如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理.doc

如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，越來越多的企業(yè)選擇外發(fā)產(chǎn)品，最出名的例子就是DELL， 和戴爾做生意的廠商統(tǒng)統(tǒng)都是最好的廠商，比如說微創(chuàng)、廣達(dá)電腦、人寶電腦、臺(tái)達(dá)電子、光寶電子。戴爾電腦對(duì)伙伴關(guān)系非常重視，不會(huì)一看哪邊供貨便宜就哪邊 進(jìn)行，戴爾非常注重伙伴的關(guān)系，也因?yàn)槿绱烁锇橹g都是雙贏的關(guān)系。戴爾雖然要求非常嚴(yán)謹(jǐn)，但是不會(huì)嚴(yán)苛。到今天DELL的一天營(yíng)業(yè)額在6500萬美 金，DELL能有今天的發(fā)展，離不開供應(yīng)商的協(xié)助。 1.如何選擇供應(yīng)商-選擇你所需要的供應(yīng)商 對(duì)于企業(yè)來說，供應(yīng)商并不是越大，技術(shù)在世界最先進(jìn)就是好，如果說你的量各方面很小話，你如何對(duì)你的大供應(yīng)商進(jìn)行管理？ A. 門當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。 這個(gè)是很需要的，如果你的產(chǎn)品量只占到他們量的百分之幾，那你的產(chǎn)品的價(jià)格，供應(yīng)量交期都會(huì)有一定的問題。 例如：我以前的公司找了一家供應(yīng)商，他們是專門給三星、西門子供貨，這兩家的量要占到他們產(chǎn)量的95%以上，可想這樣的供應(yīng)商管理是個(gè)問題；后來找了一 家小的公司，他們機(jī)器什么都有，但是就是沒有什么訂單，對(duì)于他們進(jìn)行一定的培訓(xùn)后，成為最配合我們公司的一家供應(yīng)商。 B. 供應(yīng)商數(shù)量： 對(duì)于主要供應(yīng)商來說（相對(duì)于客戶來說），同類物料的供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該在2家以上，這樣也就可以保證供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)商進(jìn)行主次之分，這樣在你每年的時(shí)候可以降低管理成本和更好的管理 ，更有效的管理。 在工作當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商因?yàn)楦鞣N原因，而停止供貨，這個(gè)時(shí)候如果你是臨時(shí)去找供應(yīng)商肯定來不急。 備注說明: 在選擇供應(yīng)商，考察結(jié)果后，簽訂采購合約的時(shí)候，一定要簽訂品質(zhì)合約。 品質(zhì)合約主要是為了防止供應(yīng)商在日常管理過程中，能夠進(jìn)行更有效的控制。 品質(zhì)合約一般有以下條款： A. 每批出貨時(shí)的出貨包括： 報(bào)表須真實(shí)，相關(guān)資料必須齊全(包括材質(zhì)證明等材料證明) B. 針對(duì)不良單情況： 為了解供應(yīng)商品質(zhì)異常狀況是否有改善，針對(duì)異常會(huì)發(fā)異常聯(lián)絡(luò)單告之各供應(yīng)商，異常改善報(bào)告必須在一周內(nèi)回復(fù),不能回復(fù)者會(huì)給以相應(yīng)處罰。 C. 針對(duì)供應(yīng)商每月考核： 對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行考核，以讓各供應(yīng)商了解一月進(jìn)料品質(zhì)狀況。會(huì)在每月供應(yīng)商品質(zhì)會(huì)議上告之。供應(yīng)商進(jìn)料PPM多少，每月未達(dá)到品質(zhì)目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行檢討改善。 D. 供應(yīng)商每月品質(zhì)會(huì)議： 為了加強(qiáng)供應(yīng)商的品質(zhì)管理，在每月*日召開供應(yīng)商品質(zhì)會(huì)議，會(huì)議人員是各廠商品質(zhì)決策者（如有特殊情況可由工程師以上人員替代，但須事先聯(lián)系）,不參加者會(huì)給以相應(yīng)處罰。 E. 扣款事宜(可以根據(jù)公司實(shí)際情況更改) 1）：為了解各廠商不良狀況我司會(huì)發(fā)異常聯(lián)絡(luò)單，聯(lián)絡(luò)單必須在指定時(shí)間內(nèi)回復(fù)（一周之內(nèi)）。超過時(shí)間我司會(huì)以50-200元不等罰款（特殊情況須附證據(jù)向我司說明）。 2）：針對(duì)我司向各廠商所要的相關(guān)報(bào)表各廠商必須在送料時(shí)全部附帶且不能有復(fù)印件或傳真件。少帶、沒有或報(bào)表缺乏真實(shí)性我司會(huì)以每次100元罰款（如果時(shí)間緊急須事先向我司SQE提出,我司可接受廠商后補(bǔ)的傳真件，但必須在8小時(shí)內(nèi)補(bǔ)上）。 3）：針對(duì)廠商的異?，F(xiàn)象我司會(huì)加以追蹤，同一異常連續(xù)發(fā)生三次或以上,我司按其未改善做論處扣款100-1000元；另返工好的產(chǎn)品不能再次出現(xiàn)異 常，如發(fā)生第二次或由返工造成產(chǎn)品其它地方不良，廠商未發(fā)現(xiàn)我司會(huì)扣款100-500元處罰（特殊原因附帶相關(guān)證據(jù)告之我司）。 4）：我司對(duì)各供應(yīng)商的品質(zhì)出現(xiàn)異常會(huì)要求其來我司檢討，避免日后再次發(fā)生同樣問題。要求其來時(shí)其必須按照我司所說的時(shí)間到達(dá)。如電話通知在電話中私自掛 電話我司會(huì)以其不配合以100-1000元處罰（特殊情況須提前通知）。若通知后未來我公司檢討者，將以每次500元進(jìn)行扣款。 5）：我司在每月五日召開供應(yīng)商品質(zhì)會(huì)議，如不參加者我公司會(huì)以其不配合以100-1000元處罰（特殊情況須提前通知）。 6）：如因廠商的品質(zhì)問題導(dǎo)致我司造成重大客訴或使我司被扣款我司會(huì)將一切費(fèi)用CHARGE廠商，廠商須無條件接受。如果產(chǎn)品需要重工廠商須派人來我司或到我司客戶端重工（按時(shí)到達(dá)）。 7）：廠商產(chǎn)品出現(xiàn)異常，且返工挑選出來的不良品經(jīng)確認(rèn)后非我司原因廠商必須按時(shí)及無條件的將不良品拉回重工；按我司規(guī)定的時(shí)間將返工好的產(chǎn)品送來，如果不能履行我司會(huì)扣款100-500元罰款。 8）：供應(yīng)商來料不良，造成我司工程不良超過5%時(shí)，我司品保人員將會(huì)提報(bào)進(jìn)行扣款,廠商需無條件接受。 供應(yīng)商品質(zhì)合約一定要讓供應(yīng)商品質(zhì)決策者進(jìn)行簽字確認(rèn)。 2.對(duì)于供應(yīng)商的日常管理 對(duì)于供應(yīng)商日常管理是個(gè)很重要環(huán)節(jié) A. 