國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理成功案例比較分析ppt.ppt

一 關(guān)注細(xì)節(jié)導(dǎo)語 關(guān)注細(xì)節(jié)是一個(gè)企業(yè)組織文化的體現(xiàn) 細(xì)節(jié)對(duì)于一個(gè)管理者的重要性 千里之行始于足下萬丈高樓平地起千里長(zhǎng)堤潰于蟻穴案例一 從細(xì)節(jié)中獲取信息上世紀(jì)60年代 我國(guó)大慶油田的開發(fā)在保密之中進(jìn)行 但日本人從一些細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)了我們的秘密 為其制定對(duì)應(yīng)的能源戰(zhàn)略和設(shè)備出口獲取了信息 1966年7月 中國(guó)畫報(bào) 刊登了鐵人王進(jìn)喜的照片 日本人從照片上王進(jìn)喜頭戴狗皮帽的細(xì)微之處斷定此地為零下30攝氏度的東北地區(qū) 又根據(jù)運(yùn)輸原油的列車上灰層的厚 度 測(cè)算出油田與北京的距離 認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間 1966年10月 人民中國(guó) 在刊出宣傳王進(jìn)喜的文章中 透露出一個(gè) 馬家窯 的地名 日本人便推出大慶在安達(dá)車站附近 王進(jìn)喜原在玉門油田 1959年參加國(guó)慶觀禮后就銷聲匿跡了 日本人由此推斷出大慶油田開發(fā)的時(shí)間為1959年9月 日本人這次調(diào)查的成功 使日本人后來在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng) 大獲全勝 幾乎壟斷了我國(guó)石油設(shè)備的進(jìn)口市場(chǎng) 點(diǎn)評(píng) 成功往往沒有絕招 即便有絕招 也是用細(xì)節(jié)的功夫堆砌出來的 案例二 上海地鐵一號(hào)線與二號(hào)線的差距上海地鐵一號(hào)線由德國(guó)人設(shè)計(jì) 二號(hào)線由中國(guó)人自己設(shè)計(jì) 兩者并無本質(zhì)上的差異 其差異只是體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)上 而正是這種細(xì)節(jié)上的差異 造成了兩者運(yùn)行效率和效果上的較大差別 三級(jí)臺(tái)階的設(shè)計(jì)上海地勢(shì)較低 一到夏天雨水經(jīng)常會(huì)使一些建筑物受困 德國(guó)設(shè)計(jì)師注意到這一細(xì)節(jié) 設(shè)計(jì)的一號(hào)地鐵的每一個(gè)室外出口都有高于地面的三級(jí)臺(tái)階 下雨時(shí)可以減少雨水倒灌 從而減少地鐵的防洪壓力 而地鐵二號(hào)線省略了這三級(jí)臺(tái)階 曾在大雨天被淹 造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失 出口彎道的設(shè)計(jì)德國(guó)設(shè)計(jì)師根據(jù)地形地貌 在每一個(gè)地鐵出口都設(shè)計(jì)了一個(gè)彎道 盡管建造成本有所上升 但大大地節(jié)省了地鐵空調(diào)的使用費(fèi) 而地鐵二號(hào)線各出口沒有這樣的彎道 地鐵空調(diào)使用費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線 一條裝飾線的設(shè)計(jì)德國(guó)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)上體現(xiàn) 以人為本 的思想 把靠近站臺(tái)邊50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾 又用黑色大理石嵌了一條邊 當(dāng)乘客走進(jìn)站臺(tái)邊時(shí) 就會(huì)有了警惕 停在安全線以內(nèi) 而地鐵二號(hào)線就沒有這樣的設(shè)計(jì)和建造 地面全用一色的瓷磚 乘客很難意識(shí)到已經(jīng)靠近了軌道 地鐵公司不得不安排專人提醒乘客注意安全 因?yàn)楸本?廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺(tái)的危險(xiǎn)事件 站臺(tái)寬度的設(shè)計(jì)一號(hào)地鐵線的站臺(tái)設(shè)計(jì)較寬 上下車都很方便 而二號(hào)地鐵線的站臺(tái)設(shè)計(jì)較窄 每天上下班高峰時(shí)間非常擁擠 站臺(tái)門的設(shè)計(jì)德國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一號(hào)線時(shí) 一是為了乘客安全 二是為了節(jié)省站臺(tái)的熱量 每處都設(shè)計(jì)了站臺(tái)門 而二號(hào)線居然沒裝站臺(tái)門 雖然節(jié)省了部分建造費(fèi) 但其后果是可想而知的 他們可能無法理解德國(guó)人的良苦用心 案例三 榮華雞敗于肯德基肯德基是美國(guó)著名的快餐連鎖企業(yè) 1987年在中國(guó)建立了首家西式餐廳 此后在中國(guó)快速發(fā)展 以致遍布于中國(guó)各大中城市 進(jìn)入中國(guó)餐飲市場(chǎng)的肯德基及另一家快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞 以其鮮明的特色 優(yōu)美 簡(jiǎn)潔的環(huán)境 按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品 熱情周到的服務(wù) 吸引了以青少年為主的大批國(guó)人 這種全新的業(yè)態(tài)形式及其獲得的豐厚利潤(rùn)大大地沖擊并刺激了中國(guó)傳統(tǒng)的餐飲業(yè) 一些國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)英雄決心一比高下 創(chuàng)辦中式快餐連鎖 上海的 榮華雞 就是其中之一 點(diǎn)評(píng) 管理其實(shí)并沒有很高深的學(xué)問 管理往往就是一種責(zé)任 中國(guó)人不缺乏聰明才智 缺的是對(duì)精細(xì)的執(zhí)著 全國(guó)勞模李素麗 認(rèn)真做事只是把事情做對(duì) 用心做事才能把事情做好 上世紀(jì)90年代初 上海新亞集團(tuán)成立了榮華雞快餐公司擬與洋快餐對(duì)抗 公司老總?cè)タ系禄疾煲环?自己配置了幾種調(diào)料 做了油炸雞 每份快餐配以雞腿 羅宋湯 咸菜炒毛豆 酸辣菜 公司成立之初 榮華雞以其適合中國(guó)人的口味和比洋快餐便宜的價(jià)格受到消費(fèi)者的歡迎 一時(shí)間門庭若市 最高日營(yíng)業(yè)額11 9萬元 月均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬元 其后又在全國(guó)各大城市開了眾多的分店 在一些地方的生意超過了洋雞 并準(zhǔn)備走出國(guó)門 可是 隨著時(shí)光的推移 榮華雞 在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng) 到2000年 隨著 榮華雞 快餐店從北京安定門撤出 榮華雞 為其6年的闖蕩京城的生涯結(jié)束 在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃 而此時(shí)的肯德基在中國(guó)的連鎖店已突破400家 2001年在中國(guó)大陸的營(yíng)業(yè)額接近40億元人民幣 全球營(yíng)業(yè)額達(dá)220億美元 居世界餐飲業(yè)之首 肯德基的優(yōu)勢(shì)可以歸納為三方面 嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)涉及到進(jìn)貨 制作 服務(wù)等所有環(huán)節(jié) 完善的培訓(xùn)計(jì)劃為保證員工能服務(wù)到位 肯德基對(duì)餐廳服務(wù)人員 餐廳經(jīng)理到公司的管理人員 都按其工作性質(zhì)的要求進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn) 如新進(jìn)員工每人必須有200小時(shí)的 新員工培訓(xùn)計(jì)劃 對(duì)加盟店經(jīng)理的培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)20周的時(shí)間 細(xì)致的管理規(guī)范肯德基在全球推廣CHAMPS冠軍計(jì)劃 其內(nèi)容包括 CCleanliness保持美觀整潔的餐廳HHospitality提供真誠(chéng)友善的接待AAaccuracy確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備PProducequality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品SSpeed注意快捷迅速的服務(wù) 工廠化 規(guī)范化 標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和管理體系這是依靠手工操作的包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐沒有做到也難以做到的 1997年榮華雞老總姜偉在閉門思過兩年后 歸納出二十大失誤 