聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì).doc

聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 2001年3月13日 10年前，我第一次到紐約，在一家百貨公司，看到賣鞋的架子上擺的美國(guó)、意大利的名牌皮鞋，價(jià)格高達(dá)100-200百美元一雙。而中國(guó)制造的布鞋卻堆在一個(gè)筐里，一雙只有1塊錢。 今天，在被人們公認(rèn)為是高科技領(lǐng)域的PC電腦產(chǎn)品中，大概每15臺(tái)機(jī)器中就有一臺(tái)機(jī)器用的是我們聯(lián)想集團(tuán)生產(chǎn)的QDI品牌的板卡，我為我們的公司自豪，它為中華民族在世界上爭(zhēng)取一席之地貢獻(xiàn)了力量。1984年，我在創(chuàng)辦公司以前，是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所的工程師，每月工資78元，生活相當(dāng)緊張。面今天我是聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席，我們的集團(tuán)是一個(gè)在電腦行業(yè)里運(yùn)作的公司，去年的營(yíng)業(yè)額6.5億美元。在全世界我們有21間分公司，分布在美國(guó)、歐洲、東南亞和新加坡。在廣東省，我們有一間2000多名工人的工廠，同時(shí)還有七、八間工廠為我們做加工。在中國(guó)官方評(píng)出的“全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”中我們排名第二。我的公司和外國(guó)的大企業(yè)相比只是中等規(guī)模，但是10年前我創(chuàng)辦這間公司的時(shí)候，只有國(guó)家20萬元人民幣的投資，11個(gè)人、兩間平房的規(guī)模。這樣看來，我們有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。今天，我要講的是如何制定企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)很小的時(shí)候不可能制定較長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槿魏瓮饨缫蛩氐淖兓紩?huì)影響它的發(fā)展。而當(dāng)其發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就一定要有自己的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略往往是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，所以這要有實(shí)現(xiàn)它的具體步驟。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得比較快的重要原因，應(yīng)該就是成功地制定戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略要求。我們制定戰(zhàn)略時(shí)有明確的指導(dǎo)思想，就是努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，或創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。下面我舉幾個(gè)例子，說明我們是如何制定戰(zhàn)略和分步執(zhí)行的。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是要辦一個(gè)有規(guī)模的、長(zhǎng)久的、高技術(shù)公司，所以必須有自己的產(chǎn)品。早在1986年，公司剛剛開辦，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢卡，PC機(jī)有了它就有了用漢字工作的能力。在當(dāng)時(shí)有能力研制這種漢字系統(tǒng)的單位，只有研究所(外國(guó)的公司當(dāng)時(shí)還沒有注意到中國(guó)，沒有做漢字系統(tǒng))。而研究所一般很注意研究成果的水平，沒有能力組織人去把成果商品化。而我們注意到了這一點(diǎn)，我們的公司雖然很小。但有專人采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，這樣我們就跟蹤市場(chǎng)需要，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的型號(hào)，很短時(shí)間就推出了3個(gè)版本。我們的聯(lián)想漢卡很快成了中國(guó)的主流產(chǎn)品，由于銷量最大，得到了中國(guó)政府頒布的科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。在銷售漢卡產(chǎn)品成功的例子上，我何的優(yōu)勢(shì)在于一般的公司只有銷售、貿(mào)易的能力、無能力開發(fā)產(chǎn)品；而研究所則只注意成果，不注意找市場(chǎng)、做宣傳和根據(jù)市場(chǎng)的需要去改進(jìn)產(chǎn)品。所以我們成功了。以后，我們立刻就產(chǎn)生了一個(gè)大的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)1986、1987年在中國(guó)已經(jīng)產(chǎn)生了一批買賣PCXT的公司。我們把自己的漢卡插在上面銷售，就成了有中文能力的電腦。當(dāng)時(shí)雖然臺(tái)灣有漢卡進(jìn)入中國(guó)，但中國(guó)大陸不習(xí)慣他們的倉(cāng)頡輸入方式，所以我們的產(chǎn)品賣得很好。公司的營(yíng)業(yè)額由1985年的300萬到1986年是1700萬，到了1987年底就增長(zhǎng)了8300萬，1988年1.2個(gè)億。我們利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)建立了自己銷售微機(jī)的渠道，建立了自己固定的用戶。在銷售外國(guó)機(jī)器很好的情況下，我們當(dāng)然想利用自身?xiàng)l件研制開發(fā)自己的PC產(chǎn)品，這樣利潤(rùn)也會(huì)高。