供應(yīng)商在選定正常量產(chǎn)后，一般根據(jù)供應(yīng)商主次要1-2/次每年，可以聯(lián)合品質(zhì)，采購，物流等一起進(jìn)行稽核，也可以單獨(dú)進(jìn)行稽核/有新產(chǎn)品導(dǎo)入進(jìn)行稽核，這稽核次數(shù)時(shí)機(jī)根據(jù)個(gè)公司情況來定。 對(duì)于稽核不過的供應(yīng)商可以改善后再次進(jìn)行稽核，一般公司會(huì)規(guī)定連續(xù)2-3次計(jì)劃不通過的話，會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行除名。 B .每個(gè)月供應(yīng)商考核，供應(yīng)商連續(xù)考核不合格就要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行針對(duì)性的稽核。供應(yīng)商每個(gè)月考核一般分為：1)批次受入檢查合格率的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)2)交貨及時(shí)率的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)3)品質(zhì)改善及時(shí)性和效果4)服務(wù)態(tài)度5)文件回復(fù)及時(shí)性和合理性 C.利用Internet對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理 隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，目前很多大企業(yè)，特別是跨國(guó)大企業(yè)，目前來說在汽車，電器行業(yè)跨國(guó)企業(yè)中間比較流行-利用供應(yīng)商管理平臺(tái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制，可以通過網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)對(duì)供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，達(dá)到數(shù)據(jù)真實(shí)可靠；也達(dá)到無紙化作業(yè)，節(jié)約了成本。 其實(shí)供應(yīng)商管理是一門很大的學(xué)科，如何進(jìn)行有效分析，學(xué)習(xí)；是我們管理人員考慮的首要問題。相信在不久的將來，經(jīng)過我們管理人員的努力，中國(guó)的供應(yīng)商管理一定會(huì)上一個(gè)臺(tái)階。 D. 供應(yīng)商每月品質(zhì)會(huì)議： 為了加強(qiáng)供應(yīng)商的品質(zhì)管理，在每月*日召開供應(yīng)商品質(zhì)會(huì)議，會(huì)議人員是各廠商品質(zhì)決策者(如有特殊情況可由工程師以上人員替代，但須事先聯(lián)系),不參加者會(huì)給以相應(yīng)處罰。 E. 扣款事宜(是按照我以前經(jīng)驗(yàn)所寫，每個(gè)人可以根據(jù)公司進(jìn)行更改) 1)：為了解各廠商不良狀況我司會(huì)發(fā)異常聯(lián)絡(luò)單，聯(lián)絡(luò)單必須在指定時(shí)間內(nèi)回復(fù)(一周之內(nèi))。超過時(shí)間我司會(huì)以50-200元不等罰款(特殊情況須附證據(jù)向我司說明)。 2)：針對(duì)我司向各廠商所要的相關(guān)報(bào)表各廠商必須在送料時(shí)全部附帶且不能有復(fù)印件或傳真件。少帶、沒有或報(bào)表缺乏真實(shí)性我司會(huì)以每次100元罰款(如果時(shí)間緊急須事先向我司SQE提出,我司可接受廠商后補(bǔ)的傳真件，但必須在8小時(shí)內(nèi)補(bǔ)上)。 3)：針對(duì)廠商的異常現(xiàn)象我司會(huì)加以追蹤，同一異常連續(xù)發(fā)生三次或以上,我司按其未改善做論處扣款100-1000元；另返工好的產(chǎn)品不能再次 出現(xiàn)異常，如發(fā)生第二次或由返工造成產(chǎn)品其它地方不良，廠商未發(fā)現(xiàn)我司會(huì)扣款100-500元處罰(特殊原因附帶相關(guān)證據(jù)告之我司)。 4)：我司對(duì)各供應(yīng)商的品質(zhì)出現(xiàn)異常會(huì)要求其來我司檢討，避免日后再次發(fā)生同樣問題。要求其來時(shí)其必須按照我司所說的時(shí)間到達(dá)。如電話通知在電 話中私自掛電話我司會(huì)以其不配合以100-1000元處罰(特殊情況須提前通知)。若通知后未來我公司檢討者，將以每次500元進(jìn)行扣款。 5)：我司在每月五日召開供應(yīng)商品質(zhì)會(huì)議，如不參加者我公司會(huì)以其不配合以100-1000元處罰(特殊情況須提前通知)。 6)：如因廠商的品質(zhì)問題導(dǎo)致我司造成重大客訴或使我司被扣款我司會(huì)將一切費(fèi)用CHARGE廠商，廠商須無條件接受。如果產(chǎn)品需要重工廠商須派人來我司或到我司客戶端重工(按時(shí)到達(dá))。 7)：廠商產(chǎn)品出現(xiàn)異常，且返工挑選出來的不良品經(jīng)確認(rèn)后非我司原因廠商必須按時(shí)及無條件的將不良品拉回重工；按我司規(guī)定的時(shí)間將返工好的產(chǎn)品送來，如果不能履行我司會(huì)扣款100-500元罰款。 8)：供應(yīng)商來料不良，造成我司工程不良超過5%時(shí)，我司品保人員將會(huì)提報(bào)進(jìn)行扣款,廠商需無條件接受。 供應(yīng)商品質(zhì)合約一定要讓供應(yīng)商品質(zhì)決策者進(jìn)行簽字確認(rèn)。 一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對(duì)買方的SQM負(fù)責(zé)。三、QIT功能：1. QIT為供貨商與買方的對(duì)應(yīng)窗口2. QIT推動(dòng)買方質(zhì)量改善計(jì)劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報(bào)進(jìn)度并將稽核報(bào)告提供買方所有相關(guān)單位參考.3. 所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗(yàn)/作業(yè)變更等提出正式文件知會(huì)源興，并經(jīng)SQM確認(rèn)后執(zhí)行。4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策/永久對(duì)策/確認(rèn)/驗(yàn)證/追蹤報(bào)告交由買方SQM.5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買方SQM負(fù)責(zé)召開說明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件/首批檢驗(yàn)后才開始進(jìn)行生產(chǎn).6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買方SQM定期追蹤進(jìn)度及改善成效.7. 