項(xiàng)目組合管理整合項(xiàng)目與戰(zhàn)略(1).doc

項(xiàng)目組合管理整合項(xiàng)目與戰(zhàn)略錯(cuò)誤的項(xiàng)目執(zhí)行得再好，仍舊是錯(cuò)誤。以戰(zhàn)略為引，以項(xiàng)目為體，以知識(shí)為綱，周全考慮資源風(fēng)險(xiǎn)投放。在項(xiàng)目型運(yùn)作的企業(yè)中，項(xiàng)目總監(jiān)們多把目光投注于項(xiàng)目的具體運(yùn)作上?！巴昝繡LOSE項(xiàng)目”成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，CEO也常常將這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)用來評(píng)判項(xiàng)目經(jīng)理是否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運(yùn)作的項(xiàng)目數(shù)量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致很多項(xiàng)目的延誤甚至失敗。我們究其原因，才發(fā)現(xiàn)已到了正視項(xiàng)目的戰(zhàn)略性問題的時(shí)候了，企業(yè)如何將項(xiàng)目與戰(zhàn)略結(jié)合起來的思考才剛剛開始。項(xiàng)目組合管理（PPM，Project Portfolio Management）則是這種思考的豐碩成果之一。項(xiàng)目組合管理是對(duì)多個(gè)相關(guān)且有并行情況項(xiàng)目的管理模式，它是幫助實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的有效理論和工具。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)“如何做項(xiàng)目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項(xiàng)目底層數(shù)據(jù)的收集；而項(xiàng)目組合管理則強(qiáng)調(diào)“做什么項(xiàng)目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。項(xiàng)目組合管理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里馬科維茨（Harry Markowitz）于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論（MPT - Modern Portfolio Theory），這個(gè)理論的核心是解釋組合投資的機(jī)制與效應(yīng)，指出分散投資對(duì)象能一定程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這一理論迅速成為當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)的主導(dǎo)趨勢。“不要將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”正是這一思想的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。1981年，沃倫麥克法蘭（F.WARREN MCFARLAN）教授首次將這一理論運(yùn)用到IT項(xiàng)目的選擇和管理中，通過項(xiàng)目組合的運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)一定情況下的收益最大化。到1990年，通過10年發(fā)展PPM的概念已得到了廣泛運(yùn)用。項(xiàng)目組合管理的盛行正切合了企業(yè)發(fā)展的趨勢，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，項(xiàng)目機(jī)會(huì)和項(xiàng)目運(yùn)作的壓力越來越大，如何證明花在項(xiàng)目上的每塊錢都能帶來回報(bào)，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項(xiàng)目管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)，并明確在哪些項(xiàng)目上投資能達(dá)到投資回報(bào)最大？這樣一些問題的出現(xiàn)促進(jìn)了項(xiàng)目組合管理的發(fā)展。項(xiàng)目組合管理提供了對(duì)于企業(yè)整個(gè)程序、項(xiàng)目和資源的組合精確、全局化的視角，這種視角可以是企業(yè)級(jí)的也可以是任何中間層次的；項(xiàng)目組合管理賦予管理人員做出信息周詳?shù)臎Q定和采取合適行動(dòng)的能力，從而使公司股東的利潤最大化。從具體的項(xiàng)目轉(zhuǎn)到項(xiàng)目的組合；從項(xiàng)目的執(zhí)行轉(zhuǎn)到項(xiàng)目的決策，逐漸成為項(xiàng)目型企業(yè)高層戰(zhàn)略的工具。從圖1可以看出，項(xiàng)目型企業(yè)在運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，通常包括兩個(gè)層面的工作：戰(zhàn)略層根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。選擇與戰(zhàn)略一致的項(xiàng)目進(jìn)行組合，并評(píng)估其是否能為企業(yè)帶來效益。明確各項(xiàng)目資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，達(dá)到最大的資源投入回報(bào)率。執(zhí)行層在項(xiàng)目組合管理的指導(dǎo)下，建立項(xiàng)目管道，進(jìn)一步確定項(xiàng)目的可行性和緊迫性，排定項(xiàng)目組合中項(xiàng)目執(zhí)行的優(yōu)先次序。進(jìn)行具體項(xiàng)目的實(shí)施。其中項(xiàng)目組合管理是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐，也是項(xiàng)目管理具體執(zhí)行的指導(dǎo)，項(xiàng)目組合管理的效果直接關(guān)系到戰(zhàn)略落地、利潤回報(bào)的實(shí)現(xiàn)程度。以戰(zhàn)略為引、以項(xiàng)目為體不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)、項(xiàng)目類型以及資源擁有情況都不盡相同，但項(xiàng)目組合管理的過程通常由五步組成：第一步設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)將會(huì)影響到哪些項(xiàng)目將會(huì)納入到項(xiàng)目組合中，哪些會(huì)排出在外通過開放、非正式的討論公司的戰(zhàn)略和面臨的問題；采取頭腦風(fēng)暴會(huì)的形式設(shè)定具體目標(biāo)；高層會(huì)議討論和確定戰(zhàn)略目標(biāo)；將目標(biāo)定案并發(fā)布給與會(huì)者和相關(guān)干系人；第二步獲取詳細(xì)的項(xiàng)目清單，根據(jù)不同的需要編制范圍不同的項(xiàng)目清單根據(jù)初步判斷獲取符合戰(zhàn)略目標(biāo)的所有項(xiàng)目，并編制項(xiàng)目清單；根據(jù)在建項(xiàng)目的狀態(tài)，考慮是否將其納入到項(xiàng)目清單中（有許多企業(yè)希望通過PPM重新請求和重新評(píng)估所有的項(xiàng)目）；第三步對(duì)項(xiàng)目組合的調(diào)整，去除一些不適合的項(xiàng)目重復(fù)的項(xiàng)目。