管理決策的過(guò)程與方法(ppt 80頁(yè)).ppt

管理決策 引例4 1 80 20原則 關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù) 第一節(jié)決策理論 一 決策的含義1 什么是決策決策是為了達(dá)到組織目標(biāo) 而借助于科學(xué)手段 方法 結(jié)合各種組織因素 從多種方案中選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施的過(guò)程 2 決策在管理中的地位管理實(shí)際上是由一連串的決策組成的 決策始終伴隨著管理工作過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié) 決策質(zhì)量好壞對(duì)于管理各項(xiàng)職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響作用 正是為了突出決策在管理中的地位和作用 我們才在一般意義上堅(jiān)持 決策是管理的中心 管理就是決策 二 決策的要素與類型1 根據(jù)決策主體的人數(shù)不同 可以分為個(gè)人決策 集體決策和群體決策1 個(gè)人決策 所謂個(gè)人決策 是指由單個(gè)決策者最終行使拍板定案權(quán)并相應(yīng)獨(dú)自承擔(dān)有關(guān)決策責(zé)任的一種決策 2 集體決策 所謂集體決策 是指由領(lǐng)導(dǎo)集體通過(guò)會(huì)議或表決的方式所作出的一種決策 3 群體決策 所謂群體決策 是指由所有成員共同分享決策權(quán)力 對(duì)有關(guān)問(wèn)題按照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票表決所作出的一種決策 2 根據(jù)決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)數(shù)量不同 可以分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策1 單目標(biāo)決策 所謂單目標(biāo)決策 是指那種只要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的決策 由于單目標(biāo)決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)只有一個(gè) 2 多目標(biāo)決策 所謂多目標(biāo)決策 是指那種需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)以上目標(biāo)的決策 3 根據(jù)決策主體所采用的決策方式不同 可以分為經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策1 經(jīng)驗(yàn)決策 所謂經(jīng)驗(yàn)決策 是指決策者主要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)和膽略等個(gè)人素質(zhì)所作出的決策 2 科學(xué)決策 所謂科學(xué)決策 是指決策者嚴(yán)格按照科學(xué)的決策程序 遵循科學(xué)的決策原則 運(yùn)用科學(xué)的決策方法和手段 所作出的一種決策 3 按決策準(zhǔn)則 指決策者選擇方案所依據(jù)的原則和方針 分 可分為最優(yōu)化決策與滿意化決策最優(yōu)化是一種理想化的要求 在現(xiàn)實(shí)中用得上這種最優(yōu)化決策準(zhǔn)則的情況很少 而大多數(shù)的情況下 通常只能采用滿意化決策準(zhǔn)則 即只要求將既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到足夠好的 令人滿意的程度即可 以 較優(yōu) 而不是 最優(yōu) 以 滿意 而不是 優(yōu)化 作為評(píng)判某決策方案是否可取的準(zhǔn)則 在客觀上會(huì)促使復(fù)雜問(wèn)題的決策得到簡(jiǎn)化 時(shí)效化的處理 它與決策目標(biāo)的選樣一樣 也是個(gè)有賴于價(jià)值判斷的問(wèn)題 從現(xiàn)實(shí)的決策實(shí)踐來(lái)看 在許多決策尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中 滿意化決策準(zhǔn)則的使用要更普遍一些 4 根據(jù)決策問(wèn)題出現(xiàn)的頻率和解決的方法不同 可以分為程序化決策和非程序化決策1 程序化決策 所謂程序化決策 也叫常規(guī)性決策 是指決策者對(duì)那些性質(zhì)相同或相近 經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題 按照事先規(guī)定的處理程序所作出的一種決策 2 非程序化決策 所謂非程序化決策 也叫非常規(guī)性決策 是指決策者對(duì)那些偶然發(fā)生的 初次出現(xiàn)的問(wèn)題 需要探索新的解決辦法所作出的一種決策 5 按環(huán)境和條件的確定性程度劃分 有確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策1 確定型決策 所謂確定型決策 是指決策者在環(huán)境和條件非常確定的情況下所做的決策 2 風(fēng)險(xiǎn)型決策 所謂風(fēng)險(xiǎn)型決策 是指決策者在自然狀態(tài)不能完全確定的情況下 只能根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進(jìn)行的決策 3 不確定型決策 所謂不確定型決策 是指決策者在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的決策 不確定型決策很大程度上取決于決策者的主觀判斷和實(shí)際經(jīng)驗(yàn) 取決于決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 它是一種風(fēng)險(xiǎn)性最大的決策 三 決策理論簡(jiǎn)介 1 古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論 