但是當(dāng)時(shí)的中國(guó)是完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，國(guó)家嚴(yán)格控制不讓我們這樣屬于計(jì)劃外的公司生產(chǎn)自己的品牌，即使我們根本不要國(guó)家的投資也不行。在今天看來，完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)實(shí)在是壓制生產(chǎn)力的發(fā)展，當(dāng)時(shí)卻是天經(jīng)地義的東西，我們無法繞開。為了實(shí)現(xiàn)研制、生產(chǎn)自己品牌微機(jī)的愿望，我們制定了一套海外發(fā)展戰(zhàn)略：中國(guó)不能允許生產(chǎn)，我們就打到海外去。這套戰(zhàn)略取得了成功。這是外向型和產(chǎn)業(yè)化兩步并作一步走的戰(zhàn)略。以前我們是在國(guó)內(nèi)做貿(mào)易的公司，現(xiàn)在要邁出中國(guó)，而且要搞產(chǎn)業(yè)。我們的計(jì)劃稱為海外發(fā)展三部曲：第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金了解市場(chǎng)，并尋求開發(fā)的突破口。第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國(guó)公司。第三步是把它規(guī)?；?。于是在1988年，我和香港的兩家合作者開辦了香港聯(lián)想電腦公司，一家出資30萬，共股份90萬港幣，我們開始了三部曲的第一步，即辦一個(gè)貿(mào)易型的公司。在1988年6月23日開業(yè)的時(shí)候，我在記者會(huì)上對(duì)記者講，我們的這個(gè)公司第一年的營(yíng)業(yè)額要作到1個(gè)億港幣。與會(huì)的記者都不相信，認(rèn)為一共90萬的股本，又沒有任何基礎(chǔ)，要做到1個(gè)億的營(yíng)業(yè)額是在吹牛。但一年以后，我們又開記者會(huì)宣布我們做了l億2千萬港幣的營(yíng)業(yè)額。引起了與會(huì)者的極大關(guān)注。我告訴他們我們的作法叫瞎子背瘸子的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的策略。在三家合作者中互有所長(zhǎng)，各有弱點(diǎn)。比如我所在的北京聯(lián)想有銷售PC的中國(guó)國(guó)內(nèi)的銷售渠道，但我們不了解好的進(jìn)貨貨源，外國(guó)的大公司也不信任我們，但這正好是我們的香港合作者DAW公司的長(zhǎng)處；他們對(duì)香港和海外情況比較熟悉。我們雙方都沒有錢，于是又找了一家有中資背景的公司做貸款擔(dān)保。三家互有短長(zhǎng)，但揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短，就形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。有人問我，在香港具有不同優(yōu)勢(shì)的公司多的是，為什么他們就不能合作成功呢？我的回答是只有合作方精誠(chéng)團(tuán)結(jié)才可能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，否則就掩蓋住了一切優(yōu)勢(shì)。而能精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的最主要條件就是合作者要懂得算大帳，不算小帳，在小帳上互相遷讓，不要計(jì)較。我和我的合作者正是這樣做的。所以我們的海外三部曲的第一步取得了非常的成功。在1989年底，我們開始了第二步辦技工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè)。這步就困難多了，用了4年多時(shí)間。到1994年2月香港聯(lián)想股票上市，算第二步成功結(jié)束。我們?cè)谌澜甾k起了21個(gè)分公司，在中國(guó)辦起了大工廠，在美國(guó)的硅谷和中國(guó)的深圳辦起研究中心，成了一個(gè)有規(guī)模的高技術(shù)公司。這其中我們走過了非常艱苦的道路，經(jīng)過大風(fēng)大浪(今天一直在大風(fēng)大浪中)嘗盡了酸甜苦辣。由于時(shí)間的關(guān)系，我無法向大家介紹我們走過的道路，但我要說明我們緊緊地把握住了制造優(yōu)勢(shì)和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的原則，作為制定戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。比如把國(guó)內(nèi)的高水平的技術(shù)人才送到美國(guó)和香港建立技術(shù)中心，這和一般的臺(tái)灣和香港公司比，科技人員穩(wěn)定得多，不會(huì)頻繁跳槽；在國(guó)內(nèi)設(shè)廠，成本低得多；在香港采用海外的方式管理全世界的分公司而不用國(guó)內(nèi)的辦法。我們盡量把最有優(yōu)勢(shì)的東西組合起來。我們?cè)诤Ｍ怃N售的策略叫“茅臺(tái)酒的質(zhì)量、二鍋頭的價(jià)格”，用這樣的方式打開市場(chǎng)缺口。之所以能這樣做是因?yàn)槲覀冇脟?guó)內(nèi)貿(mào)易賺來的錢支持了海外市場(chǎng)的開拓。當(dāng)海外銷售渠道打開后，我們就開始擴(kuò)大工廠。就這樣，在沒有優(yōu)勢(shì)時(shí)去創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，然后發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，使聯(lián)想公司由10年前一個(gè)小的公司發(fā)展到今天的規(guī)模。在我管理企業(yè)的過程中，我體會(huì)到制定戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略既是科學(xué)，又是藝術(shù)。制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略要全面考察客觀的情況、市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，又要充分了解自己內(nèi)部的情況，信貸、開發(fā)