買方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì)/季會(huì)/年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評(píng) 比或供貨商對(duì)于買方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.四、QIT組織架構(gòu) 五、QIT小組工作指掌:組 長(zhǎng):領(lǐng)導(dǎo)組織QIT小組發(fā)揮其功效.協(xié)調(diào)小組內(nèi)部各組員之工作.督導(dǎo)QIT小組之執(zhí)行狀況(組長(zhǎng)由Vendor之上級(jí)主管擔(dān)任)副組長(zhǎng):組員之工作分配及工作方案落實(shí)執(zhí)行(副組長(zhǎng)由品保主管擔(dān)任)組 員:工作方案之配合執(zhí)行及成效確認(rèn)六、QIT作業(yè)流程 七、QIT工作內(nèi)容1. 年度質(zhì)量目標(biāo)之制定 QIT小組依年度質(zhì)量目標(biāo)制定“各部門年度達(dá)成目標(biāo)工作計(jì)劃”并將計(jì)劃提交相關(guān)客戶2. 質(zhì)量提升方案之制定及實(shí)施 QIT小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標(biāo)之達(dá)成狀況，并依此提出相應(yīng)之改善方案，并跟蹤實(shí)施.3. 客訴處理 QIT小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴，QIT小組對(duì)客戶投訴內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)不良進(jìn)行根本原因分析，確定糾正及預(yù)防措施.4. 新產(chǎn)品，新材料，檢驗(yàn)或作業(yè)變更時(shí)，QIT立即予以確認(rèn)，并通知客戶.5. QIT小組定期召開月會(huì)，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預(yù)防措施等情況，客戶投訴情況，目標(biāo)達(dá)成情況，提出相關(guān)的改善措施.供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成的條件運(yùn)用合理的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，籍以激勵(lì)供貨商能再接再勵(lì)，完善質(zhì)量與買方及買方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到“三贏”局面。一交貨質(zhì)量狀況1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達(dá)到10個(gè)優(yōu)級(jí)。2. 在同類材料交貨的品質(zhì)狀況達(dá)到最佳。3. 未有造成買方或買方客戶的因品質(zhì)問題而批量性重工之廠商。二交貨數(shù)量之管理 交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上三交期與配合度1. 供應(yīng)商因交期不準(zhǔn)，而造成買方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過2次。2. 由各部門視平常狀況而評(píng)定配合度很好者。四獎(jiǎng)厲的方式：1.發(fā)放獎(jiǎng)牌2.增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排.管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶-成立QIT一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對(duì)買方的SQM負(fù)責(zé)。三、QIT功能：1. QIT為供貨商與買方的對(duì)應(yīng)窗口2. QIT推動(dòng)買方質(zhì)量改善計(jì)劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報(bào)進(jìn)度并將稽核報(bào)告提供買方所有相關(guān)單位參考.3. 所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗(yàn)/作業(yè)變更等提出正式文件知會(huì)源興，并經(jīng)SQM確認(rèn)后執(zhí)行。4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策/永久對(duì)策/確認(rèn)/驗(yàn)證/追蹤報(bào)告交由買方SQM.5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買方SQM負(fù)責(zé)召開說明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件/首批檢驗(yàn)后才開始進(jìn)行生產(chǎn).6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買方SQM定期追蹤進(jìn)度及改善成效.7. 買方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì)/季會(huì)/年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評(píng) 比或供貨商對(duì)于買方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.構(gòu)成供應(yīng)商罰款辦法運(yùn)用合理之罰款辦法,籍以迅速督促供應(yīng)商提升改善質(zhì)量之意識(shí) ,有效防止相同問題重復(fù)發(fā)生.一. 材料不良罰款 A. 進(jìn)料檢驗(yàn)批退率超出目標(biāo). B. 同廠商,同系列,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內(nèi)發(fā)生3次以上. C. 管理性不良每月于買方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出3次. D. 買方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標(biāo). E. 因材料不良導(dǎo)致買方生產(chǎn)停線. F. OQC發(fā)生材料不良分析確認(rèn)為廠商責(zé)任 G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品,當(dāng)不良品被確認(rèn)有信賴性,潛伏性危機(jī). H. 海外客戶抱怨,確認(rèn)屬廠商責(zé)任. I. 廠商重工之產(chǎn)品,在源興上線后,仍有不良問題發(fā)生. J. 以上罰款條文如有重復(fù)發(fā)生需重復(fù)計(jì)算 L. 連續(xù)三個(gè)月供應(yīng)商之質(zhì)量評(píng)份低于70分,則罰款或減量采購.二. 違反正常交貨程序之罰款 A. 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買方認(rèn)可之廠商生產(chǎn)或交貨. B. 