是基于 經(jīng)濟(jì)人 假設(shè)提出來(lái)的 主要盛行于1950年代以前 古典決策理論認(rèn)為 應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題 即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 1 古典決策理論假設(shè) 作為決策者的管理者是完全理性的 決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的 在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的情況下 是完全可以作出完成組織目標(biāo)的最佳決策的 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用 這種理論不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng) 從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替 2 古典決策理論的基礎(chǔ) 1 組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是明確的 組織一致同意的 問(wèn)題可以識(shí)別并精確地陳述 2 決策者可以收集完全信息 從而使決策狀態(tài)成為確定性的 所有可行性方案和可能的結(jié)果都是可以量化和評(píng)估的 3 方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是明確的或可以確定的 決策者選擇能夠使組織利益最大化的方案 4 決策者是理性的 他合乎邏輯地評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和偏好 權(quán)重 評(píng)估每一方案 并做出使組織利益最大化的決策 3 古典決策理論的意義古典模型描述了決策者應(yīng)該怎樣做出決策 但不能告訴我們管理者實(shí)際上是如何制定決策的 古典模型的價(jià)值在于它促使管理者在制定決策時(shí)具有理性 2 行為決策理論1 行為決策理論的興起與特點(diǎn)行為決策理論的起步始于阿萊斯悖論和愛德華茲悖論的提出 是針對(duì)理性決策理論難以解決的問(wèn)題另辟蹊徑發(fā)展起來(lái)的 行為決策理論的一般研究范式為 提出有關(guān)人們決策行為特征的假設(shè) 證實(shí)或證偽所提出的假設(shè) 得出結(jié)論 這就決定了行為決策理論的發(fā)展與決策行為的研究及其研究方法應(yīng)該存在著一些密切的聯(lián)系 2 行為決策理論的主要內(nèi)容 1 人的理性介于完全理性和非理性之間 人的知識(shí) 想像力和計(jì)算力是有限的 2 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺上的偏差的影響 而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí) 直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用 3 由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制 決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào) 也只能做到盡量了解各種備選方案的情況 而不可能做到全部了解 決策者選擇的理性是相對(duì)的 4 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中 與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比 決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用 決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn) 傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案 盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能帶來(lái)較為可觀的收益 5 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果 而不愿費(fèi)力尋求最佳方案 行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性 主張把決策視為一種文化現(xiàn)象 例如 威廉 大內(nèi)在其對(duì)美日兩國(guó)企業(yè)在決策方面的差異所進(jìn)行的比較研究中發(fā)現(xiàn) 東西方文化的差異是導(dǎo)致這種決策差異的一種不容忽視的原因 從而開創(chuàng)了決策的跨文化比較研究 第二節(jié)管理決策過(guò)程 決策過(guò)程分為如下幾個(gè)基本步驟發(fā)現(xiàn)并界定問(wèn)題確定目標(biāo)擬定備選方案選擇方案執(zhí)行方案檢查評(píng)價(jià)和反饋處理 圖4 1決策的基本過(guò)程 第三節(jié)管理環(huán)境分析 一 企業(yè)外部環(huán)境分析1 準(zhǔn)確把握影響企業(yè)外部環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素1 社會(huì)環(huán)境2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 宏觀經(jīng)濟(jì)周期 人均收入 人口因素 價(jià)格因素 3 科學(xué)技術(shù)環(huán)境 科學(xué)技術(shù)水平 技術(shù)政策 新產(chǎn)品研制與開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的新動(dòng)向 4 社會(huì)文化環(huán)境 民族特征 文化傳統(tǒng) 價(jià)值觀 宗教信仰 教育水平 社會(huì)結(jié)構(gòu) 風(fēng)俗習(xí)慣等 5 政治環(huán)境 