其中較主要的一大失誤是 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) 他有一條刻骨銘心的教訓(xùn) 法規(guī)的制定僅僅是第一步 其后必須增加兩方面的內(nèi)容 即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則 點(diǎn)評(píng) 就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言 產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象 在產(chǎn)品背后有很多深層次的管理方面的東西 肯德基的真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢(shì) 而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)出來的 二 質(zhì)量第一 顧客至上導(dǎo)語 質(zhì)量是現(xiàn)代企業(yè)的生命 不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑 而質(zhì)量高低的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否滿足顧客的需求 案例四 張瑞敏的掄大錘事件上世紀(jì)80年代初 創(chuàng)辦初期的海爾試制生產(chǎn)了一批電冰箱 其中十多臺(tái)冰箱出現(xiàn)了質(zhì)量問題 如何處理這批冰箱成為張瑞敏及全體海爾員工面臨的難題 產(chǎn)品質(zhì)量分主要質(zhì)量特性和次要質(zhì)量特性 主要質(zhì)量特性決定了產(chǎn)品的基本功能 如冰箱的制冷 次要質(zhì)量特性影響產(chǎn)品的輔助功能 如外觀等 其實(shí) 海爾公司的這十多臺(tái)冰箱的主要質(zhì)量特性符合要求 問題只是出在次要質(zhì)量特性上 如耗電量略高 外觀有瑕疵等 面對(duì)這批問題冰箱 管理層提出了多種處理意見 其中主要的有三種 一是低價(jià)銷售出去 二是作為獎(jiǎng)金分配給員工 三是作為禮品送 給政府官員或其它與企業(yè)有關(guān)系的部門 面對(duì)上述意見 張瑞敏經(jīng)過一番思想斗爭(zhēng)后果斷予以否決 自己親自帶領(lǐng)一批工人掄起大錘將十多臺(tái)問題冰箱全部砸毀 這一舉動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部引起強(qiáng)烈反響 有的贊成 有的反對(duì) 有的惋惜 要知道 創(chuàng)業(yè)之初的海爾困難重重 砸毀十多臺(tái)冰箱造成的經(jīng)濟(jì)損失不是輕易能夠承受的 張瑞敏在創(chuàng)辦海爾之初就樹立了強(qiáng)烈的質(zhì)量和用戶意識(shí) 立志要將海爾打造成擁有高質(zhì)量品質(zhì)的一流企業(yè) 他認(rèn)為管理層提出的對(duì)問題冰箱的各種處理意見 無論是降價(jià)銷售 內(nèi)部分配還是作為禮品外送 都意味著產(chǎn)品走出了企業(yè)甚至流向了市場(chǎng) 這些都是難以容忍的 因?yàn)椴缓细衿凡荒茏叱銎髽I(yè)是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)基本要求 忍一時(shí)之痛 不為眼前的區(qū)區(qū)利益所迷惑 縱觀全局 放眼未來 是一個(gè)成功管理者必備的基本素質(zhì) 點(diǎn)評(píng) 質(zhì)量意識(shí)是一個(gè)企業(yè)組織文化的體現(xiàn) 質(zhì)量意識(shí)的核心是質(zhì)量責(zé)任 質(zhì)量責(zé)任的落腳點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任 即對(duì)用戶負(fù)責(zé) 企業(yè)的形象和聲譽(yù)是一個(gè)企業(yè)的寶貴財(cái)富舍一時(shí)之利 謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 體現(xiàn)的是一個(gè)管理者的眼光和胸懷 2020 3 10 12 可編輯 案例五 A航空公司是一家國(guó)內(nèi)航空公司 它在國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)都設(shè)有飛機(jī)維修部門 其主要職責(zé)是對(duì)機(jī)場(chǎng)著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查和維修 上世紀(jì)90年代之前 航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不太激烈 