生產(chǎn)率為470噸鋼/人。年。 3.實現(xiàn)主輔分離，使輔助部門獨立經(jīng)營和放開經(jīng)營。寶鋼的主要輔助部門-企業(yè)開發(fā)總公司就經(jīng)歷了“扶持、保護、斷奶”三個階段，它與寶鋼的業(yè)務關系已逐步轉變?yōu)橐?guī)范的合同關系。接著，寶鋼的主輔分離又向兩頭延伸：一頭伸向原料，重點解決原料和運輸；一頭伸向產(chǎn)品深加工。在“服務主體，服從主體”和明確產(chǎn)權關系的前提下，近幾年來，寶鋼把有條件的輔助部門從(集團)公司分離出來，成為市場竟爭的主體。 4.對技術工人，實行多元化培訓，使技工向高超技藝和一專多能發(fā)展。 (四)強化營銷，大力開拓市場 1.在國內(nèi)占領大市場，兼顧小市場，建立穩(wěn)定的供應紐帶。已在國內(nèi)20多個省市建立產(chǎn)品分銷網(wǎng)點33個，擴展長期定點用戶，與一汽、二汽、大眾等汽車公司聯(lián)合組建寶鋼汽車物資聯(lián)營公司，建立產(chǎn)銷直通渠道。 2.積極開拓國際市場，不斷擴大出口。1994年寶鋼出口總額2.95億美元，產(chǎn)品行銷六大洲23個國家和地區(qū)。 3.堅持“信譽至上”。以產(chǎn)品的實物質量來支持信譽。以重合同、守承諾及良好服務來維護信譽，近幾年來，堅持100%履行合同。 (五)全面運籌，盤活資金 1.努力增產(chǎn)，擴大銷售，提前還貸，提高折舊，努力擴大資金籌集能力。 2.依靠技術進步和嚴格管理，努力節(jié)能降耗，降低生產(chǎn)成本。 3.全面推行財務預算制，以現(xiàn)金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、費用控制、現(xiàn)金流量和長期投資等領域。 4.加強資金管理。包括資金籌措、資金融通、資金平衡、資金的保值增殖等。 (六)實現(xiàn)高效益 寶鋼1994年，實現(xiàn)銷售收入251億元，比上年增長32.7%；實現(xiàn)利稅79億元，增長36.2%；上交稅金45億元，增長33.8%；資金利潤率、銷售利潤率和成本利潤率分別為31.3%、26.3%和35.7%，均比1993年有較大提高。鋼鐵出口97.5萬噸，創(chuàng)匯2.95億美元。在全國冶金行業(yè)居于首位。1995年中國500家最大工業(yè)企業(yè)按銷售收入排序，寶鋼排名第六位。 第三節(jié) 產(chǎn)品戰(zhàn)略 一、概述 產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進行的全局性謀劃。它與市場戰(zhàn)略密切相關，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎。企業(yè)要依靠物美價廉、適銷對路、具有竟爭實力的產(chǎn)品，去贏得顧客，占領與開拓市場，獲取經(jīng)濟效益。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否正確，直接關系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。 按照產(chǎn)品組合優(yōu)化的觀點，可對企業(yè)產(chǎn)品進行如下的分類： (1)產(chǎn)品項目(Product Item)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產(chǎn)品。 (2)產(chǎn)品線(Product Line)是指適應市場需求而組成的相互關系接近的產(chǎn)品組。 (3)產(chǎn)品組合(Product Mix)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)品的結構方式，包括產(chǎn)品項目和產(chǎn)品線。 從滿足用戶需求的觀念出發(fā)，產(chǎn)品功能可以劃分以下三個層次： (1)基本功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性等。它是決定產(chǎn)品竟爭能力的主要因素。 (2)心理功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。 (3)附加功能：這是指產(chǎn)品為用戶提供的附加服務，如包換保修、送貨上門、咨詢服務等。 正確選擇企業(yè)拳頭產(chǎn)品是制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要問題，此時應該考慮以下因素： (1)產(chǎn)品的市場容量較大，可以適應規(guī)模經(jīng)濟的要求。 (2)產(chǎn)品處于壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。 (3)產(chǎn)品的技術經(jīng)濟指標達到國內(nèi)或同行業(yè)的先進水平，具有竟爭能力。 (4)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營該類產(chǎn)品的各種條件在國內(nèi)同行業(yè)保持優(yōu)勢。 (5)產(chǎn)品的附加值較高，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮舉足輕重的作用。 