政治制度 體制 路線方針政策 法律法規(guī)等 6 自然環(huán)境 2 科學(xué)分析企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況行業(yè)性質(zhì) 競(jìng)爭(zhēng)者狀況 消費(fèi)者 供應(yīng)商 中間商及其他社會(huì)公眾等 1 行業(yè)的性質(zhì)特別注重對(duì)其所在行業(yè)的性質(zhì)的分析 常用辦法是認(rèn)識(shí)其處于行業(yè)生命周期的哪一階段 它是行業(yè)發(fā)展所處的總體環(huán)境 主要是需求狀況及其自身發(fā)展內(nèi)在軌跡的綜合反應(yīng) 圖4 2產(chǎn)品生命周期圖 2 行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力分析了解哪些因素構(gòu)成了變化發(fā)展的激勵(lì)因素或壓力因素 形成了行業(yè)發(fā)展變化的決定力量 即行業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力 一般而言 對(duì)于行業(yè)結(jié)構(gòu)與環(huán)境變化影響最大的促進(jìn)因素主要有 行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率 產(chǎn)品創(chuàng)新 政府政策法規(guī)和消費(fèi)偏好等因素 3 客觀分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)壓力的來(lái)源和強(qiáng)度 從而做好對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防范 圖4 3波特競(jìng)爭(zhēng)模型 4 企業(yè)外部環(huán)境分析方法簡(jiǎn)介企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)矩陣模型在描述企業(yè)戰(zhàn)略地位的模型中波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型以其簡(jiǎn)潔實(shí)用的優(yōu)點(diǎn) 被認(rèn)為是最具有影響力的 而競(jìng)爭(zhēng)輪廓矩陣則提供了一種用來(lái)識(shí)別企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其優(yōu)劣的有效手段 建立競(jìng)爭(zhēng)輪廓矩陣可以通過(guò)以下4步來(lái)完成 如表4 1所示 2 外部要素矩陣 EFE 模型企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣主要包括5個(gè)步驟 如圖4 4所示 列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 即企業(yè)所面臨的主要機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn) 通常在實(shí)際應(yīng)用中 以列出10 15個(gè)為宜 為每個(gè)要素指定一個(gè)權(quán)重 權(quán)重的取值范圍在0 0 不重要 1 0 重要 之間 并且各要素權(quán)重之和為1 用評(píng)分值1 2 3 4來(lái)代表相應(yīng)的要素 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是主要威脅 一般威脅 一般機(jī)會(huì) 主要機(jī)會(huì) 將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分值相乘 從而得到每個(gè)要素的加權(quán)分值目錄 將每一要素的加權(quán)分值加總 求得企業(yè)外部機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值 3 外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略要素預(yù)測(cè)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析 需要大量關(guān)于未來(lái)事件與發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)資料和信息 必須借助預(yù)測(cè)的方法和手段對(duì)這些要素的未來(lái)狀況作出適當(dāng)?shù)呐袛?預(yù)測(cè)的方法大致可以分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩類 定性預(yù)測(cè)方法包括銷售人員法 執(zhí)行主管判斷法 幣場(chǎng)調(diào)查法 情景分析法 德爾菲法 頭腦風(fēng)暴法等 定時(shí)預(yù)測(cè)主要包括經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 回歸分析法和趨勢(shì)外推法等 預(yù)測(cè)時(shí)所需遵循的基本步驟有 1 確定預(yù)測(cè)目標(biāo) 2 搜索與分析歷史資體 3 建立預(yù)測(cè)模型 4 分析評(píng)價(jià) 5 修正預(yù)測(cè)值 預(yù)測(cè)過(guò)程中必須依據(jù)兩個(gè)基本以則 即連續(xù)性原則與類推性原則 才能保證預(yù)測(cè)值的利學(xué)性和客觀性 連續(xù)性原則 一切事物過(guò)去與現(xiàn)在的客觀發(fā)展規(guī)律具有一定的連續(xù)性和持續(xù)性 只要能夠了解歷史的規(guī)律就可估計(jì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì) 類推性原則 相似體系的結(jié)構(gòu)及其變化規(guī)律具有相似的模式 這樣就可以利用己知的局部樣本模型來(lái)估計(jì)推測(cè)總體模型 二 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 是由存在于企業(yè)內(nèi)部 