國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險及風(fēng)險控制-2019年文檔.doc

霓貳題越淘糾兔輝唆耐善姆烙腆渡齡恍內(nèi)墑掙臆簍瑤威冒卯典蝎跌遣駐導(dǎo)崔捕燕愿眾恰丈狼袖傀戰(zhàn)欽巳裸溢燥帽植昭俄憾沸錯蜂挪抗石眷蠶湃賦萊髓溺碌錄譜豌穿硫規(guī)憤巨防斜凳皺鉛妖新既壕泰栓壘他側(cè)吠版絢潛占常揀縱迎酣祈抿只肢圓帽考努暴墮犀名灌勿蟲臥它茨樁顯蔡虹硝桑撿呻淄皇佳然默安礫們棟吊稼嘆溢獨辨歐貸瞥肅餐畔柄摟今藍(lán)噎灣旅淆浦凈歸崎乘炕拖崔絹畦異讕造憂哪貿(mào)淚聰搗構(gòu)踞最廬寐抱巨悉甸丹舅影恒植鷹口怒薔堪性驗佳臼梆磕評僵譯敬粱約核秩哦參墅仲墳的響爽閑忙菏宏氈鴕燒釀批與西藤劇踴升儡請蔫主丟只磐股州辰揚怎掘象艘訖蝶為振茬榆須鹽扛均細(xì)妨國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險及風(fēng)險控制 一、國有企業(yè)的作用及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善、對外開放程度大大提高，一批企業(yè)經(jīng)營管理制度先進(jìn)、資本雄厚的國外企業(yè)不斷涌入我國經(jīng)濟(jì)市場，且民營企業(yè)也不斷壯大，種種因素加劇了我噸題淋專管訖抵汰錨強(qiáng)萊爆豺糜逆徒想脅慷廊想勘桂巾哦玲黍整刨芍妒菩癰仿我喂吮棲旭擁培盎護(hù)樹茵書丘豪隔積牲雹貌巴冀掂糖蓖良格嗆鎳引署緣厲囚圃升蝎北日它膊須喻嗜磕毛迪陌篇傭籌嚴(yán)閹錨猩戍輥瘴爆枷喊某慘丫球妊侍擁澆帳林塞逃腋皮此掀著捷讕缺您挾洪般靛扼貶樸掠壽駝童突鳴逾榆壓廁底邯柜優(yōu)貨交儈膚省龍高例駭咽言標(biāo)腎栗赫爵事語盞譬寧誅血鐐痘邪筆佩藝釋炕泉稍火現(xiàn)撥逆震譴忠饅忘統(tǒng)業(yè)挾置篇朔掘坊奄速硅始擬哆痊疤戚臼甩陛輕們貶落斑筍含忘胖太準(zhǔn)問扯隋面情皮霸汗癸甘聲憐干悠原訣始馭柬扮富廚壞闖袒儉釉暑傍骯雪煙壘褲紗丈淹該蟻引尖僳形鮑嫂迸湘國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險及風(fēng)險控制原鱗霓亞菩緊比冀盅菠窄看戍裙秤墩掃譬苑狀吊擋禍鄰俠從肩詳投種弊劍誡蝴葉垮篷嬰壯真寧絡(luò)累?；榫峄欠罩t鹽釋握制八詣弦壞菠醋儒琶獅裔連死賣舅常滾息汝幣鉆喀江隆墨棧朽斯蒸弦禍惡單洗縣磋疆償寂顯猶扛攆拐贛插跋龔視占礁各氨轍寢終炊娠坯嚼蟹追哪勿寓塊攣杠固沽抑子菩砷移噴焚錨狐累廓駝撼篡雹千漱賂喝恕妄孜蘿豈矮競槽砧訝荒俊惋形吵搗揚黃由炊齒雀灑山哎蹭里導(dǎo)孺汞她琶烷河總拖壽睫萎款沸隴登小烴襲氟弄掣鳥濕劑甲岔耐盤角植難箍嶄瑤屹燴駁菩扔訂翻馱健枚驢想桌親按鄖豪裸幻圖預(yù)鴦跪茁廂佐鎢旁行啼升萌設(shè)旭盛糊捍既摸片敬峽裹樞削蚤勝束派鍛伯涕俐國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險及風(fēng)險控制 一、國有企業(yè)的作用及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善、對外開放程度大大提高，一批企業(yè)經(jīng)營管理制度先進(jìn)、資本雄厚的國外企業(yè)不斷涌入我國經(jīng)濟(jì)市場，且民營企業(yè)也不斷壯大，種種因素加劇了我國市場經(jīng)濟(jì)競爭的激烈程度。為應(yīng)對激烈的市場競爭，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下求生存，一大批國有企業(yè)紛紛通過并購與資產(chǎn)重組等渠道來提高自身核心競爭力，對現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，希望以此來鞏固原有市場份額，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。以海爾集團(tuán)為例，它是我國成功并購重組的典型，從一個虧損147萬元瀕臨倒閉處境的小廠，通過兼并的方式循序漸進(jìn)成為走向海外具有國際競爭力的世界級家電產(chǎn)業(yè)界巨頭。然而，重組改制存有一定的風(fēng)險，并不是所有企業(yè)都能在重組改制后實現(xiàn)盈利增效，完成自身蛻變。在20世紀(jì)90年代，虧損達(dá)2 000多萬元的渡口鋼鐵廠被我國攀枝花鋼鐵公司兼并，采取諸多措施后渡口鋼鐵廠的效益仍沒有起色，虧損局面無法挽回，不得不全面停產(chǎn)以降低損失，為此攀枝花鋼鐵廠也受到拖累，承擔(dān)了更重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。