兩個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的工作都是為了一個(gè)相同的成果，并且通過一個(gè)項(xiàng)目的方式運(yùn)作能更好的利用資源，獲得收益，則需要?jiǎng)h除多余的項(xiàng)目；項(xiàng)目不適應(yīng)企業(yè)遠(yuǎn)景。一些項(xiàng)目可能屬于企業(yè)或某部門的工作范圍，但是其與自身的發(fā)展遠(yuǎn)景不相適應(yīng)，則需要?jiǎng)h除這些項(xiàng)目；第四步對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，確定項(xiàng)目組合對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，以最終確定項(xiàng)目組合的具體內(nèi)容；評(píng)估項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和項(xiàng)目預(yù)算，并確定項(xiàng)目的行動(dòng)級(jí)別；表 1 項(xiàng)目級(jí)別表第五步項(xiàng)目組合管理，項(xiàng)目組合不通過管理將是一個(gè)空的概念。建立項(xiàng)目組合管理委員會(huì)，由企業(yè)高層組成；定時(shí)反饋項(xiàng)目組合情況以及各項(xiàng)目運(yùn)作情況；對(duì)新的項(xiàng)目需求進(jìn)行審批和評(píng)估，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目組合情況；在項(xiàng)目組合管理的過程中，有多種工具可以借鑒：項(xiàng)目組合管理漏斗在列出項(xiàng)目清單之后，通過項(xiàng)目組合漏斗逐漸的篩選符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的項(xiàng)目，并進(jìn)行分類組合。每個(gè)階段的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到漏斗的“流量”，如果審批嚴(yán)格，將能迅速限制項(xiàng)目數(shù)量，減少不必要的資源投入，但也容易導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的淘汰；如果審批寬松，則能保證大多數(shù)項(xiàng)目通過多次評(píng)估，保證優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的保留，但這樣就沒有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費(fèi)。另外有一個(gè)核心原則是項(xiàng)目組合管理過程中應(yīng)該遵守的：企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目組合的影響（審批、決策等）應(yīng)盡量提前。從上圖可以看出，項(xiàng)目組合管理委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目組合的影響力隨著項(xiàng)目的進(jìn)度逐漸降低，而項(xiàng)目的累計(jì)投入逐漸增加。項(xiàng)目組合管理委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目的影響盡量提前，保證在項(xiàng)目投入不大的時(shí)候進(jìn)行方向性的指導(dǎo)，而不至于出現(xiàn)后期改變帶來的大量資源損失。項(xiàng)目評(píng)估矩陣項(xiàng)目評(píng)估矩陣用于評(píng)估項(xiàng)目在收益和風(fēng)險(xiǎn)方面的關(guān)系，決定項(xiàng)目是否屬于項(xiàng)目組合中，達(dá)到平衡項(xiàng)目組合的目的。項(xiàng)目評(píng)估矩陣從項(xiàng)目收益和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，并將項(xiàng)目對(duì)應(yīng)于四個(gè)象限中，以增加決策者對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)和決策。根據(jù)追求高收益，降低風(fēng)險(xiǎn)的原則，可以看出處于左上區(qū)域的項(xiàng)目將被移出組合，而處于右下區(qū)域的項(xiàng)目則需要被保留。然而，項(xiàng)目往往是高風(fēng)險(xiǎn)高收益或者低風(fēng)險(xiǎn)低收益的，那么對(duì)它們的評(píng)估則顯得不那么顯而易見，則需要用到項(xiàng)目評(píng)估矩陣。表2、3列舉了兩個(gè)項(xiàng)目案例，A是低風(fēng)險(xiǎn)低收益的項(xiàng)目，B是高風(fēng)險(xiǎn)高收益的項(xiàng)目。通過風(fēng)險(xiǎn)和收益兩個(gè)維度的評(píng)分可以看出，圖5中A處于左上區(qū)域，應(yīng)該從項(xiàng)目組合中去除；B處于右下區(qū)域，應(yīng)該保留在項(xiàng)目組合中。另外，項(xiàng)目的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定項(xiàng)目組合。以知識(shí)為綱事實(shí)上，項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵是讓項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)高層管理者之間能緊密合作，并且能保證多個(gè)項(xiàng)目之間的緊密協(xié)作，充分利用資源。可見資源的有效利用是項(xiàng)目組合管理的核心，這些資源不僅指人、財(cái)和物，還指項(xiàng)目中產(chǎn)生的知識(shí)。知識(shí)不同于其他資源的利用，知識(shí)的共享能產(chǎn)生數(shù)倍的效益，也正因?yàn)橹R(shí)的特殊性，使得越來越多的項(xiàng)目型企業(yè)關(guān)注與項(xiàng)目中知識(shí)的共享。項(xiàng)目實(shí)施中所形成的大量知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，無論是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)、管理提升、項(xiàng)目管理都是非常重要的，對(duì)這些知識(shí)的傳播與學(xué)習(xí)可以有效的促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的管理信息化水平的提高，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供直接的學(xué)習(xí)材料