產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略組成產(chǎn)品戰(zhàn)略的主體部分，下面分別進行闡述。 二、產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略 制訂產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的核心問題就是在評價產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力或經(jīng)濟性的基礎上，達到企業(yè)產(chǎn)品組合優(yōu)化。下面介紹常用的兩種方法。 (一)產(chǎn)品壽命周期法 產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。產(chǎn)品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示 現(xiàn)對產(chǎn)品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下: 銷 售 額 時間 圖6-1 產(chǎn)品壽命周期曲線 (1)引入期:產(chǎn)品投入市場，處于試銷階段，銷售額的年增長率一般低于10%。這時產(chǎn)品設計尚未定型，工藝不夠穩(wěn)定，生產(chǎn)批量小， 成本高，用戶對產(chǎn)品不太了解，同行竟爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發(fā)生虧損。本階段的主要對策有:采取措施盡量縮短其時間長度， 以減少經(jīng)濟損失;進一步加強產(chǎn)品設計和工藝工作;加強市場調(diào)查與預測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。 (2)成長期:產(chǎn)品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產(chǎn)品設計、工藝基本定型，生產(chǎn)批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現(xiàn)竟爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計劃， 改進生產(chǎn)管理;適時進行技術改造，提高產(chǎn)品質量和生產(chǎn)能力; 加強廣告促銷與售后服務，努力開拓市場。 (3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多竟爭者進入市場，竟爭非常激烈。 本階段的主要對策在于努力提高產(chǎn)品竟爭能力，擴大銷售。采取措施改進產(chǎn)品質量，改進生產(chǎn)管理，加強廣告、促銷與技術服務， 合理調(diào)整產(chǎn)品價格，等等。 (4)衰退期:新產(chǎn)品開始進入市場，逐漸取代老產(chǎn)品，銷售量出現(xiàn)負增長，銷售額的年增長率小于-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有: 1)采取優(yōu)惠價格、分期付款等方式法來促進銷售; 2)在保證經(jīng)濟性的前提下，設法延長產(chǎn)品壽命周期， 如擴大產(chǎn)品用途，改善產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品價格，改進產(chǎn)品包裝，改善技術服務，等等。 3)在適當時機果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品， 實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 (二)產(chǎn)品組合優(yōu)化法 常用的產(chǎn)品組合優(yōu)化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團于60年代中期合作研究提出的產(chǎn)品項目平衡管理技術，稱之為PPM技術。該方法的應用步驟如下: 1.給產(chǎn)品的市場吸引力(包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經(jīng)濟的影響程度等)和企業(yè)實力(包括市場占有率、生產(chǎn)能力、技術能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。 2.按照各項因素的評分標準給每一個產(chǎn)品(產(chǎn)品項目或產(chǎn)品線)評分。分別計算每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。 3.依據(jù)產(chǎn)品的市場吸引力總分和企業(yè)實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。 4.按照每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的大、中、小情況 ，分別填入產(chǎn)品系列分布象限圖，如圖6-2所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產(chǎn)品的企業(yè)實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖6-2中形成九個象限。 