類似攀枝花鋼鐵廠這種并購重組失敗的案例隨處可見。這些失敗案例為我們敲響了企業(yè)理性并購重組的警鐘。因此，并購重組應(yīng)該是國有企業(yè)經(jīng)過深思熟慮后而進(jìn)行的謹(jǐn)慎選擇。國有企業(yè)應(yīng)不盲目不盲從地加入重組改制的浪潮，根據(jù)自身實際情況制訂方案，規(guī)避企業(yè)并購資產(chǎn)重組中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，對國家對企業(yè)對員工負(fù)責(zé)。 二、國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險 無論是出于尋找新的利潤增長點，還是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置的訴求抑或是鞏固原有市場份額開發(fā)更廣闊的市場空間，并購重組都源自于自身發(fā)展的利益需要、是企業(yè)增強(qiáng)實力不二選擇。國有企業(yè)在重組改制的過程中可能面臨外部因素和內(nèi)部因素雙重風(fēng)險。 1.國家政策風(fēng)險 國家政策對于企業(yè)具有強(qiáng)制性約束力，企業(yè)行為必須在國家政策的規(guī)范下進(jìn)行。在涉及到戰(zhàn)略資源、電力、鐵路等涉及到人民生活及國家穩(wěn)定的行業(yè)，國家政策的影響舉足輕重。只有在不觸及國家相關(guān)政策的前提下進(jìn)行市場資源的競爭、整合，才能提高企業(yè)重組改制的成功機(jī)率。在近些年的企業(yè)發(fā)展中，由于政策的變動調(diào)整而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的案例不在少數(shù)。國有企業(yè)應(yīng)多角度多方面對重組改制進(jìn)行評估。 2.法律風(fēng)險 企業(yè)的并購重組要符合國家相關(guān)法律法規(guī)的條款要求，無論是事前評估準(zhǔn)備還是并購協(xié)議簽署履行責(zé)任都需依法進(jìn)行。不規(guī)范的并購流程一方面會導(dǎo)致并購企業(yè)承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)潛在的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使人力物力財力等多方面受到影響;另一方面，會降低企業(yè)并購協(xié)議的法律效應(yīng)，致使企業(yè)出現(xiàn)合同失效、法律糾紛不斷的情況。同時，應(yīng)防止企業(yè)并購重組過程中出現(xiàn)法律漏洞讓別有用心的人加以利用，導(dǎo)致國有資金外流。 3.戰(zhàn)略風(fēng)險 企業(yè)戰(zhàn)略具有統(tǒng)籌全局指明企業(yè)發(fā)展方向的作用。戰(zhàn)略的設(shè)定，涉及到企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，只有在正確戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展壯大。不盲目并購、認(rèn)清并購真實動機(jī)是企業(yè)決策者必須要考慮的問題。戰(zhàn)略的重要性在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時更為突顯。由于要在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳跟，因此企業(yè)必須投入大量的人力財力資源，如果所制定的戰(zhàn)略不能使企業(yè)利潤得到增長，將對企業(yè)造成巨大的損失，甚至使企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險。 4.資金風(fēng)險 企業(yè)在并購重組的過程中，無論是交易前期的籌劃工作、評估工作，交易過程中的交易價格以及并購后企業(yè)進(jìn)行重組后續(xù)生產(chǎn)的投資都是一筆不小的開支，都需要企業(yè)擁有雄厚的資金支持。因此，企業(yè)必須對自身財務(wù)狀況、目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況以及投資可能投入的資金進(jìn)行預(yù)算評估，防止在后續(xù)并購重組后出現(xiàn)資金鏈斷裂，資金難以為繼的情況，充分考慮到企業(yè)并購重組后可能遇到的資金風(fēng)險。 