未使用買方指定之原料. C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨 D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款.三. 配合度之罰款 A. 未主動(dòng)配合買方處理質(zhì)量異常。 B. CAR 回復(fù)超過期限之罰款. C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量報(bào)表未提供之買方。 D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買方。供應(yīng)商交期管理交期是指從采購定貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。 交期= 行政作業(yè)時(shí)間+原料采購時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間 交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 供應(yīng)商的交期分析 何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購的 廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天， 其中30天是廚具訂購的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購的前置時(shí)間。 換句話說，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交 期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。 基本上，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。 構(gòu)成交期的基本要件：交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：*行政作業(yè)前置時(shí)間*原料采購前置時(shí)間*生產(chǎn)制造前置時(shí)間*運(yùn)送前置時(shí)間*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間*其它零星前置時(shí)間1 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn) 備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 2 原料采購前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí) 間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是 一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次 組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下 了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。3 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。基本上包括生產(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的 搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單 做準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。 4 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻 率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。5 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。6 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。交期的代價(jià) 每一周的交期將使采購成本增加1.5%，作為采購人員，你有沒有算過這筆帳?催貨，對(duì)采購人員來說是再普通不過的事情了。有些采購人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。事實(shí)上，占用采購人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無形中會(huì)對(duì)采購成本產(chǎn)生不小的影響。據(jù)國(guó)外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購成本造成的影響是：每一周的交期將使采購成本增加1.5%。 也就是說，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周，則實(shí)際對(duì)該產(chǎn)品的采購成本應(yīng)為10.15元。 這額外的成本來源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。 通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高。讓我們來舉例說明上述情況：現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X公司實(shí)際采購成本 年采購總額(元) A 14.00 1周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000 B 13.50 6周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500 C 13.20 10周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000 不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多。 真是小洞不補(bǔ)，大洞吃苦。 從表面上看似乎C公司最有優(yōu)勢(shì)，采購人員也往往更重視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種 方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。尋找供應(yīng)商的最簡(jiǎn)單方法是5R原則,即適質(zhì),適價(jià),適量,適時(shí),適地.% C! zi. C! g5 T% F: ?/ b隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化 進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個(gè)公司的質(zhì)量管理（CQC）向全集團(tuán)(含供應(yīng)商)質(zhì)量管理(GWQC)轉(zhuǎn)變, 供應(yīng)商質(zhì)量成為集團(tuán)公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量 控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的問題。 