企業(yè)實力 市場吸引力小中大大（1）（4）（7）中（2）（5）（8）小（3）（6）（9） 圖6-2 產(chǎn)品系列分布象限圖 5.依據(jù)產(chǎn)品所在的象限位置，采取相應對策: 第(1)象限:市場吸引力大，但企業(yè)實力小，屬于有問題產(chǎn)品。 應采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，積極發(fā)展，提高市場占有率的對策。 第(2)象限:市場吸引力中等，而企業(yè)實力小，屬于風險產(chǎn)品。 應采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的對策。 第(3)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很小，屬于滯銷產(chǎn)品。應采取收回投資后停產(chǎn)，予以淘汰的對策。 第(4)象限:市場吸引力大，企業(yè)實力中等，屬于亞名牌產(chǎn)品。 應采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的對策。 第(5)象限:市場吸引力和企業(yè)實力均為中等，屬于維持產(chǎn)品。應取維持現(xiàn)狀的對策。 第(6)象限:市場吸引力小，企業(yè)實力中等，屬于滯銷產(chǎn)品。應采取撤退和淘汰的對策。 第(7)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很大，屬于名牌產(chǎn)品。應采取積極投資，發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市場占有率的對策。 第(8)象限:市場吸引力中等，企業(yè)實力大，屬于高盈利產(chǎn)品。 應根據(jù)市場預測，對有前途的產(chǎn)品予以改進和提高;對需求穩(wěn)定的產(chǎn)品，采取維持現(xiàn)狀、盡力獲利的對策。 第(9)象限:市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產(chǎn)品。應采取逐步減產(chǎn)和淘汰的對策。 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有重要地位。 新產(chǎn)品是指產(chǎn)品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產(chǎn)品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產(chǎn)品、換代新產(chǎn)品、 改進型新產(chǎn)品等幾種情況。現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略分述如后。 (一)領先型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續(xù)優(yōu)勢和市場竟爭中的領先地位。當然它要求企業(yè)有很強的研究與開發(fā)能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創(chuàng)建于1929年的高科技電子公司，現(xiàn)已成為在全世界50 多個國家和地區(qū)有分支機構的大型跨國公司。它主要生產(chǎn)移動電話、BP 機、半導體、計算機和無線電通信設備，并且在這些領域居于世界領先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌移動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ，其主要對策有: (1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產(chǎn)品，公司進行持續(xù)性的研究與開發(fā)，投資建設高新技術基地。 (2)新產(chǎn)品開發(fā)必須注意速度時效問題，研制速度快， 開發(fā)周期短。 (3)以顧客需求為導向，產(chǎn)品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。 (4)有效降低成本，以價格優(yōu)勢竟逐市場。 (5)高度重視研究與開發(fā)投資，由新技術領先中創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發(fā)投資達15億美元，占其銷售收入的9%。 (6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業(yè)群成立G9組織，由該事業(yè)群的4個地區(qū)的高階主管，所屬4個事業(yè)部的高階主管，再加上一個負責研究與開發(fā)的高階主管， 共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務、產(chǎn)品事業(yè)及研究開發(fā)專門業(yè)務的9人特別小組，負責研究與開發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開會及追蹤工作進度，并快速、機動地作出決策。 (7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協(xié)調(diào)的專業(yè)代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規(guī)限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應用。 (8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。 (二)追隨型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當市場上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。 (三)替代型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運用其它單位的研究與開發(fā)成果， 替代自己研究與開發(fā)新產(chǎn)品。研究與開發(fā)力量不強、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。 (四)混合型開發(fā)戰(zhàn)略 以提高產(chǎn)品市場占有率和企業(yè)經(jīng)濟效益為準則， 依據(jù)企業(yè)實際情況，混合使用上述幾種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 四、春蘭集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡介 1985年10月，春蘭集團的前身-江蘇泰州冷氣設備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業(yè)擁有固定資產(chǎn)200萬元，年產(chǎn)值不過1000萬元，職工1000人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界七大空調(diào)企業(yè)之一。春蘭空調(diào)年生產(chǎn)能力140萬臺，擁有職工6000人，資產(chǎn)總值26億元，全員勞動生產(chǎn)率100萬元/人.年.1994年，集團年產(chǎn)銷空調(diào)70萬臺，完成產(chǎn)值58億元，利稅7.5億元，利潤6億元，居全國工業(yè)企業(yè)500強的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。 為什么會發(fā)生這樣的奇跡呢? 這要歸功于春蘭集團正確制訂與貫徹了產(chǎn)品戰(zhàn)略和有關業(yè)務戰(zhàn)略及相應對策，現(xiàn)簡要介紹如下。 1.明確產(chǎn)品戰(zhàn)略目標。1986年，該企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查和行業(yè)狀況分析，決定停止40多種冷氣設備產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中發(fā)展空調(diào)產(chǎn)品。 這時，全國生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。針對這種情況，春蘭集團領導決定專門生產(chǎn)3000大卡以下和7000大卡以上的空調(diào)產(chǎn)品，自我一家，由此贏得了市場。 2.實施名牌戰(zhàn)略。春蘭集團開發(fā)與培育了自己的名牌產(chǎn)品-春蘭空調(diào)。在1993年、1994年的全國市場產(chǎn)品竟爭力調(diào)查與評比中，春蘭空調(diào)連續(xù)奪得消費者心目中理想品牌、實際購買品牌、購物首選品牌三項第一。在1994年中國首屆國產(chǎn)名牌空調(diào)評選中，春蘭又獲十大國產(chǎn)名牌排名第一，空調(diào)綜合實力20強第一， 空調(diào)大主。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開拓了市場。國內(nèi)市場占有率達到35%，春蘭空調(diào)已進入歐美、東南亞國家市場。 3.產(chǎn)品開發(fā)，追求一流。早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司雙子星空調(diào)的目標。采取技術引進和自主開發(fā)相結合。春蘭集團自行研制和生產(chǎn)的7800W 全封閉空調(diào)壓縮機的各項性能指標完全達到同類產(chǎn)品的世界先進水平?，F(xiàn)在勞動生產(chǎn)率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達到世界先進水平。 4.加大技術改造力度，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬臺空調(diào)的年生產(chǎn)能力。建成的我國第一條柜式空調(diào)裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節(jié)約投資40萬元，提高工效20倍。 5.狠抓基礎管理和質量管理。春蘭集團從嚴治廠，依靠質量取勝，在內(nèi)部制訂和貫徹的質量管理指標，遠遠超出國家規(guī)定的標準，全體職工都簽訂了質量保證合同書。1994 年在全國空調(diào)行業(yè)中率先通過了ISO9000系列標準認證。 6.