通常短期內(nèi)難為企業(yè)所控制的變量構(gòu)成 具體包括企業(yè)管理者 企業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化和企業(yè)資源4部分 涉及整個(gè)企業(yè)管理 營(yíng)銷 生產(chǎn) 理財(cái) 研究開發(fā)等職能領(lǐng)域的各個(gè)要素 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要任務(wù)和內(nèi)容就是對(duì)這些要素進(jìn)行分析 從中總結(jié)出若干能夠影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 即企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 1 企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素構(gòu)成1 企業(yè)管理者 l 組織功能 2 激勵(lì)功能 3 溝通功能2 企業(yè)結(jié)構(gòu) l 管理幅度與管理層次 2 直線與參謀 3 集權(quán)與分權(quán) 4 授權(quán) 5 部門化 3 企業(yè)內(nèi)部資源條件 1 營(yíng)銷要素 2 理時(shí)要素 3 產(chǎn)品研制開發(fā)要素 4 生產(chǎn)要素 5 人力資源要素4 企業(yè)文化 1 企業(yè)歷史 2 企業(yè)環(huán)境 3 企業(yè)用人 4 企業(yè)培訓(xùn) 5 企業(yè)獎(jiǎng)懲 2 企業(yè)內(nèi)部資源條件分析1 市場(chǎng)營(yíng)銷 1 營(yíng)銷活動(dòng)的內(nèi)容 2 營(yíng)銷要素 當(dāng)前本企業(yè)產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)的需要 本企業(yè)促銷的費(fèi)用及其運(yùn)用效果如何 本企業(yè)分銷渠道的效率及結(jié)構(gòu)是否需要變動(dòng) 本企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)同類產(chǎn)品價(jià)格水準(zhǔn)進(jìn)行比較 本企業(yè)對(duì)市場(chǎng)研究能力是否充分徹底 2 理財(cái)要素 1 理財(cái)活動(dòng)的內(nèi)容 包括3個(gè)方面 投資策略又稱為資本預(yù)算 就是對(duì)企業(yè)的資金和資源按項(xiàng)目 產(chǎn)品投資類別 部門等進(jìn)行優(yōu)化配置 融資策略是企業(yè)在對(duì)各種籌資方案對(duì)比分析后選擇最滿意的方案 為企業(yè)尋找最佳的籌資組合與資本結(jié)構(gòu)服務(wù) 股息策略的主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)貿(mào)易將多大比例的利潤(rùn)留存在企業(yè)內(nèi) 以及將多大比例的利潤(rùn)付給股東作出選擇 所涉及的主要問(wèn)題包括 付息比率 股息穩(wěn)定性 股票的再購(gòu)與發(fā)行等 2 理財(cái)要素企業(yè)的理財(cái)要素主要涉及到以下6個(gè)領(lǐng)域 財(cái)務(wù)預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略與部門計(jì)劃的聯(lián)系 各部門預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的一致性 預(yù)算制定的過(guò)程所涉及的企業(yè)各專業(yè)職能協(xié)同 才贏利或虧損 資產(chǎn)與負(fù)債 現(xiàn)金流量等狀況的預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)信息對(duì)管理工作提供信息支持 通過(guò)對(duì)比財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)算的差異 找出原因并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施作出評(píng)價(jià) 3 產(chǎn)品研制開發(fā)要素產(chǎn)品研究開發(fā)職能在企業(yè)戰(zhàn)略中占有重要地位 確定企業(yè)在研制開發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中的重要內(nèi)容 可以是產(chǎn)品和產(chǎn)品包裝改進(jìn)方面的開發(fā) 還可以是質(zhì)量控制 生產(chǎn)規(guī)范 制造工藝等方向的工程應(yīng)用 對(duì)于該項(xiàng)工作 企業(yè)既可以考慮將自己的研制與開發(fā)領(lǐng)域作為高額投資 也可以考慮從外界科研機(jī)構(gòu)中尋求支持 甚至可以直接購(gòu)買科研成果 企業(yè)還必須認(rèn)真考慮 1 企業(yè)產(chǎn)品研制開發(fā)方面的費(fèi)用支出與整個(gè)行業(yè)水平的比較 2 企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)方面的收益 3 企業(yè)用于研制開發(fā)方面的資源條件 4 企業(yè)在產(chǎn)品 技術(shù)工藝等方面研制開發(fā)的成敗記錄以及目前狀況 5 本企業(yè)與企業(yè)外部研制開發(fā)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系 4 生產(chǎn)要素 1 生產(chǎn)職能 主要涉及5個(gè)方面的決策問(wèn)題 即工藝 能力 存貨 人力 質(zhì)量等 2 生產(chǎn)要素 可著重考查以下幾點(diǎn) 以銷定產(chǎn) 全面質(zhì)量管理水平 同目前潛在市場(chǎng)需求相比 生產(chǎn)能力狀況及規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平 