t5 Z8 q3 B% d2 M+ |1 C8 e一、供應(yīng)商開發(fā)選擇的十大原則2 E/ S4 ; k9 J2 d 供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有 一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本 分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非 常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。! J9 h# k j) U) b% L供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則# 4 W, D! n4 ?( 7 Q 總原則全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。2 I: e) s. 4 l* 3 H3 G 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。( F) X8 n& _, F3 r. Y4 U 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。% Q% ( - u- X( Q E 穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。2 q* v+ d$ Q a w. 3 d4 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。p$ q& C X2 : D; N 門當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。( E8 r* F( a& l 半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較 大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地 域風(fēng)險(xiǎn)。$ P- ?% 3 ( h/ V6 E: R供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。 l; G* Z) h5 r4 K n; b( |8 E供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。6 N( Q9 b: l3 j R3 k: k% y學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指針、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。0 |# i; i O3 d二、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則( d4 ; q t) D2 K6 S0 + k( ? P, S傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對(duì)IQC內(nèi)部管理,對(duì)外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系.因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系。Z$ k/ d G6 N0 c8 v 采購商對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。 + y5 l3 . B1 t0 g; _& X & N. W! I 采購商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。 R- A0 V8 s* O+ j# _! R 采購商減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險(xiǎn)。 F, D2 j! V; _1 n?u 采購商制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。 s. * - s# L 對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、0 FI5 o/ z+ w7 U5 D雙方互惠條件。0 P9 P4 d8 I( 4 O ? 采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的質(zhì)量。9 q, Y, k0 R6 n- C5 h B% j& m 采購商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施.* ?% P5 & |1 m ( O8 e 每年對(duì)供應(yīng)商予以重新評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。* c$ q w6 S3 s5 a+ Q0 T 采購商對(duì)重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。( $ u2 U0 _% S- r& Y 管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計(jì)變更時(shí)均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。! T7 ?+ q9 6 A4 P& , U4 4 U三、在線供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理! r/ h& a- x, u0 n8 K& M 如今出現(xiàn)了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺(tái)可全程實(shí)時(shí)監(jiān)控分析供貨商各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量狀況，從而達(dá)到管控質(zhì)量的目的,讓不良品不往外流。主要體現(xiàn)：/ i( t) p+ Q5 B: 0 J* b4 q0 x9 m 有效追蹤廠商對(duì)不良問題的改善執(zhí)行狀況.6 y; q3 i T; m vr 采購商與供應(yīng)商之間的質(zhì)量信息實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)互動(dòng)，有效達(dá)到PDCA循環(huán)目的。- T* u2 U2 2 B) 0 B0 Y 雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達(dá)到互贏的局面。) 4 p2 z: % u8 V- V/ C 采購商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對(duì)來料部份進(jìn)行重點(diǎn)管控。避免亂槍打鳥，節(jié)約人力資源。