WK建筑公司薪酬體系再設計.doc

吉林財經(jīng)大學本科畢業(yè)論文吉林財經(jīng)大學 畢業(yè)論文WK建筑公司薪酬體系再設計學 院 亞泰工商管理學院 專業(yè)班級 人力資源管理1114 學生姓名 陳曦 學 號 0802111414 指導教師 段偉花 職 稱 副教授 二 一 三 年 三 月畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交畢業(yè)論文，是本人在指導教師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔。論文作者簽名： 年 月 日摘要薪酬管理是人力資源管理的核心，建筑行業(yè)的薪酬已成為管理的瓶頸問題。隨著今年來建筑行業(yè)的發(fā)展以及建筑企業(yè)的用人制度的改革創(chuàng)新，薪酬制度成為影響企業(yè)人力資源配置的一個越來越重要的因素?，F(xiàn)行的崗位工資制度和技能工資制度雖然各有優(yōu)點可是遠遠不能滿足區(qū)分員工相對價值的要求。建筑企業(yè)有其自身的特點，施工地點、施工項目、工程大小、歷時長短、施工難度等都千差萬別。缺乏公平，缺乏彈性的薪酬制度以及成為建筑企業(yè)發(fā)展的一個重要的阻礙。本文分析了WK建筑公司在薪酬設計的現(xiàn)狀存在薪酬缺乏激勵性、職位晉升難薪酬、體制內(nèi)部的公平度不夠、薪酬的發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理等問題，將先進的薪酬管理理念與企業(yè)實際相結(jié)合，通過薪酬調(diào)查、職位分析與評價等手段對公司薪資和獎金等進行調(diào)整從而設計一套適用的員工薪酬體系，并通過一系列薪酬體系實施的保障措施促進WK建筑公司人力資源管理方面的進展?！娟P鍵詞】 薪酬管理 建筑 彈性 AbstractCompensation management is the core of human resource management, the construction industry has become the bottleneck problem of management of the salary. With the development of this year the construction industry and construction enterprises by reform and innovation system, salary system become more and more important influence factors of a enterprise human resource allocation. Post salary system and skill salary system present although each have advantages but can not meet the requirements of the relative value of rewarding employees. Construction enterprises have their own characteristics, construction sites, construction project, project size, duration,construction difficulty are different. Lack of fairness, the lack of flexibility of salary system and become an important obstacle of development of construction enterprises.This paper analyzes the current situation WK construction company in the pay structure of the lack of existence of incentive pay, job promotion difficult to pay, fairness within the system is not enough, unreasonable salary payment structure and other issues, advanced management concepts and their actual salaries combined through salary survey, job analysis and evaluation tools for companies to adjust salaries and bonuses in order to design a suitable employee remuneration system, and to promote the progress of the construction company WK human resources management compensation system through a series of safeguards implementation.Keyword: salary management construction elasticity目錄一、前言1（一）研究意義1（二）理論基礎1二、WK建筑公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題2（一）WK建筑公司簡介2（二）WK薪酬體系現(xiàn)狀4（三）wk建筑公司薪酬體系存在的問題5三、WK建筑公司薪酬體系設計6（一）設計原則6（二）設計思路7（三）WK建筑公司薪酬體系設計的內(nèi)容8四、薪酬體系實施的保障13（一）成立薪酬工作小組13（二）建立有效的績效考核制度14（三）注重薪酬溝通14（四）定期進行薪酬調(diào)整14 參考文獻15一、前言（一）研究意義薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。而建筑企業(yè)要想在公平競爭中求得不斷發(fā)展，就必須進行卓有成效的薪酬管理，以實施人才戰(zhàn)略，建立培養(yǎng)、吸引、用好和留住人才的機制，打造企業(yè)的核心競爭力。尤其在國有建筑企業(yè)，酬制度過于繁雜，按不同崗位特點的薪酬體系還未形成、薪酬不能體現(xiàn)員工的企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小、薪酬的市場決定機制還未形成，存在著員工薪酬和市場價格不相符的現(xiàn)象且薪酬沒有和考核聯(lián)系起來，浮動工資“浮而不動”。除此以外分配方式比較單一，長期激勵不足。阻礙著國有建筑企業(yè)長期的發(fā)展。作為湖南知名的國有建筑公司，WK建筑公司也不例外。本文以WK公司為例，探討其公司薪酬設計方面存在的問題，通過結(jié)合實際，設計一套適合國有建筑公司發(fā)展的薪酬體系。（二）理論基礎1.需要層次理論與雙因素理論需要層次理論是由著名的比較心理學家和社會學家馬斯洛提出的。馬斯洛認為人的需求強度是有差異的，他們按照先后順序從高到低依次表現(xiàn)為五個方面：生理、安全、歸屬、尊嚴和自我價值的實現(xiàn)。 雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出，赫茲伯格認為，工作動機的激勵應從兩方面入手，其中保健因子指人們工作中的客觀情況涉及的因素，激勵因子則涵蓋一些與工作有內(nèi)在聯(lián)系的因素。提供保健因子只能消除不滿意，但不一定能激勵員工。而工作動機的激勵應該強調(diào)激勵因子的提供。赫茲伯格指出，這些內(nèi)在的激勵因素是推動員工積極進取的原動力，能夠使員工的滿意度可得意提升，所以應給予足夠的重視。另一方面，保健因素的處理不當帶給員工的不滿的影響卻大于激勵因素。在設計薪酬體系時，無論激勵因子保健因子都應該給予充分考慮。由此，想要有效的激勵員工，首先需要明確員工目前處于的需要層面，將需要層次理論與雙因素理論進行有效結(jié)合，從而設計相應的激勵性薪酬體系。 2.公平激勵理論公平理論由斯達西亞當斯提出。這一理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入與付出比與他人的收入付出比與他人的收入付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較參照對象是一個重要變量，可以劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。公平理論認為，每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關系作出判斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經(jīng)驗、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得，如薪金、晉升、認可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出所得比和其他人相比不平衡，就會產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。當員工感到不公平時，根據(jù)情況不同會有不同的反應。二、WK建筑公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題（一）WK建筑公司簡介WK建筑公司是以建筑業(yè)、礦業(yè)開發(fā)經(jīng)營、房地產(chǎn)及相關產(chǎn)業(yè)為三大主業(yè)的大型企業(yè)集團，先后隸屬于國家冶金部、中國有色金屬工業(yè)總公司、國家有色金屬工業(yè)局，2001年1月劃歸湖南省管，2003年列入湖南省人民政府重點扶持發(fā)展的20家大型企業(yè)集團之一，2006年7月成為國有世界500強企業(yè)的成員企業(yè)。董事會黨委監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務管理部控制審計部工程事業(yè)部成本管理部總承包事業(yè)部國際事業(yè)部市場經(jīng)營部人力資源部安全環(huán)保部門信息管理部黨群工作部法律事業(yè)部企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部投資事業(yè)部財務總監(jiān)項目部第一工程分公司第二工程分公司第三工程分公司圖一 WK公司組織結(jié)構(gòu)圖（二）WK薪酬體系現(xiàn)狀在wk建筑公司中，薪酬由四個板塊構(gòu)成：分別是基本崗薪、獎金、福利及津補貼。 