生產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)控制以及企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線效果的記錄 與同行業(yè)相比 企業(yè)的設(shè)備價(jià)值 生產(chǎn)能力 使用時(shí)間以及維修狀況 生產(chǎn)工藝設(shè)備與當(dāng)今技術(shù)發(fā)展水平的適應(yīng)性 以及同其競(jìng)爭(zhēng)者工藝設(shè)備相比的優(yōu)勢(shì) 5 人力資源要素首先應(yīng)從其高層管理人員入手 對(duì)于他們的考查 應(yīng)更加全面 除了一些常用指標(biāo) 如企業(yè)的銷售額 利潤(rùn)等財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)外 還必須包括產(chǎn)品研制開發(fā) 質(zhì)量控制 社會(huì)責(zé)任與道德等方面的考查 這樣才能得出全面客觀的結(jié)論 必須認(rèn)真考慮以下幾個(gè)方面 1 企業(yè)員工個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系 2 企業(yè)哲學(xué)與文化有機(jī)結(jié)合 3 非正式企業(yè)的存在及其對(duì)正式企業(yè)的支持與威脅 4 企業(yè)在員工雇傭 培訓(xùn) 調(diào)動(dòng) 辭退等方面的政策 5 企業(yè)在工資 獎(jiǎng)金 福利等方面的待遇與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的比較 企業(yè)內(nèi)部資源條件的考查與評(píng)估 是幫助企業(yè)識(shí)別自身的優(yōu)勢(shì)與不足 可得出企業(yè)與其參照對(duì)象的比較 首先 縱向?qū)Ρ?即企業(yè)要將其內(nèi)部資源狀況同目前環(huán)境狀況和近年的變化趨勢(shì)相比 其次 橫向?qū)Ρ?即要與同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比 第三 關(guān)聯(lián)對(duì)比 本企業(yè)將同其他企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比 3 企業(yè)內(nèi)部文化分析企業(yè)文化屬于亞文化范疇 具有文化概念的一切特征 指為企業(yè)全體成員所共同接受的價(jià)值體系 包括思維方式 行為習(xí)慣 心理預(yù)期與信念體系 它滲透于企業(yè)的各個(gè)職能活動(dòng)當(dāng)中 影響和決定了能為企業(yè)全體人員所接受的行為規(guī)范 使一個(gè)企業(yè)具有一系列區(qū)別于其他企業(yè)的企業(yè)特征 1 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)文化的這些特點(diǎn)要求企業(yè)戰(zhàn)略的改革必須符合企業(yè)的文化背景 否則可能會(huì)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的順利進(jìn)行 甚至中途夭折 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中 應(yīng)特別注重企業(yè)文化的建設(shè)并有目的地借助企業(yè)文化的力量來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 對(duì)企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境進(jìn)行分析時(shí) 首先要認(rèn)清目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀以及企業(yè)文化的形成機(jī)制 以便從中找出企業(yè)文化方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 并在此基礎(chǔ)上制定出與企業(yè)文化相容的企業(yè)戰(zhàn)略 如果企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與現(xiàn)有企業(yè)文化不匹配 就應(yīng)當(dāng)考慮相應(yīng)的策略并權(quán)衡其中所包含的風(fēng)險(xiǎn)成分 其中值得注意的是企業(yè)文化是觀念上的存在 不能僅僅靠物質(zhì)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化上的新陳代謝 特別要切記 采取人為強(qiáng)制的做法是難以取得成效的 必須 以人為本 多些人文關(guān)懷 2 企業(yè)文化的形成機(jī)制 l 企業(yè)歷史 2 企業(yè)環(huán)境 3 企業(yè)用人 4 企業(yè)培訓(xùn) 5 企業(yè)獎(jiǎng)懲 4 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法1 機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì) SWOT 分析法機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)分析法又稱SWOT方法 是用來(lái)識(shí)別企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅的一種有效方法 它通過(guò)對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià) 以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì) 弱點(diǎn) 機(jī)會(huì) 威脅 其具體應(yīng)用可用列表的方法把影響SWOT的各要素顯示出來(lái) 如表4 2所示 2 競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)估評(píng)價(jià)涉及5個(gè)方面的問(wèn)題 企業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)地位是否穩(wěn)固 