企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章重點(diǎn)問(wèn)題解答.doc

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略一詞，在我國(guó)自古就有，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、交通和戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指籌略、策略、計(jì)劃，后來(lái)才合二為一，一起使用?？偠灾皯?zhàn)略”一詞原本是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，在中國(guó)它起源于兵法，指將帥的智謀，后來(lái)指軍事力量的運(yùn)用，西方的戰(zhàn)略也起源于古代的戰(zhàn)爭(zhēng)，原來(lái)是指將帥本身，后來(lái)指軍事指揮中的活動(dòng)?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開(kāi)始泛化，其應(yīng)用面已經(jīng)很廣泛，尤其是企業(yè)領(lǐng)域，目前企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題已經(jīng)成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵與核心。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同的學(xué)者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義，可以說(shuō)是眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。根據(jù)理論界和企業(yè)界多數(shù)人的意見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。從上面的定義，我們可以看出企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征： （1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性。 （4）企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮浴?（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性。 國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略的解釋不一，但對(duì)戰(zhàn)略管理的理解卻大體一致。根據(jù)上面的各種說(shuō)法，我們把企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 1.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。 2.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。二、戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理的聯(lián)系與區(qū)別1戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略 通過(guò)前面我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念的定義與理解，二者之間的區(qū)別就已經(jīng)非常明顯地表現(xiàn)出來(lái)了。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。 2.戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理 經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)對(duì)目前的投入、物質(zhì)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品產(chǎn)出的管理，而戰(zhàn)略管理則從時(shí)間上和范圍上擴(kuò)大了投入產(chǎn)出的管理過(guò)程。 當(dāng)然，戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理也有著密切的聯(lián)系： 首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。 其次，有效的經(jīng)營(yíng)管理是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要前提條件。 最后，戰(zhàn)略管理為經(jīng)營(yíng)管理提供了實(shí)施框架。三、戰(zhàn)略管理層次 一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略管理三個(gè)層次。 1公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略(Corporate Strategy)的研究對(duì)象是一個(gè)由一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位(Strategic Business Units，簡(jiǎn)稱SBU)組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)?”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等。 2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。 3職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。 公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低一級(jí)的戰(zhàn)略又為上一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個(gè)層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。四、戰(zhàn)略管理過(guò)程 戰(zhàn)略管理過(guò)程(strategic management process)包括戰(zhàn)略分析(strrategic analysis)戰(zhàn)略制定(strategic formulation)與戰(zhàn)略實(shí)施(strategic implementation)三個(gè)環(huán)節(jié)。在一般教科書(shū)中，這三個(gè)環(huán)節(jié)是按直線列示的，即戰(zhàn)略分析之后是戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略制定之后是戰(zhàn)略實(shí)施。但實(shí)際上，很可能各環(huán)節(jié)之間是互相聯(lián)系的，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)就開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略了，因此戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略分析就會(huì)重疊，戰(zhàn)略分析也可能是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這樣戰(zhàn)略分析就與戰(zhàn)略實(shí)施也會(huì)重疊。所以，戰(zhàn)略管理過(guò)程的三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過(guò)程。 1戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定三個(gè)方面。 2戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。 3戰(zhàn)略實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實(shí)施上來(lái)。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)重要部分。顯而易見(jiàn)，如果精心選擇的戰(zhàn)略而不付諸實(shí)施，或不認(rèn)真地組織實(shí)施，則以前的努力則付諸東流；反之，不但可以保證好的戰(zhàn)略取得成功，而且還可以克服原定戰(zhàn)略的某些不足，使之趨于完善，同樣獲得成功。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略控制兩部分內(nèi)容。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二章重點(diǎn)問(wèn)題解答古人云：“知己知彼，不戰(zhàn)不殆”。其基本的含義就是只有明晰自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)，打仗才有勝算的把握。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案之前，也必須進(jìn)行嚴(yán)密的戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。通過(guò)外部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的機(jī)會(huì)與威脅，從而決定企業(yè)能夠選擇做什么；通過(guò)內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而決定企業(yè)能夠做什么。一般而言，企業(yè)的戰(zhàn)略分析遵循以外部再內(nèi)部，以宏觀再微觀的分析邏輯。假定企業(yè)位于一個(gè)圓圈的中心，按照由外向內(nèi)的順序，企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、什么是資源經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉。經(jīng)營(yíng)資源可以理解為能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的任何要素，它既包括那些看得見(jiàn)、摸得著的有形資源，如企業(yè)雇員、廠房、設(shè)備、資金等，也包括那些看不見(jiàn)、摸不著的無(wú)形資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。 對(duì)波特理論進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都根源于企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)資源。首先，專利權(quán)、品牌、報(bào)復(fù)能力形成的進(jìn)入障礙，高市場(chǎng)占有率形成的壟斷，以及因企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力與運(yùn)用能力形成的強(qiáng)有力的討價(jià)還價(jià)能力都有助于形成對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；其次，低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)也都源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源：低成本優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)所具有的工程技術(shù)、工廠規(guī)模、廉價(jià)投入要素等經(jīng)營(yíng)資源；差異化優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)所具有的品牌、生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)能力、流通能力以及服務(wù)能力等經(jīng)營(yíng)資源?？傊?，企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須正確分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源。 二、價(jià)值鏈分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具是邁克爾?波特教授提出的價(jià)值鏈。所謂價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。價(jià)值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關(guān)系：經(jīng)營(yíng)資源價(jià)值活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終是由其產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體現(xiàn)并由消費(fèi)者接受與否以及接受程度決定，而消費(fèi)者是否接受的關(guān)鍵則在于他們對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值判斷，也可以說(shuō)，他們對(duì)公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供貨及支持活動(dòng)完成方式的價(jià)值評(píng)價(jià)。當(dāng)他們尋找到真正渴望得到的價(jià)值并愿意為此支付價(jià)格時(shí)，企業(yè)便在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，從而在產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反之亦然。所以，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，就必須把自己的經(jīng)營(yíng)資源通過(guò)各種活動(dòng)創(chuàng)造為顧客價(jià)值。也就是說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的各種活動(dòng)都應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，由于這些活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部猶如一條鏈條，因而稱為“價(jià)值鏈”。 價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)；輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。價(jià)值鏈圖中的虛線反映了基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)之間的相互聯(lián)系以及共同支持整個(gè)價(jià)值鏈。 基本活動(dòng)主要包括：進(jìn)貨后勤；生產(chǎn)作業(yè)；發(fā)貨后勤；市場(chǎng)營(yíng)銷；服務(wù)。 輔助活動(dòng)主要包括：采購(gòu)；研究開(kāi)發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。 三、核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素作用力，具體地說(shuō)是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識(shí)，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)相結(jié)合的知識(shí)。 核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢(shì)與發(fā)展路徑的知識(shí)，它還包括關(guān)于組織的熟練協(xié)作和傳遞價(jià)值的知識(shí)。 核心能力還包括對(duì)跨越組織邊界的工作進(jìn)行溝通交流、參與創(chuàng)造以及承擔(dān)責(zé)任，它涉及許多組織層次、個(gè)人和各種職能。 核心能力不會(huì)因?yàn)楸皇褂枚ネ?，它不像?shí)物資產(chǎn)那樣會(huì)隨著時(shí)間的流逝而退化。 核心能力是將現(xiàn)行事業(yè)相互結(jié)合的膠合劑，也是新事業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章重點(diǎn)問(wèn)題解答企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)為了準(zhǔn)確把握什么是企業(yè)使命，我們從分辨企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始。企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動(dòng)的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵(lì)員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西。未來(lái)展望代表企業(yè)追求和努力爭(zhēng)取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變。核心理念和未來(lái)展望就像是八卦圖的陰、陽(yáng)兩極，二者對(duì)立統(tǒng)一，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。核心理念由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則。比如，迪士尼的核心價(jià)值觀是崇尚想象力和樂(lè)趣，寶潔公司的核心價(jià)值觀是追求一流產(chǎn)品，惠普公司的核心價(jià)值觀是尊重人。核心目的是企業(yè)存在的根本原因。比如，沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì)”，迪土尼的核心目的是“給人們帶來(lái)快樂(lè)”。未來(lái)展望由未來(lái)10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動(dòng)形象的語(yǔ)言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認(rèn)同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車的擁有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價(jià)格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會(huì)被認(rèn)為理所當(dāng)然?！逼髽I(yè)使命（Mission）是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問(wèn)題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么？戰(zhàn)略目標(biāo)（Goals）是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。比如，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。具體目標(biāo)（Objectives）是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進(jìn)行界定。企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、一體化戰(zhàn)略的類型（1）縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動(dòng)的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化： （1）前向一體化。這是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合；（2）后向一體化。這是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。 （2）橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。 （3）混合一體化。這是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，包括三種形態(tài)：（1）產(chǎn)品擴(kuò)張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合；（2）市場(chǎng)擴(kuò)張型，即一個(gè)企業(yè)為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合；（3）毫無(wú)關(guān)聯(lián)型，即生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此之間毫無(wú)聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的聯(lián)合。 二、多元化戰(zhàn)略的模型多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。 （1）相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型： 同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。例如，汽車制造廠增加拖拉機(jī)生產(chǎn)。 水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。例如，原來(lái)生產(chǎn)化肥的企業(yè)又投資農(nóng)藥項(xiàng)目。 （2）不相關(guān)多元化，也成為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。也就是說(shuō)，企業(yè)既不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場(chǎng)為依托，向技術(shù)和市場(chǎng)完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。 三、企業(yè)并購(gòu)的整合與應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)的目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)謀求企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，通過(guò)一系列并購(gòu)程序取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半。在收購(gòu)?fù)瓿珊?，必須?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致、互相配合。具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題 （1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。 （2）并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。 （3）合理估計(jì)自身的實(shí)力。 （4）并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。 四、企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因（1）企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。 （2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn)。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。 （3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。 （4）企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服由于成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低，管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 （5）過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 五、緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實(shí)力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會(huì)于重新組合資源；進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 （1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮。 （2）放棄戰(zhàn)略 這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的一個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者停止經(jīng)營(yíng)。 （3）清算戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型： （1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。 （2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于： 1建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。 2形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。 3增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益。 4削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。 5由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。 差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。 2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 3大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。 4過(guò)度差異化。 三、集中化戰(zhàn)略的適用條件具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的： （1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。 （2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。 （3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)。 （4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。 四、成熟產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇（1）三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。 （2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。 （3）研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 （4）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 （5）國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 （6）退出或多元化戰(zhàn)略 （7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略一般而言，企業(yè)有五種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式： （1）單一市場(chǎng)集中化 這是最簡(jiǎn)單的一種模式，企業(yè)只選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行集中營(yíng)銷。 （2）選擇性專業(yè)化 這是指企業(yè)有選擇性地進(jìn)入幾個(gè)不同的具有吸引力且符合企業(yè)目標(biāo)和資源水平的細(xì)分市場(chǎng)。 （3）產(chǎn)品專業(yè)化 這是指企業(yè)同時(shí)向幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)銷售同一產(chǎn)品。 （4）市場(chǎng)專業(yè)化 （5）全面進(jìn)入 這時(shí)企業(yè)意圖為所有的顧客群提供他們所需要的所有產(chǎn)品。 （6）大規(guī)模定制 大規(guī)模定制是指按照每個(gè)用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的差別可以具體到每個(gè)基本元件。 二、市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演”四種不同的角色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)： A開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng) B保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額 C擴(kuò)大市場(chǎng)份額 （2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下五種進(jìn)攻策略之一： A正面進(jìn)攻。 B側(cè)翼進(jìn)攻。 C包圍進(jìn)攻。 D迂回進(jìn)攻。 E游擊式進(jìn)攻。 （3）市場(chǎng)追隨者 市場(chǎng)追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)。有以下幾種追隨策略可供選擇： A寄生者。 B有限模仿者。 C改進(jìn)者。 （4）市場(chǎng)補(bǔ)缺者 市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的企業(yè)。其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)以避實(shí)就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場(chǎng)指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量相對(duì)不足或未注意到的細(xì)分市場(chǎng)上，可以是單一補(bǔ)缺，也可以是多種補(bǔ)缺。 三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其任務(wù)所謂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)有： （1）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用最佳方式籌集企業(yè)所需的資金，實(shí)現(xiàn)資金籌集的合理化。 （2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。 （3）在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，采取各種必要措施，利用適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃與控制方法，配合各個(gè)職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉(zhuǎn)，講求資金運(yùn)用的效率化，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)。 （4）制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，確定長(zhǎng)期和短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，在合理籌集，分配和運(yùn)用資金的同時(shí)，力求實(shí)現(xiàn)資金收益的最大化。 四、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的選擇研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響。處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用三種不同的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。第一種是在進(jìn)攻與防守之間進(jìn)行選擇的基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；第二種是以新技術(shù)作為進(jìn)入新市場(chǎng)主要手段的滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；第三種是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和技術(shù)自身產(chǎn)生技術(shù)威脅時(shí)的反應(yīng)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。 （1）基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 企業(yè)基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有三種形式：一是為市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)而采用的進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。三是互換型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。 （2）滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 當(dāng)新技術(shù)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，或者技術(shù)成為實(shí)施公司向新市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)，企業(yè)可以制定滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，以滿足各種戰(zhàn)略上的需要。滲透戰(zhàn)略主要有以下幾種表現(xiàn)形式： A高檔戰(zhàn)略。 B空隙戰(zhàn)略。 C升級(jí)戰(zhàn)略。 （3）反應(yīng)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。 在新技術(shù)革命時(shí)代，各行各業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)新技術(shù)、新工藝，對(duì)企業(yè)造成新的威脅，某些行業(yè)遇到的威脅更為嚴(yán)重。根據(jù)新技術(shù)威脅的性質(zhì)和緊迫程度，企業(yè)可以選擇消極和積極進(jìn)取的反應(yīng)戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略建議該法把一個(gè)公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位，畫(huà)在一張具有四個(gè)區(qū)域的坐標(biāo)圖上。圖中橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率，代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力；縱坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率，代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力；每個(gè)圓圈面積的大小表明了該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入的多少。 根據(jù)資金流向的不同，市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類問(wèn)號(hào)類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針，即擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，保持市場(chǎng)占有率；挖潛利用，允許市場(chǎng)占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。 二、行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟（1）確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法 （2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值 （3）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置 （4）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第九章重點(diǎn)問(wèn)題解答一、戰(zhàn)略實(shí)施的模式 （1）指揮型 這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理閱后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略后，向企業(yè)高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。 （2）變革型 與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、合并經(jīng)營(yíng)范圍，增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。 （3）合作型 在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)總經(jīng)理和其他企業(yè)高層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹，使每個(gè)高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施過(guò)程中作出各自的貢獻(xiàn)。 （4）文化型 這種模式的特點(diǎn)是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。 （5）增長(zhǎng)型 在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的增長(zhǎng)，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵(lì)中下層管理制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見(jiàn)強(qiáng)加在下級(jí)的身上。在大型的多元化企業(yè)里，這種模式比較適用。 二、企業(yè)組織的戰(zhàn)略調(diào)整原則與內(nèi)容適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。 與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作包括三個(gè)內(nèi)容： （1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。 （2）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 （3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。 為了幫助上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作的有效開(kāi)展，需做好以下幾方面的前期準(zhǔn)備工作： （1）確定戰(zhàn)