圖二 wk公司薪酬結(jié)構(gòu)示意圖基本崗薪方面，基本崗薪一般占工資總額40%左右，根據(jù)每個城市的物價水平，平均工資水平不同，會有相應的不同；但作為比較大的國有企業(yè)，總體來說比同行高出5%-8%。但是由于不患寡而患不均的思想，在不同部門之間實習著平均主義薪酬。獎金反面，獎金會在年底統(tǒng)一發(fā)放，但是由于WK建筑公司實行的嚴格的薪酬保密制度。最后在福利方面，作為大型的國有企業(yè)，企業(yè)實行的是五險兩金的福利政策。五險兩金包括：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、生育、工傷保險，住房公積金、企業(yè)年金。補貼：過節(jié)費、防暑防寒費、女職工衛(wèi)生費、交通補助、住房補助、等相對其他行業(yè)有更加完善的福利政策。 （三）wk建筑公司薪酬體系存在的問題1.薪酬缺乏激勵性在wk建筑公司的薪酬結(jié)構(gòu)由四個板塊組成，占住要地位的獎金處于嚴格的保密中，員工們不了解彼此的獎金，也不了解自己對企業(yè)貢獻的價值所在。薪酬的激勵作用難以體現(xiàn)。同時在同級的崗位上，基本崗薪是一樣的，導致員工會認為工作的好壞與薪酬沒有直接的關系，打擊到了員工在未來工作中的積極性。2.職位晉升難在WK建筑公司中，基本崗薪與職級掛鉤，國企中的論資排輩現(xiàn)象雖然不明顯，但是還是很大程度上的反應在了WK建筑公司的晉升上，晉升通道狹窄，進而影響到員工的基本薪資。與此同時，員工接受培訓的機會較少，發(fā)展的通道不暢，最終影響到薪酬的不理想，導致員工對前途的信心不足。3.薪酬體制內(nèi)部的公平度不夠薪酬制度需要結(jié)合科學、公正、公平的績效考核，因為只用通過績效考核，員工才能得到與其給企業(yè)貢獻相匹配的薪酬。使薪酬制度實現(xiàn)真正的公平，進而激勵員工。否則就會使“在其位不謀其政”的現(xiàn)象頻繁的發(fā)生。對那些進入職場沒多久對未來充滿憧憬，對企業(yè)付出熱情的年輕人受挫；在不患寡而患不均的思想蔓延的國企中績效考核尤為重要。Wk公司也不例外，在實際操作中并沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將浮動工資當成了每月必發(fā)的獎金，使浮動工資“浮而不動”，形成了新一輪的平均主義。4.薪酬的發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理WK建筑公司的工資、獎金只是單一的貨幣。內(nèi)部的員工沒有清晰的認識到自己的薪酬那自己僅占40%左右的基本崗薪與外部的其他行業(yè)進行比較，但是由于薪資結(jié)構(gòu)的不同，經(jīng)常使自己感到非常的失望。縱然在公司業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，福利薪酬越來越高的情況下，員工仍然感受不明顯。三、WK建筑公司薪酬體系設計（一）設計原則 薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。1.內(nèi)部公平性按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。2.外部競爭性保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。3.與績效相關性薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結(jié)果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。4.激勵性薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。5.可承受性確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（二）設計思路針對WK建筑公司薪酬體系所暴露的問題：薪酬設計缺乏激勵性、職位晉升難，導致薪酬提升困難、薪酬體制內(nèi)部的公平度不夠、薪酬的發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理、 行業(yè)薪酬市場機制不完善，存在著員工薪酬和市場價格不相符的現(xiàn)象設計新的薪酬體系。設計程序：薪酬調(diào)查-職位分析-崗位評價-薪酬結(jié)構(gòu)設計（1）薪酬調(diào)查企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解WK建筑公司不同部門員工最關注和最想改變的薪酬模式。進行薪酬水平調(diào)查。主要收集WK建筑公司總部所在的長沙周邊行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才。