乘客對(duì)飛機(jī)正點(diǎn)率的要求不是非常高 航空公司飛機(jī)維修人員的相對(duì)人工成本也不太高 因此 公司對(duì)各維修部門采取相對(duì)集權(quán)的管理模式 即公司維修管理部門擁有很大的預(yù)算制定 零配件采購(gòu) 人員配置等權(quán)力 而各機(jī)場(chǎng)維修部門只是擁有維修作業(yè)管理方面的權(quán)利 但是 上世紀(jì)90年代以后 航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 乘客對(duì)服務(wù)質(zhì)量和飛機(jī)正點(diǎn)率等方面的要求越來越高 各維修部門的維修任務(wù)日益加重 為此 A航空公司提高了直接面對(duì)乘客的維修人員的工資 獎(jiǎng)金 公司對(duì)維修部門保證飛機(jī)正點(diǎn) 高效運(yùn)行提出了更高的要求 同時(shí)賦予各維修部門在預(yù)算制定 人員配置 零配件采購(gòu) 作業(yè)管理等方面更大的權(quán)力 但并未改變包括維修部門在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)激勵(lì)方式 新體制運(yùn)行初期 維修部門的工作成效只是略有改進(jìn) 但有些部門的零配件采購(gòu)成本 人工成本卻大幅上升 嚴(yán)重影響了公司的競(jìng)爭(zhēng)力 于是公司決定對(duì)維修部門的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步的改革 改革的一個(gè)基本思路是在保證各維修部門完成正常的維修任務(wù)的情況下 各維修部門把成本控制放在首位 實(shí)行成本控制與工資和獎(jiǎng)金掛鉤 公司為各維修部門每年制定維修成本預(yù)算 節(jié)約有獎(jiǎng) 超支自負(fù) 新方案實(shí)施以后 又出現(xiàn)了一些意想不到的問題 如下列事件是其中的一個(gè)典型 某日下午3 30時(shí) A航空公司的飛機(jī)在W機(jī)場(chǎng)著陸 4 30時(shí) 該飛機(jī)還要執(zhí)行到南京機(jī)場(chǎng)的飛行任務(wù) 維修部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障 但維修部現(xiàn)有工程師無法排除這一故障 能夠排除該故障的工程師在另一機(jī)場(chǎng) 該維修部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機(jī)場(chǎng) 但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回 晚上在W機(jī)場(chǎng)的住宿和餐飲費(fèi) 約500元 要從該維修部的預(yù)算中開支 但是如果飛機(jī)當(dāng)晚不能執(zhí)行下一個(gè)航班 公司因此要發(fā)生包括乘客的食宿 費(fèi)用和機(jī)場(chǎng)的停機(jī)費(fèi)用在內(nèi)的直接費(fèi)用近3萬元 以及公司聲譽(yù)方面的間接損失 不過這些費(fèi)用由公司支付 于是 維修部張經(jīng)理采取了如下措施 4 30時(shí)左右請(qǐng)機(jī)場(chǎng)工作人員通知乘客 因飛機(jī)故障要求乘客耐心等待 等到W機(jī)場(chǎng)當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后 張經(jīng)理又請(qǐng)機(jī)場(chǎng)工作人員通知乘客 飛機(jī)故障無法排除 請(qǐng)乘客到侯機(jī)樓外乘車去市內(nèi)某賓館休息 何時(shí)起飛 等候通知 第二天一大早 合格的工程師被調(diào)來 立即維修飛機(jī) 任務(wù)完成后當(dāng)天返回 從而避免了應(yīng)由該機(jī)場(chǎng)維修部門承擔(dān)的500元費(fèi)用 但公司卻因此而造成了近3萬元的直接費(fèi)用和極大的間接損失 分析 放權(quán)后控制體系與激勵(lì)體系不協(xié)調(diào) 飛機(jī)維修不是一個(gè)直接創(chuàng)造價(jià)值的部門 不能將其作為成本中心來管理 激勵(lì)制度不利于維修部經(jīng)理做出有利于公司利益的決策 改變對(duì)維修部的考評(píng)與激勵(lì)方式 點(diǎn)評(píng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化必然要求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的調(diào)整 把握住競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)和提高是航空企業(yè)質(zhì)量管理的重中之重 