掌握說服他人的技巧.doc

掌握說服他人的技巧現(xiàn)在我們已經(jīng)掌握了人際關(guān)系交往，或者說獲得別人幫助的三種方式，可是一個坐在家里等待的人，是很難有人主動找上門來要求與你合作的。所以即便我們已經(jīng)找到了符合我們要求的人，仍然需要依靠溝通說服他們對自己進行幫助。這其實是許多人在真正自己目標(biāo)中所遇到的最大困難，那么我們該如何解決這個困難呢？我們需要的是掌握說服他人的技巧。正如我前邊所提到的，要想獲得別人的幫助就一定要提供給對方他們正真想要的東西，要想說服他人，我們首先要學(xué)習(xí)其實并不是說而是聽。聆聽是一種很好的了解對方真正需要的方式，也是一種很好的增進感情的方法，通過聆聽對方的意見，我們不但可以更加準(zhǔn)確的了解對方的性格、特點、需要或者厭惡，更能讓對方產(chǎn)生一種參與感。最完美的聆聽是讓對方感覺到最終達(dá)成協(xié)議中有他的想法，或者說他才是方案的最終設(shè)計者。一位二手汽車商人帶著一位顧客看了許多部性能換算不錯的二手汽車。但顧客總是不滿意，一會兒說這輛汽車顏色丑陋一會又說那輛車太過破舊，好不容易找到一輛跳不出毛病的汽車，他又會抱怨價格太高。無奈的商人最終不得不放棄了對顧客的推銷。過幾天，在另一位顧客將自己的舊車賣給商人之后，這位汽車經(jīng)銷商再次想起了之前那位找毛病的顧客，突然有了一個好主意。他馬上給第一位顧客打電話，理由是請他前來“幫個忙”。當(dāng)那位喜歡挑毛病的顧客到來之前，商人帶他看了那輛新收購的二手車，卻并未做任何介紹，反倒是告訴對方：“我認(rèn)為你是汽車方面的真正行家，您能不能幫我一個忙，看看這部車子的狀況和性能，然后幫我估計一下它值多少錢？“毛病先生”對于專業(yè)的汽車經(jīng)銷商都來向自己求助很開心，于是認(rèn)真地檢查了車子，最后得出結(jié)論：“若有人以3000美元來買這部車的話，應(yīng)該是很合算的。”聽到對方評估之后，商人馬上笑著詢問：“如果按這個價錢買給您，您會愿意買下嗎?”這位”“毛病先生”在略微思考之后，就接受了商人的建議，將車買回了家。汽車商人在第一次試圖與這位顧客做生意的時候，只是喋喋不休地說，卻并沒有達(dá)到目的，第二次他并沒說什么話，只是負(fù)責(zé)引出話題，然后讓對方說，可生意恰恰就這樣做成了，這就是認(rèn)真聆聽別人意見所帶來的結(jié)果。韋伯是偉服裝設(shè)計師，3年以來他每周都要去拜訪一位成衣廠商，希望對方購買他所設(shè)計的服裝。那位成衣廠商每次都會見他，認(rèn)真地看他所帶來的草圖，卻每次都用充滿了遺憾的口氣對他說“對不起”。在經(jīng)歷了無數(shù)次失敗之后，韋伯想到了一個辦法：當(dāng)他再次找到那位廠商的時候，他并沒帶那些完成了計劃的圖樣，而是帶了尚未完成的草圖。“您是服裝業(yè)的老前輩了，所以我想請您幫個忙，我這里有幾分將要完成的設(shè)計，可是在一些細(xì)節(jié)上卻拿不定主意，您能不能提供一些意見呢？廠商看了看韋伯帶來的圖紙，很愉快地點了點頭，并告訴韋伯下星期再來的時候會完成這些設(shè)計。第二個星期，當(dāng)韋伯再次見到這位廠商的時候，上周他帶來的那些設(shè)計方案果然已經(jīng)完成了，而且最終完成的圖紙中的一切都是按照哪位廠商自己的意愿。這是，不等韋伯開口，哪位廠商就主動找韋伯商量：“你能否將這些方案賣給我？因為我真的很喜歡他們大家看，這才是聆聽的最高境界，我們應(yīng)該讓合作伙伴產(chǎn)生一種“我才是推動者”的投入感，這樣才能調(diào)動起完成這個項目的積極性。聆聽讓我們深切地了解對方的需求，也增加了對方的參與感，但是有些時候，對那些最普通的，僅僅最求利益交換的人們來說，單單的聆聽是不夠的，還需要向他們介紹與我們進行合作的意義，而且即便是同樣的問題，通過不同的表達(dá)方式，也會取得完全不同的效果。事實證明很多利益交換著都是非常在集體利益的，而那些真正斤斤計較的人往往對“得到什么”并不關(guān)注，“而是寒怕失去什么”。我們生活中會碰到許多這樣的人，身邊有無窮的機會，而他們并不愿意為了抓住這些機會去放棄一些沒有意義的東西。