1 _% t- p% Q3 w1 s A|7 z 數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無需通過供應(yīng)商，數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。% l m! / 0 |- X / b) 8 Q供應(yīng)商的開發(fā)與考核- 6 o# q1 c% e; r; . _供應(yīng)商考核主要有哪些項(xiàng)目？ 2 T8 a, d b5 |7 L, D( s+ s) P& a采購人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè)方面來考核供應(yīng)商，并按百分制的形式 - a mA$ j S/ a, y; K4 ia來計(jì)算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定： + c% t5 E7 i% E, V1. 價(jià)格：根據(jù)市場(chǎng)同類材料最低價(jià)、最高價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)，然后計(jì)算出一個(gè)較為標(biāo)準(zhǔn)、合理 * Z, Y 8 L* a! H/ Z a, 的價(jià)格。 - SL; M, z& d4 F# M2. 品質(zhì)： 9 x/ q. R$ D& h: U4 r8 T 批退率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨50批次,判退3批次，其批退率350100%=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。; - J* # Q$ G# d, 平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計(jì)算出某固定時(shí)間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應(yīng)商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)390%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。2 t9 ?: x0 V- z! ?總合格率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應(yīng)商第一季度分5批，共交貨10000個(gè)，總合格數(shù)為9850個(gè)，則其合格率= 98501000100% = 98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。: M8 z% q4 c/ v& U: M 3 r8 B5 8 z; W5 m9 2 | M3. 交期交量： + D/ X# Q( g( C9 T1 Z 交貨率送貨數(shù)量訂購數(shù)量100%，交貨率越高，得分就越多。0 d3 G8 O B$ Q0 T6 D逾期率：=逾期批數(shù)交貨批數(shù)100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長(zhǎng)，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。6 0 t4 / k5 Q A# g2 c, j# z S 7 R$ f- C j/ G2 R 4. 配合度（服務(wù)）：配合度上，應(yīng)配備適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)，服務(wù)越好，得分越多。 $ W% L$ e% N7 N! |. e將以上三項(xiàng)分?jǐn)?shù)相加得出總分，為最后考核評(píng)比分?jǐn)?shù)，以此來考核供應(yīng)商的績(jī)效。 3 Q* x7 M) i5 r供應(yīng)商評(píng)估主要有哪些控制要點(diǎn)？ & p4 e: 5 m b* m通常供應(yīng)商評(píng)估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：- j5 i6 x5 : 3 N6 a* I1. 供應(yīng)商的安選及選擇條件。 ! Z& 1 Z+ p2 . L2. 供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。 % Z8 z6 S1 M5 E* Q$ ?3. 供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。 v: z) T) R# f8 X4. 供應(yīng)商評(píng)估內(nèi)容及步驟的確定。 , 9 y3 Y( p% U2 ! , W4 C5. 供應(yīng)商評(píng)估結(jié)論的審核與批準(zhǔn)。 $ w7 T3 q- D6 u6. 合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)。 1 5 a- E, ! m9 T) l$ R7. 合格供應(yīng)商檔案的建立。 5 U X# P) $ a$ 0 W8. 合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。 ! L: S% h6 T2 $ Z7 J9. 根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導(dǎo)。 3 o# f|/ V. h5 U8 G$ 10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。 % 1 |* L6 b. A l4 I0 & x$ t; T p對(duì)供應(yīng)商的控制方法主要有哪些? . b H0 to8 Z5 y4 k9 c7 P對(duì)眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，好分重點(diǎn)、一般、非重點(diǎn)供 1 o, J, f+ r% o% , P|應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進(jìn)行不同的控制： q2 _5 ( q, y! a/ |1. 派常駐代表。 5 Z) r- A3 B: l2. 定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督檢查。 # F! A+ _5 w# S7 X5 V3. 設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。 * G0 |4 u R9 u, 4. 成品聯(lián)合檢驗(yàn)，可以由客戶會(huì)同采購人員一同到供應(yīng)商處實(shí)施聯(lián)全檢驗(yàn)。 + ! L! L6 ! U7 E5. 要求供應(yīng)商及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。 ( c) u* P& 4 A: S6 l5 6. 組織管理技術(shù)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品南要求。 ( y7 w3 U1 T& - N- G7. 由供應(yīng)商提供制程管制上的相關(guān)檢驗(yàn)記錄。 # l! U# Q! E5 f9 B/ D- T 8. 進(jìn)貨檢驗(yàn)。 5 A& T0 c/ w/ T選擇合格的供應(yīng)商有哪些方法？ 5 C5 d$ F( J6 D0 )3 合格的供應(yīng)商應(yīng)具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商的方法 2 ! Y6 P! O( X$ x; )通常有 # R9 LV5 r k1. 供應(yīng)商生產(chǎn)能力的評(píng)價(jià)。 4 t: e# s9 Q9 s. T9 Ql, s2. 供應(yīng)商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。 0 v; Y3 5 e8 j6 W$ _3. 產(chǎn)品樣品的評(píng)價(jià)。 ! I; P3 / O4 x( u$ u4. 對(duì)比類似產(chǎn)品的歷史情況。 - V, o- x2 I0 T9 5. 對(duì)比類似產(chǎn)品的檢驗(yàn)與試驗(yàn)結(jié)果。 ! I6 k0 _4 n5 )6 g0 N6. 對(duì)比其他使用者的使用經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)商管理之殺手锏-品質(zhì)協(xié)議書第一條 目的：_為使供應(yīng)廠商于交期、質(zhì)量、技術(shù)能力、配合皆能符合本公司之期望，凡交貨于本公司之生產(chǎn)原物料及委外加工之供應(yīng)廠商和外購廠商必須確保其制造能力及質(zhì)量水平能符合本公司之需求。- v8 q6 c. I/ a- a* j1 P8 d2 G: A第二條 材料質(zhì)量不良之處理：! z- ! |! M6 d3 k: 4 B% c# cZ+ u供應(yīng)廠商材料產(chǎn)生質(zhì)量異常，供應(yīng)廠商有責(zé)任處理，蘇州廠商必須于*通知后3小時(shí)內(nèi)派員去當(dāng)場(chǎng)處理不得有異，否則延誤本公司出貨，一切損失將由供應(yīng)廠商負(fù)責(zé)。# i8 s! c, h# p: & M5 U k* Y 1.停線損失：因供應(yīng)廠商責(zé)任而造成*生產(chǎn)停頓之損失。0 xK, e. r m# 8 w5 c2 C2.廠內(nèi)重工/全檢損失：供應(yīng)廠商未能在通知后的期限內(nèi)至廠處理不良，導(dǎo)致本公司于正常作業(yè)外所產(chǎn)生相對(duì)之作業(yè)成本，其額外工時(shí)損失含物料修整（重工）、全檢（選別）。$ U( K/ u5 M3 , n, R+ 3.材料重工損失：因供應(yīng)廠商質(zhì)量瑕疵，造成本公司生產(chǎn)不順?biāo)a(chǎn)生之重工工時(shí)及材料損失，供應(yīng)廠商須負(fù)相關(guān)責(zé)任。4 G+ b1 I$ 0 t$ T, x! Va0 a4.*客戶端不良重工之處理：若*所交予客戶之貨品為供應(yīng)廠商所生產(chǎn)提供，當(dāng)有質(zhì)量異常發(fā)生時(shí)，供應(yīng)廠商有責(zé)任負(fù)責(zé)處理，若未能配合處理不良品，導(dǎo)致本公司于正常作業(yè)外所產(chǎn)生相對(duì)之作業(yè)成本，其額外至客戶端處理之工時(shí)損失將轉(zhuǎn)稼供貨商。5. 對(duì)策回復(fù)延遲：*發(fā)出供貨商材料改善通知單，急件(一個(gè)工作日內(nèi))/普通件(三個(gè)工作日內(nèi))應(yīng)依規(guī)定期限回復(fù)改善質(zhì)量之對(duì)策，超過期限無響應(yīng)改善者，將 采購量減半,有回復(fù),但原因分析與改善措施無效的退件后未回復(fù)的,將采購量減半,并將其供貨商材料改善通知單傳于供貨商最高主管.6.異常處理時(shí)效性:江/浙/滬以外地區(qū)異常來廠視特殊情況而定.6 G! J, m0 M; , W1 l4 V7 . w+ x1 相關(guān)責(zé)任賠償費(fèi)用：/ Q0 q9 O; R1 M因供應(yīng)廠商質(zhì)量不良所衍生之費(fèi)用本公司將開立轉(zhuǎn)稼單，供貨商須負(fù)相關(guān)之質(zhì)量責(zé)任，轉(zhuǎn)稼費(fèi)用計(jì)算方式說明如下：.*廠內(nèi)重工：1重工工時(shí)-每小時(shí)主管人民幣200元；工程師人民幣100元及檢驗(yàn)員人民幣50元。2.至*客戶端重工：7 S8 r* S& Q/ i1 HA.重工工時(shí)-每小時(shí)主管人民幣400元；工程師人民幣200元及檢驗(yàn)員人民幣80元。. - l7 2 w9 OB.車資計(jì)算方式-公務(wù)車2.5元/公里、大眾交通工具(實(shí)報(bào)實(shí)銷) 。.C.餐費(fèi)-每人一餐之費(fèi)用為人民幣10元。D.若有造成任何材損將依實(shí)際統(tǒng)計(jì)金額計(jì)算，并登入于失敗成本統(tǒng)計(jì)表內(nèi)。*轉(zhuǎn)稼之費(fèi)用將于次月貨款中扣除*/ bk; c. + _( 說明：9 A, |7 h- a1 n. I! R為使與本公司之生產(chǎn)原物料及委外加工之協(xié)力廠商及外購廠商于質(zhì)量、交期、配合度及售后服務(wù)皆能符合公司之期望，并配合公司的長(zhǎng)期發(fā)展。本公司訂定合作條文如下(注：以下內(nèi)文提及之供貨商包含原材商及托工廠)：6 E) b5 D( 4 ?8 p) _1. 質(zhì)量提升方面：供貨商的出貨質(zhì)量若發(fā)生重大質(zhì)量事故或質(zhì)量問題遲遲未改善者，本公司品保單位會(huì)于每月10日前(質(zhì)量月會(huì)前)依當(dāng)月供貨商(含托工廠)評(píng)分成績(jī)，將不合格供貨商(含托工廠，評(píng)分基準(zhǔn)參照供貨商評(píng)鑒與管理程 序)進(jìn)行供貨商實(shí)地輔導(dǎo)(每月批退率前五大廠商及連續(xù)三批被批退之廠商需到廠說明，并提改善對(duì)策)。如本公司品保部門認(rèn)為輔導(dǎo)效果不佳(基準(zhǔn)80分，連續(xù) 二個(gè)月數(shù)評(píng)比低于80分，將會(huì)取消其供貨商資格，且遭取消之供貨商，半年內(nèi)不得參與供貨商評(píng)鑒)。麻煩各供應(yīng)廠&外包商加強(qiáng)質(zhì)量，提高交貨質(zhì)量， 以利創(chuàng)造雙方雙贏局面。目前【供貨商評(píng)鑒與管理程序】 中供貨商之獎(jiǎng)勵(lì)與處罰 年 月供貨商績(jī)效考核表被評(píng)為C級(jí)D級(jí)供貨商減少索樣并降低訂購比率.連續(xù)3個(gè)月為E級(jí)則取消合格供貨商資格,禁止購料，/ V& 5 T/ v y2. 配合度及售后服務(wù)方面：( e! b8 b4 B& H3 原物料及委外加工之協(xié)力廠商及外購廠商若交進(jìn)本公司或交至其它本公司之委外加工廠有質(zhì)量不良之情形，都必須于半日內(nèi)派員處理不得有誤；否則延誤本公司生產(chǎn)、出貨或重工(篩選)處理，一切損失將由供貨商負(fù)責(zé)。4 a+ S8 J6 i. B0 y, m% j2 |) k3. 若供貨商需共同會(huì)判，請(qǐng)派員依約定時(shí)間到廠，逾時(shí)則依條文1及條文2處理。4. 會(huì)判完畢之不良品請(qǐng)廠商于一周內(nèi)取回。