是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最主要途徑服務(wù)質(zhì)量的根本是顧客至上 三 良好的溝通導(dǎo)語 溝通指人與人之間的信息交流 溝通有人際溝通與組織溝通 正式溝通與非正式溝通 上行溝通 下行溝通 橫向溝通等類型 溝通對(duì)改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系 增強(qiáng)組織的凝聚力 提高管理的效率和效果 更好地適應(yīng)外部環(huán)境等有重要意義 溝通方式的運(yùn)用關(guān)鍵是 溝通方式的靈活性 溝通技巧的掌握 溝通障礙的克服案例六 破產(chǎn)信息的公告美國(guó)一個(gè)有著50多年歷史的企業(yè)由于市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化 以及企業(yè)自身技術(shù)創(chuàng)新的遲滯和其他管理問題 面臨資不抵債的危機(jī)局面 達(dá)到了法定破產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)股東和管 理層按破產(chǎn)法的要求啟動(dòng)了企業(yè)破產(chǎn)的法律程序 企業(yè)董事會(huì)對(duì)破產(chǎn)的法律程序進(jìn)行了仔細(xì)研究 并對(duì)破產(chǎn)的各項(xiàng)工作進(jìn)行了周密的安排 但董事會(huì)成員在如何將破產(chǎn)消息向企業(yè)員工公告上面臨難題 一方面 如果直接 突然地將破產(chǎn)消息向員工公告 可能在企業(yè)內(nèi)部引起不必要的恐慌和混亂 管理層不愿意看到在企業(yè)工作了多年甚至一輩子的員工毫無心理準(zhǔn)備地陷入絕望的境地 難以面對(duì)員工面臨失業(yè)帶來的痛苦 同時(shí) 從啟動(dòng)破產(chǎn)程序到正式破產(chǎn)之前的一段時(shí)間內(nèi)還有很多工作需要員工認(rèn)真努力地去做 因此 維持破產(chǎn)之前的正常秩序和穩(wěn)定是極其必要的 但另一方面 企業(yè)破產(chǎn)的消息最終是要向員工公告的 員工有這方面的知情權(quán) 董事會(huì)成員意識(shí)到破產(chǎn)消息向員工公告問題的重要性 將其作為專門議題進(jìn)行了討論 在左右為難之中進(jìn)行了充分協(xié)商 最后找到了較好的破產(chǎn)消息的公告辦法 你認(rèn)為會(huì)是什么樣的辦法 點(diǎn)評(píng) 溝通方式的靈活運(yùn)用是必須的 不要將正式溝通作為唯一的手段人本管理是現(xiàn)代管理的基石 理解 尊重和關(guān)心人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本 案例七 溝通訓(xùn)練某管理咨詢公司在一次管理培訓(xùn)課程上做了如下練習(xí) 培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個(gè)小組 每組6 8人 要求各小組選出一名 董事長(zhǎng) 董事長(zhǎng)任命一名經(jīng)理 游戲規(guī)則是 第一 不能越級(jí)指揮和匯報(bào) 第二 只允許使用文字溝通 培訓(xùn)師給每個(gè)小組發(fā)了厚厚一疊類似便簽的空白紙 供大家溝通時(shí)使用 同時(shí)把每個(gè)小組的董事長(zhǎng)請(qǐng)到了事先在門口放好的椅子前坐下 讓其遠(yuǎn)離他們的經(jīng)理和員工 經(jīng)理和員工坐在一起 培訓(xùn)師規(guī)定 無論遇到什么問題 只有董事長(zhǎng)有權(quán)舉手示意并低聲向我詢問 此外的所有事情只能在你們組織內(nèi)部通過文字溝通的方式解決 規(guī)定在30分鐘內(nèi)完成 培訓(xùn)師給每位董事長(zhǎng)發(fā)了一張上面畫了五種圖案的紙 畫的下面有幾行文字說明 接著又給每個(gè)小組成員發(fā)了一張類似的紙 并規(guī)定不能交換 經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的 上面也畫了五種圖案 有的圖案是一支鳥 有的圖案是交通標(biāo)志 等等 除此以外別無其他內(nèi)容 董事長(zhǎng)拿到的紙有所不同 除了其他成員掌握的信息外 還多了這樣的內(nèi)容 你的小組成員都拿到了這樣一張紙 上面也有五種不同的圖 案 只有一種圖案在你們每個(gè)人拿到的紙上都有 你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬在最短的時(shí)間內(nèi)將這個(gè)共同的圖案找出來 寬敞的房間內(nèi)沒有講話的聲音 有的是焦