相反，如果你要從他們那里平白拿走什么，這些人是絕不會同意的！面對這樣的人，無論我們希望是向他們推銷我們的方案還是產(chǎn)品。最適合的推銷方式都不是不斷地宣揚“如果你做了就會得到什么”，而是告訴他“如果你不做就會失去什么”。很顯然，得到的未必一定有用失去是相當(dāng)多的人絕對不能忍受的。當(dāng)然，我們即便給了對方足夠的好處，或者已經(jīng)調(diào)動起對方足夠的危機意識，仍然需要了解大多數(shù)人面對過多的選擇，或者太過不確定問題時往往會無所適從，從而產(chǎn)生一種雖然不易察覺，但卻是深深的挫敗感。這種不愉快的感覺會讓人們不能的選擇拒絕，而不是接受。比如我們在推銷一種方案的時候，在進行了比較詳細(xì)的介紹之后不要去問對方類似于“你覺得怎么樣？”這類的問題，而是應(yīng)該將問題改變?yōu)椤澳阃饬藛?？”后一種問題在進行判斷之前，所需要考慮的問題更少，也更易于回答。再比如我們推銷一種產(chǎn)品，當(dāng)顧客表露出對方商品的興趣時。不要去問“您買還是不買?”而是要問“您要來一套還是兩套”或者“您決定了吧”，“您買一個吧”這樣的問題，從而將我們的客戶思維限制在一個比較容易做出多我們有利的決定的范圍之內(nèi)。了解了目前三點，并能夠靈活地運用，我們應(yīng)該已經(jīng)算的上是掌握了說服別人的基本技巧了，但這還不夠！因為做事先做人，很多時候，人們做出一個選擇所考慮的東西并不僅僅局限于問題本身，其中還夾雜著大多數(shù)與這個問題相關(guān)，尤其是想自己提出這個問題的人的觀感。所以當(dāng)我們希望推銷一種產(chǎn)品或者方案時候，首先要做的其實是把自己這個人推銷出去，讓對方對我們的人感興趣，充滿信任感：一位叫西蒙福格的年輕人來到美國著名的泰晤士報經(jīng)理辦公室，直接向經(jīng)理先生表達(dá)了自己的求職意向：“請問您這里需要一位好編輯嗎？”當(dāng)然，從這位叫西蒙的年輕人所提出的問題來看，他就已經(jīng)掌握了前邊所提到的“不給地方太多選擇”與提出“簡單問題”這兩點做的更好的一點還在于他只用了這一句話就不著痕跡地向?qū)Ψ奖砻髁恕白约壕褪且粋€好編輯”。可無論問題得多么精彩。不需要就是不需要，無法改變的事實讓那位經(jīng)理簡單直接地拒絕了西蒙。“那么，好記者呢？”西蒙毫不 地繼續(xù)問。“不需要”！經(jīng)理這次甚至來年頭都沒抬?！澳敲磁抛止ぁ⑿T之類的呢？西蒙的毅力真的很令人欽佩，那位經(jīng)理明顯已經(jīng)有些不耐煩了：“都不需要”很抱歉，我們現(xiàn)在沒有任何空缺的職位”.雖然經(jīng)理有禮貌的拒絕西蒙，但是看起來他已經(jīng)不想在于這位莫名其妙的年輕人繼續(xù)糾纏下去了，他已經(jīng)用語言堵住了對方所有將談話繼續(xù)下去的途徑，事情看起來已經(jīng)完全沒有希望了。可就在這時，西蒙做出一個人意料不到的舉動，他從包中提出一個寫著“額滿，暫不招聘！”的牌子，笑著對經(jīng)理說：“那我想，你們一定需要這個?！苯?jīng)理看著面前這位有趣的年輕人開心的哈哈大笑，他覺得這個孩子很有意思，也對一個夠想出這樣點子的人很感興趣，最終雇傭了他。25年之后，西蒙福格成為了泰晤士報報社的總編。這是一個明顯的對人不對事的成功例子，引起那位經(jīng)理興趣的是西蒙1福格這個人。西蒙用他的機智成功地引起別人對他別人的興趣，最終取得成功。美國有一家全國性的卡車服務(wù)公司。生意規(guī)模不斷擴展，但是一線員工，尤其是卡車司機們普遍存在著教育程度不同的問題，所以他們在送貨時候總是出錯。為此公司每年的賠償金就高達(dá)25美元，而這些工作失誤主要的出現(xiàn)方式是司機們會把貨物送錯地方。雖然公司的管理層想出各種辦法，無論是對于員工一再強調(diào)也好，建立懲罰機制也好，還是花大價錢對司機們培訓(xùn)也好，這個問題一直沒有的到很好地解決。最后，公司的管理層在無奈之下請來了一位心理學(xué)博士，請他為公司想些辦法。心理學(xué)博士在經(jīng)過一段時間的調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，這些工作失誤，送錯地址的案例產(chǎn)生的原因絕大多數(shù)是司機送貨時看錯門牌。