強化營銷，開拓市場。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。實行受控代理制，公司向經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商必須預交訂貨款，按照規(guī)定按時按量從工廠進貨，經(jīng)銷商與工廠結成利益共同體。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務中心在內(nèi)的配套服務系統(tǒng)。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉，消除了三角債和產(chǎn)品積壓現(xiàn)象。 7.策劃多種經(jīng)營。春蘭集團規(guī)則到1998年集團產(chǎn)值達到200億元，集團將形成工業(yè)、貿(mào)易、金融等多元化產(chǎn)業(yè)格局。 工業(yè)方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導體器件等等。 目前已向摩托車產(chǎn)業(yè)投資幾億元，預計到1998年，春蘭集團的摩托車和摩托車發(fā)動機將分別形成70-100萬輛(臺)的年生產(chǎn)能力第四節(jié) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 一、多種經(jīng)營的概念 美國經(jīng)濟學家高爾特在一書中給多種經(jīng)營下了這樣的定義:多種經(jīng)營是個別企業(yè)供給市場不同質的產(chǎn)品或勞務的增多。 多種經(jīng)營是指一個企業(yè)所實行的向市場提供多種不同質的產(chǎn)品(勞務)的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包含了產(chǎn)品多樣化和市場領域多樣化的內(nèi)涵 ，而以產(chǎn)品(勞務)多樣化為其主要標志。有些大型企業(yè)，實力雄厚，市場廣闊，并不一定就是多種經(jīng)營。譬如，日本的豐田汽車公司，其轎車產(chǎn)量占絕對優(yōu)勢，達到該公司的95%以上，市場廣大，它仍屬于專業(yè)化經(jīng)營公司，而不是多種經(jīng)營公司。 多種經(jīng)營與產(chǎn)品差異存在本質上的差別。 產(chǎn)品差異意指同一市場的細分化，在本質上是同一產(chǎn)品，僅在其性能、質量、外型、裝璜、商標等方面產(chǎn)生某些差別，而并非新的異質產(chǎn)品進入新的異質市場。而多種經(jīng)營通常是同一企業(yè)的異質產(chǎn)品進入異質市場。 二、多種經(jīng)營的重要意義 1.多種經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)在市場竟爭中求得生存與發(fā)展的必要舉措。 在激烈的市場竟爭中，市場機制對資源配置起基礎性作用。 企業(yè)經(jīng)營既面臨發(fā)展機遇，又潛伏著風險威協(xié)。為了竟爭取勝， 有必要提高經(jīng)營的適應性和穩(wěn)定性，增強企業(yè)的創(chuàng)造能力和應變能力，審時度勢，及時調(diào)整經(jīng)營領域和產(chǎn)品結構，向新的產(chǎn)品領域和市場領域滲透、拓展。 譬如，美國60年代在食品、電機等部門的最大8 家公司都不同程度地滲透到其它244個行業(yè)，其中有107 個行業(yè)被占有各該行業(yè)產(chǎn)值的1/3以上。美國通用汽車公司以汽車為主，兼營多種產(chǎn)品，它生產(chǎn)的鐵路機車占美國鐵路機車總產(chǎn)量的85%，生產(chǎn)的電冰箱占美國電冰箱產(chǎn)量的30%。據(jù)日本經(jīng)濟企劃廳1971年所作調(diào)查結果， 日本制造業(yè)中有74.7%的企業(yè)，商業(yè)服務業(yè)中有58.7%的企業(yè)，實行多種經(jīng)營。 2.多種經(jīng)營是進一步實行改革開放，搞活大中型企業(yè)，走向國(境)外市場的重要途經(jīng)。 譬如，中福(集團)公司是以工程承包和房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的公司，它的核心企業(yè)-中福國際公司，實施經(jīng)營業(yè)務多樣化和市場區(qū)域多樣化的戰(zhàn)略。從1992年至1994年10月，該公司在香港、澳門新簽合同額82348萬美元，營業(yè)額45774萬美元， 在港澳地區(qū)形成了承包工程和房地產(chǎn)開發(fā)的相互促進、共同發(fā)展的局面。 組織力量開拓世界其他地區(qū)市場，在莫桑比克、阿爾及利亞、安提瓜和巴布達、 基里巴斯等國家和地區(qū)承建援外項目;在泰國、 美國等投資開發(fā)房地產(chǎn)項目;先后在香港、澳門、新加坡、日本、美國、阿根廷、澳大利亞、德國、俄羅斯等二十多個國家和地區(qū)，開展了勞務合作，涉及十多個行業(yè)，1993年底止在外勞務人數(shù)達9385人。在國內(nèi)市場上，該公司以房地產(chǎn)開發(fā)和承包工程為重點，先后在福州、石獅、北京、 上海、南京、蘇州等地確定了發(fā)展項目，成立了獨資或合資公司，參與國內(nèi)重要基礎設施建設，包括萬噸級碼頭、公路等。 