未來(lái)企業(yè)地位的預(yù)期狀況 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言 企業(yè)在各主要競(jìng)爭(zhēng)變量和關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的地位如何 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有哪些 企業(yè)抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力的能力如何 操作中 評(píng)估結(jié)論的獲得可以分三步來(lái)進(jìn)行 第一步 根據(jù)行業(yè)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 SWOT分析所得出的結(jié)論 列出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 第二步 根據(jù)在每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱 對(duì)企業(yè)自身和其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于進(jìn)行評(píng)分 評(píng)分方法可采取5分制成10分制 分值越低 相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力就越弱反之越強(qiáng) 第三步 分別將企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上的得分加總 并通過(guò)比較總值的相對(duì)大小 判斷企業(yè)自身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于總體競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱對(duì)比狀況 3 內(nèi)部要素評(píng)價(jià) IFE 矩陣對(duì)于任一企業(yè)來(lái)說(shuō) 其可能的最高與最低綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值分別為4 0和1 0 其平均綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為2 5 如果企業(yè)綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為4 0 表示企業(yè)具有很強(qiáng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 反之則面臨著很大的劣勢(shì) 如下4 5圖所示 圖4 5內(nèi)部要素評(píng)價(jià) IFE 矩陣 第四節(jié)管理決策方法 一 個(gè)體決策的基本方法1 確定型決策方法指各個(gè)備選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策 對(duì)確定型決策問(wèn)題 制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo) 2 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法指決策方案的自然狀態(tài)有若干種 但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以作出客觀估計(jì)的決策 所以亦稱做隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案評(píng)價(jià)方法舉例某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個(gè)方案 一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠 另一是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠 假設(shè)兩者的使用期一樣 但建大廠需投資30萬(wàn)元 建小廠只需投資20萬(wàn)元 這種新產(chǎn)品未來(lái)的銷路有好壞兩種情況 它們出現(xiàn)的概率分別為0 7和0 3 相應(yīng)的損益值預(yù)測(cè)結(jié)果是 建大廠方案下 如果銷路好 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這種新產(chǎn)品能帶來(lái)100萬(wàn)元的收益 但如果遇到銷路差 則要損失20萬(wàn)元 建小廠方案下 如果銷路好經(jīng)營(yíng)收益能達(dá)到40萬(wàn)元 而如果銷路差 則只有20萬(wàn)元的收益 試問(wèn)哪一種方案更可取 1 決策樹法這是一種以樹形圖來(lái)輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較的決策方法 決策樹的基本形狀如圖4 6所示 圖4 6決策樹示意圖 步驟 1 根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來(lái)環(huán)境狀態(tài)的了解 繪出決策樹圖形 2 計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值 首先要計(jì)算方案各狀態(tài)枝的期望值 即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率 P1 P2 然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加 求出每個(gè)方案的期望收益值 可將該數(shù)值標(biāo)記在相應(yīng)方案的圓形結(jié)點(diǎn)上方 在上例中 第一方案的期望收益 100 0 7 20 0 3 64 萬(wàn)元 第二方案的期望收益 40 0 7 30 0 3 37 萬(wàn)元 3 