于是他向公司提出一個建議，家具以公司將那些原本是工人或者司機的職位改稱為“技術(shù)員”，認(rèn)為這樣就能很好地解決這一問題。公司并不相信這位心理學(xué)博士的建議：無論如何增強管理能力都不能解決的問題，怎么可能通過改變一個稱呼就解決呢？但是也沒有其他更好的辦法，最終公司決定嘗試一下。沒過多久，該稱呼或者說改變頭銜的建議就體現(xiàn)出明顯的效果，在那些司機的到“技術(shù)員”頭銜之后的一個月內(nèi)，原本萬分之六的工作失誤率就降低到了萬分之一。僅這一項進步就為公司每年節(jié)省了20多萬美元的賠償金。事實上，這位心理學(xué)博士的做法是一種不動聲色的巧妙的說服。司機只負(fù)責(zé)運輸，而技術(shù)員則需要關(guān)注他所負(fù)責(zé)的項目完成的具體效果公司將司機的頭銜改為技術(shù)員，體現(xiàn)了公司對那些司機們的信任。正是對這種信任的感激和重視，才使得那些司機們在送貨的時候愿意多付出一點精力來仔細(xì)地確認(rèn)一下收件人的地址門牌。前邊說的兩個故事，一個說明了讓人感興趣的重要性，另一個則說明了人們愿意回報他人對自己的信任。無論這兩種情況中的哪一種，都要建立在合作雙方的相互欣賞之上；西蒙得到工作是因為他得到了經(jīng)理的欣賞，而那些卡車司機提高了送貨準(zhǔn)確率是因為他們感覺到了公司多他們的欣賞。所以，不論我們準(zhǔn)備用什么樣的方式說服別人，都一定要把握一個大原則，那就是向?qū)Ψ奖磉_(dá)出自己對他們的足夠欣賞，千萬不要讓對方對自己產(chǎn)生任何抵觸情緒。比如，我們可以通過共同感興趣的話題拉近與其他人的關(guān)系，感謝對方對我們提出的意見會建議，但千萬不要隨便地拒絕別人的合理請求，或者對人家抱著真誠態(tài)度所提出的想法過分地平頭品足。當(dāng)然，隨著我們所取得的成就越來越大，社會地位越來越高，我們身邊會出現(xiàn)越來越多大善于溝通與說服的高手。而這些高手總會向我們提出一些聽起來理由很充分，卻是我實在無法答應(yīng)的要求，這個時候，作為一位更加高強的說服高手，我們應(yīng)該學(xué)會禮貌而不失機智的拒絕別人不合理的請求，但一定要記得給別人留些面子：美國的前總統(tǒng)富蘭克林羅斯福在還沒有成為總統(tǒng)之前，曾經(jīng)在海軍中擔(dān)任重要職位。有一次，他的一位好朋友向他打聽美國海軍在加勒比島附近建立潛艇基地計劃真相。這位朋友的做法真的很不合適，因為如果羅斯福告訴他真相就是泄露機密，是對自己職業(yè)與國家的不忠，但如果拒絕，又會影響兩個人的關(guān)系。羅斯福選擇一個非常聰明的做法，他在聽到對方的問題后很神秘的四處看了看，然后用壓得最低的聲音詢問那位朋友：“關(guān)于這個事情，你能保守秘密嗎？”那位想知道這件事情的朋友馬上拍著胸脯保證：“當(dāng)然能”。“那么，我也能！”羅斯福微笑著回答。就這樣，羅斯福用她那機智而禮貌的回答，委婉地拒絕朋友的不合理請求，既沒有影響兩個人的關(guān)系，也保守了國家的秘密。許多偉大的領(lǐng)袖或成功者都擁有這種智慧，接下來我們換可以看看發(fā)生在美國歷史上，以幽默睿智著稱的偉大總統(tǒng)林肯身上是的趣事。曾經(jīng)有一位夫人要求林肯總統(tǒng)授予他兒子上校軍銜，他人認(rèn)為林肯理所當(dāng)然應(yīng)該滿足自己的要求是；“我祖父在列克星敦打過仗，父親在新奧爾良打過仗 ，我丈夫更是在蒙特利爾的戰(zhàn)場上陣亡了。雖然這種理由不可能讓林肯放棄原則而滿足那位夫人的請求的，但是林肯卻并沒有的拒絕對方，只是林肯回答道：“我想，夫人，您的一家已經(jīng)為美國作了足夠的貢獻(xiàn)，現(xiàn)在該是把忌諱讓給別人的時候了。”還有一次，美國的關(guān)稅主管剛剛?cè)ナ馈６挚显诿β盗艘惶熘?，懶在床上仍然在思考著該讓誰來接替這個重要的職位。這時，一個慣于鉆營的家伙打來電話：“總統(tǒng)先生，請您讓我接替哪位剛剛?cè)ナ赖年P(guān)稅主管的位置吧？”林肯想都沒想回