若廠商逾時(shí)未取回，*將自行處理。. O* 1 |: t1 F# G5. 以上為本公司要求規(guī)范，如未遵守而造成本公司生產(chǎn)線停線時(shí)，本公司停線所有 9 k0 M) k+ O4 z損失費(fèi)用，會(huì)與供貨商扣款，廠商不得有異議。廠商最高主管簽認(rèn)并回傳(簽名)： 公司大小章蓋章處：成本控制關(guān)鍵在于細(xì)節(jié) 2007-7-19 16:24:00 | By: 永奇老師 1推薦在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，高利潤(rùn)的行業(yè)幾乎已經(jīng)絕跡，因而如何保持盈利和持續(xù)發(fā)展，成了每個(gè)企業(yè)需要首先考慮的問題，隨著各類企業(yè)不斷提高技術(shù)水平，技術(shù)優(yōu)勢(shì)與價(jià)格優(yōu)勢(shì)之間的差距也在不斷縮小，由此，成本控制由此而上升為關(guān)鍵因素。 那么成本控制的關(guān)鍵何在呢？ 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)采取的首要步驟通常是向上游供應(yīng)商壓價(jià)，這一招最簡(jiǎn)單，也最直接。在低利潤(rùn)的今天，材料成本是構(gòu)成產(chǎn)品成本的主要因素，這一塊成本下降了，總成本自然就會(huì)降下來。 固然，向供應(yīng)商壓價(jià)有著直接的成效，在最初階段也很好用，但手法用的次數(shù)多了，就帶出一些意想不到的成果：首先是來料不良率上升了，退貨的次數(shù)也開始增 加，接著就是交期難以保證，因?yàn)楣?yīng)商總是首先滿足那些對(duì)他們而言利潤(rùn)相對(duì)高的客戶。時(shí)間久了，甚至對(duì)供應(yīng)商的投訴也收不到令人滿意的答復(fù)了，煩惱從此連 綿不斷，但是，為了降低成本，企業(yè)就不得不忍受著。 事實(shí)上，產(chǎn)品成本真的就降低了嗎？請(qǐng)看生產(chǎn)中發(fā)生的故事：案例一供應(yīng)商來料不良，但交期緊，退換材料已經(jīng)來不及了，經(jīng)過MRB評(píng)審，決定特采放行，為此，生產(chǎn)部要加派人手，在IQC指導(dǎo)下，在生產(chǎn)線拉頭先對(duì)物料進(jìn)行挑選，然后再下到流水線生產(chǎn).案例二供應(yīng)商只交付了部分物料，其余料件因?yàn)闀r(shí)間緊，公司已經(jīng)派車去拉了，最快也要到傍晚時(shí)分才能到貨，安排明天生產(chǎn)交期又趕不急，只好打亂生產(chǎn)計(jì)劃，上午先生產(chǎn)一部分，等材料到料后在安排后續(xù)。由此，生產(chǎn)計(jì)劃被拆散，生產(chǎn)線根據(jù)到料情況不斷變換機(jī)種. 凡此種種，表面上看來材料成本是降下來了，等到產(chǎn)品出貨后財(cái)務(wù)一算帳，卻發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)并沒有增長(zhǎng)，甚至有時(shí)出現(xiàn)下降的情況，那么省出來的錢到底去哪里了呢？ 我們來看一下上面的案例吧？案例一 由于特采而產(chǎn)生的費(fèi)用包括：1.增加挑選工序而產(chǎn)生的人工費(fèi)用2.為克服材料缺陷而不得不采用工程更改而產(chǎn)生的花費(fèi)，如更改作業(yè)流程、增添工夾具3.為保證員工了解工程更改要求而產(chǎn)生的培訓(xùn)費(fèi)用并導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)效率下降4.由于工藝更改而產(chǎn)生的生產(chǎn)線返工率與制廢率的增長(zhǎng)5.由于零部件缺陷而使產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)降低，由此導(dǎo)致客訴風(fēng)險(xiǎn)的增高，一旦發(fā)生客訴，輕則退貨、返工，重則取消訂單案例二 因供應(yīng)商遲交貨而產(chǎn)生的費(fèi)用包括:1. 公司緊急派車而額外增加的運(yùn)輸費(fèi)用2. 生產(chǎn)計(jì)劃被打亂導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降,需額外增加工時(shí)費(fèi)用3. 因來不及交貨需額外加班而產(chǎn)生的人工、水電等資源消耗4. 由于流水線不暢順而需額外增加的半成品/零部件的倉儲(chǔ)費(fèi)用5. 由于多種物料同時(shí)存放生產(chǎn)線而造成混料、用錯(cuò)物料現(xiàn)象，由此產(chǎn)生重工、產(chǎn)品報(bào)廢等費(fèi)用 綜上所述，一個(gè)制造型企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程運(yùn)作應(yīng)該像一條暢順的高速公路，因?yàn)闀稠槪嚵髁烤痛?，車速就高。如果任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就如同高速公路出現(xiàn)塞 車，車行速度迅速降低，大量車輛滯留路上，這就是低效的企業(yè)運(yùn)作，也是產(chǎn)品成本居高不下的最主要原因。所以說，制造型企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在于流程管理的每 個(gè)細(xì)節(jié)。供應(yīng)商管理辦法_規(guī)章制度供應(yīng)商管理辦法規(guī)章制度一.總則1.為了穩(wěn)定供應(yīng)商隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期互惠供求關(guān)系，特制定本辦法。2.本辦法適用于向公司長(zhǎng)期供應(yīng)原輔材料、零件、部件及提供配套服務(wù)的廠商。二.管理原則和體制1.公司采購部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、研發(fā)等部門予以協(xié)助。2.對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。3.公司可對(duì)供商評(píng)定信用等級(jí)，根據(jù)等級(jí)實(shí)施不同的管理。4.公司定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，不合格的解除長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議。5.公司對(duì)零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。三.供應(yīng)商的篩選與評(píng)級(jí)公司制定如下篩選與評(píng)定供應(yīng)商級(jí)別的指標(biāo)體系。1.質(zhì)量水平。包括：（1）物料來件的優(yōu)良品率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；（4）對(duì)質(zhì)量問題的處理。2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時(shí)性；（2）擴(kuò)大供貨的彈性；（3）樣品的