中國流通企業(yè)如何迎接跨國公司挑戰(zhàn)(一)..doc

中國流通企業(yè)如何迎接跨國公司挑戰(zhàn)(一)摘要隨著中國加入WTO，外國的零售商會更多地進入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進軍計劃。中國的流通行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時刻。中國的流通渠道正在發(fā)生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透； 生產(chǎn)商格力、長虹要建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)；在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現(xiàn)了生產(chǎn)商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商占據(jù)了絕大部分的市場份額，本地的流通企業(yè)不堪一擊。目前，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導(dǎo)著其零售業(yè)。面對這種情況，中國的流通業(yè)應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備，迎接來自跨國公司的挑戰(zhàn)呢？而分散的流通渠道將沒有生存空間隨著中國加入WTO，外國的零售商會更多地進入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進軍計劃。據(jù)悉到2005年，家樂福和沃爾瑪各自都將在中國開50多家商店。主要外資分銷商的大型零售店鋪數(shù)將從2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像藥品流通業(yè)的ZOEELLIG、建材流通業(yè)的Kingfisher和BQ都已經(jīng)開始在上海開始建立自己的流通網(wǎng)絡(luò)?！爸袊牧魍ㄐ袠I(yè)現(xiàn)在已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時刻。” 麥肯錫公司董事、亞太區(qū)營銷業(yè)務(wù)負責(zé)人戴喬治先生在接受記者采訪時說。戴喬治指出，中國流通渠道的總體費用比國際流通行業(yè)的平均水平要高很多。這是因為中國的流通渠道非常分散、渠道過長、成本太高。比如，中國的家電行業(yè)有一萬多家分銷商，而且分銷渠道的層次過多，導(dǎo)致流通費用和渠道存貨量居高不下。雖然從世界水平上看中國的分銷商各自的毛利水平都較低，但因為產(chǎn)品常常都需要經(jīng)過三、四道中間環(huán)節(jié)才能交付到消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高。同樣，由于信息不暢造成的渠道各環(huán)節(jié)中存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產(chǎn)銷之間橋梁的作用。有的廠家的渠道庫存總和竟與其一年的銷量總和相當(dāng)。戴喬治接著說，層次過多的渠道導(dǎo)致渠道成員傭金偏低、渠道管理乏力，使得渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效地推出適宜的商品。這樣一來，消費者就很難找到自己想要的東西，而生產(chǎn)者也失去了相應(yīng)的銷售機會。不僅如此，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)還為由渠道挑起的價格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤水平的下降。調(diào)查表明，消費者愿意而且將越來越多地在大型零售場所購買大件消費品。戴喬治指出，批發(fā)商的角色也可以有三種：一是僅作為整合的物流服務(wù)提供商；二是參與銷售過程，在側(cè)重物流的同時，提供額外的服務(wù)，如給廠商提供市場信息、為消費者提供安裝維修服務(wù)等；三是自己也變成零售商。戴喬治認為：“中國流通渠道的整體發(fā)展趨勢將會是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失?！鄙a(chǎn)商和零售商之間縱向滲透難以成功中國的流通渠道正在發(fā)生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透； 生產(chǎn)商格力、長虹要建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)；在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現(xiàn)了生產(chǎn)商和流通商的合股。如何看待這些變化呢？“這種融合是有一定道理的，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。” 戴喬治進一步解釋說，“事實上，很少有零售商在購買了生產(chǎn)性資產(chǎn)后能成功地擁有這些資產(chǎn)。雖然在20世紀(jì)70年代至80年代歐洲有的商家曾經(jīng)這樣做過，但后來他們又都賣掉了。