（2）職位分析與評價 結(jié)合WK建筑公司經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調(diào)查分析。確定不同崗位在企業(yè)運營中的相對價值和貢獻。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。最后建立技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系。在這種薪酬體系下，只要員工的技術、能力提高，就可以獲得相應的報酬。在薪酬設計中建立企業(yè)核心的專業(yè)技術職務晉升通道，如工程系列、經(jīng)濟系列、財務系列，特別是建立藍領工人技師的薪酬晉升通道。這樣可以解決薪酬水平高低主要取決于行政職務以及白領與藍領的薪酬倒掛問題。只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能力就可以獲得薪酬的增加，而不必斤斤計較職務晉升，不愿當藍領。向職工傳遞以績效和能力為導向的企業(yè)文化，鼓勵員工學習、鉆研技術。（三）WK建筑公司薪酬體系設計的內(nèi)容在WK建筑公司中，不同崗位的人員工作職責、能力各有不同，而且其需求和發(fā)展的方向也有所差異。應對不同崗位進行有效的崗位評價，在人力資源部的主導下，在各個部門的積極配合下編制有效的崗位說明書。然后，針對不同的員工所處的崗位，根據(jù)其工作任務、責任和特征，為其設計適合的薪酬制度。同時，對比其他中小型的建筑公司的薪酬，發(fā)現(xiàn)雖然略高于其他建筑公司，薪酬水平在市場居于領先地位，高于市場平均水平，繼續(xù)沿用以往的市場領先策略，以吸引和留住優(yōu)秀的人才。1.直接薪酬設計員工薪酬由基本工資、獎金和其他三部分構(gòu)成。基本工資為固定收入，按月支付；獎金為浮動收入，按年核定，分月或一次性支付。其他包括各種保險、補充保險和福利等，根據(jù)國家相關規(guī)定和本公司具體規(guī)定支付。(一)基本工資員工基本工資由崗位薪級工資和年功工資組成?；竟べY=崗位薪級工資+年功工資。按月發(fā)放崗位薪級:崗位薪級主要依照崗位評價結(jié)果確定，崗位評價是按照責任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境等四大類28小類因素經(jīng)專家組綜合評定確定的。崗位薪級工資分為九個薪級，每個薪級有五檔標準。員工初次進入本制度時，原則上執(zhí)行崗位所在薪級第一檔次的工資標準考慮到工資總額的逐年遞增和企業(yè)承受能力的相關性，本辦法所列薪酬總額最高不得超過公司利潤的40%，達到或超出后需調(diào)整各檔薪酬標準或重新制定分配辦法。員工崗位發(fā)生變動時，崗位薪級工資按照就近就高（晉升）或就近就低的（降低）原則進入新崗位相應的檔次。調(diào)整后的崗位薪級工資自聘任文件下達的次月一日起支付。表1 崗位薪級工資表崗位一檔二檔三檔四檔五檔9董事長、總經(jīng)理80008副總總工程師600066007200780084007總經(jīng)理助理480052805760624067206財務總監(jiān)540059406480702075605市場主管、業(yè)務主管、人力資源主管后勤主管400044004800520056004圖書館資料管理、技術管理370039964292458848843會計、人力資源助理、工程造價師、質(zhì)量管理320034003600380040002出納、行政人員270029003100330035001司機、后勤人員24002500260027002800年功工資:體現(xiàn)員工在本公司工作時間的積累和貢獻，標準為20元/年。即每在公司工作一年，第二年每月工資增加20元。(二) 獎金員工獎金是公司為取得工作業(yè)績員工支付的獎勵性薪酬，由業(yè)績獎和突出貢獻獎組成。 業(yè)績獎：子公司根據(jù)員工考核結(jié)果支付的年度獎金，計算公式業(yè)績獎=獎金基數(shù)*員工考核系數(shù)獎金基數(shù)的計算公式為：獎金基數(shù)=5000元*（實際產(chǎn)值）/（年初預定產(chǎn)值）1/2 薪酬水平根據(jù)薪酬調(diào)查和對歷史薪酬狀況的分析確定，在薪酬水平既定的基礎上進行試算，確定5000元為基礎獎金基數(shù)。實際獎金基數(shù)為基礎獎金基數(shù)乘以實際產(chǎn)值與預定產(chǎn)值的比值開方，體現(xiàn)生產(chǎn)輔助類和職能類員工薪酬與整體產(chǎn)值的相關性。員工獎金系數(shù)根據(jù)本人的崗位職務級別和年度業(yè)績考核結(jié)果確定。考核結(jié)果A+ABCD考核系數(shù)1.21.00.80.60人數(shù)比例小于10%70%-85%5%-10%小于5%小于5%表2考核系數(shù)表另外，考核系數(shù)直接用于崗位變動，如下圖：考核結(jié)果連續(xù)兩年一“A+”和一“A”以上 連續(xù)三年“A”連續(xù)兩年“B”一年“B”一“C”崗位薪級晉升一級連續(xù)兩年一“C”和一“D”以下連續(xù)兩年“C”換崗，薪級下調(diào)一級待崗 圖三 考核與職位薪級變動圖突出貢獻獎：突出貢獻獎是公司頒發(fā)給有突出貢獻或業(yè)績特別優(yōu)異員工的一次性獎金。