將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額 該數(shù)額可標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝的下方 比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案 在上例中 第一方案預(yù)期的凈收益 64 30 34 萬(wàn)元 第二方案預(yù)期的凈收益 37 20 17 萬(wàn)元 比較兩者 可看出應(yīng)選擇第一方案 在決策樹圖中 未被選中的方案以表示 剪斷 的符號(hào) 來(lái)表示 2 決策表法仍以前述例子來(lái)說(shuō)明 其決策表見表4 3 以上介紹的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)型決策方案的評(píng)價(jià)主要是考慮方案的收益情況 但忽略了各方案潛存的風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)際上 風(fēng)險(xiǎn)型決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小 還必須同時(shí)兼顧方案的風(fēng)險(xiǎn)度 即各狀態(tài)下的收益值與期望收益的偏高程度 在預(yù)期收益值相當(dāng)?shù)那闆r下 預(yù)期收益偏離程度越小 即風(fēng)險(xiǎn)度越低的方案 應(yīng)該越可取 3 非確定型決策方法非確定型決策是指方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來(lái)的后果不能作出預(yù)計(jì)的決策 與不但知道未來(lái)有多少種后果且知道各種后果出現(xiàn)概率的風(fēng)險(xiǎn)型決策相比 非確定型決策所面臨的不確定性通常更大 非確定型決策的四種典型的方案選擇準(zhǔn)則 例 假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營(yíng)某產(chǎn)品制定了四種可行的策略 分別是A1 A2 A3 A4 在該產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng) 有一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 B企業(yè) 它可能采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)有B1 B2 B3三種 A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定四種策略成功概率的經(jīng)驗(yàn) 但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時(shí)自己的收益 如表4 4左半部所示 表4 4A企業(yè)在對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇 擇案標(biāo)準(zhǔn)或方案選擇原則有以下四種 1 樂(lè)觀準(zhǔn)則 亦稱 大中取大 或 好中求好 決策法 持這種準(zhǔn)則的決策者是一個(gè)樂(lè)觀者 認(rèn)為未來(lái)總會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài) 因此他對(duì)方案的比較和選擇就會(huì)傾向于選取那個(gè)在最好狀態(tài)下能帶來(lái)最大效果的方案 2 悲觀準(zhǔn)則 亦稱 小中取大 或 壞中求好 決策法 與樂(lè)觀準(zhǔn)則正好相反 悲觀的決策者認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài) 因而為避免風(fēng)險(xiǎn)起見 決策時(shí)只能以各方案的最小收益值進(jìn)行比較 從中選取相對(duì)收益最大的方案 3 折中準(zhǔn)則 持折中觀的決策者認(rèn)為要在樂(lè)觀與悲觀兩種極端中求得平衡 即決策時(shí) 既不把未來(lái)想象得非常光明 也不將之看得過(guò)于黑暗 而認(rèn)為最好和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的時(shí)能 因此 可以根據(jù)決策者本人的估計(jì) 給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù) a 給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù) 使兩者之和等于1 即 1 然后 將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂(lè)觀系數(shù)相乘所得的積 與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積相加 由此求得各方案的期望收益值 最后 經(jīng)過(guò)該值的比較后 從中選出期望收益值最大的方案 4 最大后悔值最小化準(zhǔn)則 決策存在一種機(jī)會(huì)損失 它構(gòu)成了決策的 遺憾值 或稱 后悔值 最大后悔值最小化決策準(zhǔn)則就是一種力求使每一種方案選擇的最大后悔值達(dá)到盡量小的決策方法 根據(jù)這一準(zhǔn)則決策時(shí)應(yīng)先計(jì)算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值 即用其自然狀態(tài)下各方案中的最大收益值去減該自然狀態(tài)下各方案的收益值 所得的差值就表示如果實(shí)際出現(xiàn)該種狀態(tài)將會(huì)造成多少的遺憾 然后從每個(gè)方案在各狀態(tài)下的后悔值中找出最大的后悔值 據(jù)此對(duì)不同方案進(jìn)行比較 選擇最大后悔值最小的方案作為擬付諸實(shí)施的最滿意決策方案 見表4 5 對(duì)于不確定類型的決策 決策者本身對(duì)決策所依據(jù)的準(zhǔn)則的選擇 將最終影響其對(duì)決策方案的選擇 因此 在不確定情況下決策實(shí)際很難達(dá)到真正的最優(yōu)化 理想的決策方案只不過(guò)是按照決策者事先選定的