因為他們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)的生產(chǎn)商比他們更有效。”歐洲或美國的零售商通常都有一個專門的部門負責(zé)管理生產(chǎn)商，向他們訂購“私有標(biāo)簽”的商品。他舉例說，德國的零售商ALDI公司就與數(shù)家生產(chǎn)商達成10年的生產(chǎn)合同，讓他們?yōu)樽约荷a(chǎn)私有標(biāo)簽的商品（如咖啡等）來銷售。這對ALDI公司來說成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設(shè)計，然后再委托生產(chǎn)商去加工的。“在中國，格力空調(diào)通過部分擁有自己的分銷商創(chuàng)造了一定的價值，因為它使格力可以控制銷售渠道并能限制由渠道挑起的價格戰(zhàn)?！钡鲉讨握J為，“這將對渠道管理帶來挑戰(zhàn)，因為生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的根本利益很難完全一致。而且，也會使生產(chǎn)商的渠道靈活性減弱。尤其是當(dāng)消費者越來越傾向于在銷售多種品牌的大型商店購買空調(diào)、商家必須給消費者提供多種選擇的情況下，生產(chǎn)商的渠道策略也應(yīng)該順應(yīng)這種變化?！贝鲉讨谓又f，目前在大多數(shù)國家生產(chǎn)商都放棄了擁有自己的分銷渠道的想法。10年前，許多廠家都建立了自己的專賣店，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不多見了?！白罱K來看，”戴喬治認為，“生產(chǎn)和渠道是否需要結(jié)合還是取決于消費者。問題的關(guān)鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實于某一個品牌？從這一點上講，對于生產(chǎn)商而言渠道決策是一個非常復(fù)雜的問題生產(chǎn)商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買習(xí)慣，最后還要平衡由此帶來的經(jīng)濟效益。從目前在日本、韓國和歐洲的情況看，縱向滲透并不是很成功的。只有紡織品行業(yè)例外，因為時裝的品牌意味著個性，而商店又往往是品牌形象的一個重要組成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 這樣的主要品牌的時裝連鎖店都比較成功。但在食品行業(yè)則不然，消費者需要更多的選擇，因此，專賣店的方式就不行?！敝袊魍ㄆ髽I(yè)能否在后WTO時代勝出自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商占據(jù)了絕大部分的市場份額，本地的流通企業(yè)不堪一擊。目前，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導(dǎo)著其零售業(yè)。面對這種情況，中國的流通業(yè)應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備，迎接來自跨國公司的挑戰(zhàn)呢？“坦率地說，中國企業(yè)將要面臨激烈的競爭。外國公司的實力很強，中國公司要想長期發(fā)展下去，必須提高自己的市場競爭力，向世界先進水平看齊?！贝鲉讨握J為中國流通企業(yè)主要應(yīng)該從以下幾個方面來提高自身的水平：一是要擴大規(guī)模。許多全球性零售商都意識到了規(guī)模的重要性，并積極努力地在進行擴張。例如，美國著名的服裝零售商GAP現(xiàn)在正以每年開55家新店的速度在全球各地擴張。家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店的速度在發(fā)展的。中國的流通企業(yè)也亟須擴大規(guī)模，應(yīng)通過哪種方式來進行擴張，是通過收購、并購，還是通過自身的有機成長來擴張？戴喬治以超市為例說，通過一下子購買50家店的方式收購競爭對手可以使規(guī)模迅速得以擴大，而且還可以保留和發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系。但這樣做也有許多風(fēng)險，例如，店鋪的位置不好、店員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，整合文化和流程管理方面的難度很大，等等。如果都采用自建的方式，管理起來會比較容易，但時間會很長。第二是要明確經(jīng)營模式，確定好服務(wù)、價格和定位。也就是要搞清楚應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略、明確“建立一個物有所值的IT支持系統(tǒng)十分重要。不少人認為沃爾瑪?shù)某晒艽笠徊糠謶?yīng)歸功于它先進的IT系統(tǒng)和物流網(wǎng)絡(luò)?！贝鲉讨螐娬{(diào)說，“人才同樣也是至關(guān)重要的。流通行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，它需要前線人員優(yōu)秀的執(zhí)行能力。因此，對員工進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)必不可少。針對中國目前零售業(yè)的快