公司副總經(jīng)理、總建筑師、總工程師、財務總監(jiān)、總經(jīng)理助理獲得突出貢獻獎，需由公司總經(jīng)理提名，由公司領導集體討論決定給予獎勵，最高額度為10000元。（三）公司其他員工獲得突出貢獻獎，需由相應的主管副總經(jīng)理提名，由公司總經(jīng)理批準后給予獎勵，最高額度為3000元。2.間接薪酬設計針對WK公司線現(xiàn)狀，在保持原有福利體系不變的情況下做處如下設計：基本社會保險：公司為全體柜員繳納五險兩金金?；窘蜓a貼：過節(jié)費、防暑防寒費、女職工衛(wèi)生費、交通補助、住房補助、等帶薪年假：根據(jù)工作年限不同，不同員工享有不同時間長度的帶薪年假。表3 WK建筑公司年度帶薪休假方案年假類別級別累計工作1年1年累計工作5年5年累計工作10年累計工作10年帶薪年假（法定）全體員工5天7天10天15天事假：每次請假4小時以內(nèi)為帶薪事假，全年累計時間不得超過48小時。病假：員工在工作時間因病需要休息超過一天（不含），憑二級以上醫(yī)院開具證明可準予病假。設施行福利項目：考慮到總部與施工部的不同，總部工作環(huán)境良好，考慮員工的日常運動，可提供室內(nèi)健身設施休息室； 而在項目部，條件相對較差的情況下，可有項目部負責人統(tǒng)一購買健身卡。彈性福利計劃：彈性福利計劃又稱為自助餐式福利，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。結(jié)合員工的需求設計了如下彈性福利方案。福利類型福利項目培訓類業(yè)務素質(zhì)培訓，管理技術培訓，碩士，博士。保險類商業(yè)性補充言老保險，大病保障險、私人養(yǎng)車車輛險、財產(chǎn)保險等；其他直系親屬安排工作、子女就學補助、托兒津貼；員工培訓為了企業(yè)未來發(fā)展的需要，WK建筑公司應該進行員工培訓。員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。一個企業(yè)是否具有競爭力，關鍵就是看在這個企業(yè)里的人是否具有競爭力、是否具有較強的工作能力。通過對員工培訓和提高，以最終達到提高企業(yè)核心競爭力的目標。人才是企業(yè)最基本也是最重要的資源，對于一個企業(yè)來說如何把“人”變成“人才”可以說是重中之重，關系到企業(yè)發(fā)展的長遠問題。這里我引用松下幸之助的一句話：“一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對職員的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。教育是現(xiàn)代經(jīng)濟社會大背景下的殺手锏，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。”由此可見，員工培訓對于公司未來快速發(fā)展所帶來的好處是毋庸質(zhì)疑的。在證券市場上經(jīng)常會聽到投資這個詞，其實員工培訓也是一種投資，而且員工培訓是企業(yè)所冒風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。雖然說員工培訓并不是提高企業(yè)競爭力的唯一途徑，但員工培訓卻是提高企業(yè)競爭力的重要途徑之一。只有通過培訓才能使員工的素質(zhì)得到提升；只有通過培訓才能使管理者的意圖得到貫徹；只有通過培訓才能使公司的制度得到具體落實；只有通過培訓才能形成可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。不僅如此，員工通過員工的培訓才能更好給員工制定更好的晉升通道。因此不僅僅是必需的，而且還是非常必要的。四、薪酬體系實施的保障薪酬體系關系到每一名員工的自身利益，直接影響著員工的積極性和穩(wěn)定性，對于柜員而言也同樣如此。新的薪酬體系設計的完成意味著管理該薪酬體系的任務的開始。新的薪酬體系的實施，更需要相關的保障來確保其順利實施。（一）成立薪酬工作小組成立由人資部牽頭，各部門抽調(diào)人員組成的薪酬工作小組，對原有的工業(yè)服務業(yè)高管激勵模式進行優(yōu)化。健全集團公司外派高管人員的激勵與約束機制，調(diào)動外派高管人員的積極性與創(chuàng)造性，優(yōu)化高管薪酬模型，培育真正對WK建筑公司整體經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的核心經(jīng)營團隊，提高經(jīng)營效益和管理水平。讓薪酬優(yōu)化工作順利進行下去。（二）建立有效的績效考核制度在WK建筑公司的薪酬方案中，績效考核關乎著獎金大小，而獎金在WK公司薪酬中有很大的比重。要想順利實施新的薪酬體系,必須要有完整的績效考核制度做支撐,因此必須改善績效考核管理機制,在實踐中不斷提高和完善考核方法,量化考核指標,增強績效考核的公正性，對職工的個人能力和工作業(yè)績做出客觀而公正的評價，從而更加的保障薪酬制度的公平性。（三）注重薪酬溝通勞動報酬是在人工成本與員工的內(nèi)在需求之間進行權衡的結(jié)果，薪酬制度的公平性不僅取決于外在薪酬方式的公平性，更取決于員工內(nèi)在的滿意度，因此，新的薪酬方案的實施，