該公司還先后在境內(nèi)和香港、澳門、泰國、新加坡、菲律賓、孟加拉、美國等十多個國家和地區(qū)興辦了20多家獨資、合資或合作經(jīng)營企業(yè)，從事建筑、裝飾 、建材、電子、石材、機械、紙品、旅游、酒店、服裝等多種行業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該公司還同美國、 英國、日本、新加坡、韓國、南非等國和港、澳、臺等地區(qū)開展了進出口貿(mào)易業(yè)務。此外，還經(jīng)營金融、出國人員外匯商品供應、國際船務等項業(yè)務，都取得了顯著成績。 12年來該公司在境內(nèi)外共承建各類工程172項，開發(fā)房地產(chǎn)項目79項，外派勞務2.91萬人次，承包勞務兩項累計合同額14.83億美元，營業(yè)額9.43億美元，其它各項業(yè)務也都獲得了較大發(fā)展。 3.多種經(jīng)營是更好地滿是社會需求，發(fā)掘企業(yè)潛在能力，分散經(jīng)營風險，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有力手段。 當前市場復雜多變，用戶需求走向個性化、多樣化。由于產(chǎn)品具有一定壽命周期，經(jīng)歷一定時期達到需求飽和。這就是導致產(chǎn)品供求關系的非均衡化，出現(xiàn)商品長線與短線并存，滯銷與短缺 并存的情況。多種經(jīng)營能夠加長短線，縮短長線，消除短缺與滯銷現(xiàn)象，更好地滿足社會需求。 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中難免出現(xiàn)富余的潛在能力， 它是指企業(yè)完成目前經(jīng)營業(yè)務所多余的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人的能力的總和。 資源閑置本身就是浪費。開展多種經(jīng)營，有利于發(fā)掘企業(yè)潛在能力， 充分利用資源。 在激烈的市場竟爭中，市場不確定性日益增大，企業(yè)經(jīng)營承擔風險，一般來說，生產(chǎn)與經(jīng)營單一產(chǎn)品的風險更大。多種經(jīng)營有利于風險的分散化，東方不亮西方亮，黑了南方有北方，降低風險損失。 譬如，中國船舶工業(yè)總公司制訂與執(zhí)行國內(nèi)為主，積極出口，船舶為主，多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，多年以來，在大力發(fā)展船舶產(chǎn)品的同時 ，積極經(jīng)營非船舶產(chǎn)品。 非船舶產(chǎn)品的產(chǎn)值占全公司的總產(chǎn)值的比重由1981年的14%上升到1991年的32.1%， 其利潤額已占總公司利潤的40%以上。已開發(fā)非船舶產(chǎn)品上千種，形成了鐵路敞車、 煙草制絲設備、集裝箱、 電池、電冰箱、自行車、摩托車、復印機、電度表、溫控開關等的批量生產(chǎn)能力。既為石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、電力等20多個行業(yè)的基本建設和技術改造提供了技術裝備，又為船舶工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造了有利條件。 三、多種經(jīng)營的分類 采用美國魯梅爾特(Richard Rumelt)提出的經(jīng)營戰(zhàn)略分類體系，可以對多種經(jīng)營進行分類。該體系利用專業(yè)比率(SpecializationRatio)和關聯(lián)比率(Related Ratio)作為分類標準。它們的算式如下: 企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售收入 專業(yè)比率(SR)=_ 企業(yè)的總銷收入 企業(yè)最大一組相關經(jīng)營項目的銷售收入 相關比率(RR)=_ 企業(yè)的總銷售收入 依據(jù)SR、RR數(shù)值的不同，可將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為以下類型: 1.專業(yè)型(Single Business，代號為S): 此時，SR 0。95。 2.垂直統(tǒng)一型(代號為V): 垂直統(tǒng)一率VR0.70。VR 等于垂直統(tǒng)一的各個項目的原材料、副產(chǎn)品、半成品以及產(chǎn)成品的銷售收入占總銷售收入的比重。 3.主導集約型(Dominant Constrained，代號為DC): 主導型(0.70SR0.95)的一個分支， 這時一組相互關聯(lián)的經(jīng)營項目中，各項目均相互關聯(lián)，其聯(lián)系呈網(wǎng)狀。 4.主導擴散型(Dominant Linked，代號為DL): 主導型(0.70SR0.95)的另一個分支，這時各項目只與組內(nèi)某個或幾個項目相互關聯(lián)，其聯(lián)系顯線狀。 5.關聯(lián)集約型(Related Constrained，代號為RC): SR0.7，項目相互聯(lián)系呈網(wǎng)狀。 6.關聯(lián)擴散型(Related Linked，代號為RL): SR0.70，項目相互聯(lián)系呈線狀。 7.非關聯(lián)型(Unrelated Business，代號為U): RR0.70。 以上說明，隨著SR的下降，RR的上升，多種經(jīng)營程