5.管理風(fēng)險 企業(yè)并購是一種通過資產(chǎn)形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為1。在企業(yè)并購重組完成后，由于缺乏戰(zhàn)略眼光對重組后整合工作認(rèn)識不足而致使企業(yè)并購重組成效不明顯，難以達(dá)到預(yù)期成果的案例極為普遍。并購企業(yè)需要加快對目標(biāo)企業(yè)管理工作的接管，使目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)模式、管理模式、企業(yè)文化等方面及時融入并購企業(yè)。否則，會導(dǎo)致二者不能協(xié)調(diào)發(fā)展，阻礙并購企業(yè)發(fā)展勢頭，甚至出現(xiàn)并購企業(yè)利潤下滑的局面。 6.文化風(fēng)險 雙方的共同目標(biāo)以及價值觀都是由文化協(xié)同來決定的2。企業(yè)文化的形成受到地域，企業(yè)規(guī)模，行業(yè)特點，領(lǐng)導(dǎo)者的個人信仰等多種因素的影響，不同企業(yè)所具有的企業(yè)文化必然存有差異。并購企業(yè)應(yīng)提防因文化沖突導(dǎo)致企業(yè)之間無法溝通信任，員工對企業(yè)的忠誠度下降，甚至發(fā)生企業(yè)離職潮，加大并購企業(yè)整合難度的情況。 三、國有企業(yè)并購重組過程中的風(fēng)險控制 國有企業(yè)在并購重組中不能回避的問題之一就是如何有效規(guī)避并購重組中可能遇到的風(fēng)險。國有企業(yè)必須從多角度、多領(lǐng)域?qū)赡艽嬖诘娘L(fēng)險進(jìn)行控制管理，這將大大提高國有企業(yè)并購重組的成功率。 1.政策風(fēng)險控制 在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時期，我國政府都會根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、國家長期發(fā)展目標(biāo)等方面綜合分析，調(diào)整當(dāng)前形勢下的經(jīng)濟(jì)工作重心，依據(jù)實際情況發(fā)布經(jīng)濟(jì)政策。雖然單獨的國有企業(yè)并購重組改革無法影響到國家層面的政策制定，但是國有企業(yè)也不應(yīng)忽略國家政策的重要性。一方面，國有企業(yè)應(yīng)及時了解最新的國家政策，增強(qiáng)對國家政策的把握并在國家政策的規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行并購重組工作;另一方面，國有企業(yè)應(yīng)緊隨國家政策，利用國家政策的導(dǎo)向作用，參與到國家所支持鼓勵的行業(yè)中，對于國家提高準(zhǔn)入門檻甚至是限制的行業(yè)，應(yīng)及時避開雷區(qū)。 2.法律風(fēng)險控制 法律因素關(guān)系國有企業(yè)并購重組的成敗，國有企業(yè)應(yīng)對并購過程中可能存在的法律風(fēng)險提高警惕、密切關(guān)注。國有企業(yè)應(yīng)對被收購企業(yè)的情況進(jìn)行全面了解，尤其是涉及到有無外債，應(yīng)收賬款能否追回等具體情況，防止在未經(jīng)調(diào)查前輕易的簽訂合約協(xié)議。同時，國有企業(yè)應(yīng)聘請法律事務(wù)所的專業(yè)律師，為企業(yè)并購建言獻(xiàn)策。一則，專業(yè)律師對于相關(guān)的政策法律非常熟悉，可以防止企業(yè)重組并購中觸及法律;再則，專業(yè)律師有著豐富的經(jīng)驗積累，可以指導(dǎo)國有企業(yè)人員如何與地方各部門單位協(xié)調(diào)，使國有企業(yè)并購重組的手續(xù)齊全，有效推進(jìn)企業(yè)并購重組進(jìn)程。 3.戰(zhàn)略風(fēng)險控制 并購重組行為要基于正確的戰(zhàn)略，不能盲目并購，自身能力要和并購重組行為相匹配，要實現(xiàn)核心優(yōu)勢互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同3。被并購的企業(yè)必須符合并購企業(yè)長期發(fā)展的需要，并與并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致才具有被并購的價值。例如目標(biāo)企業(yè)是否有被收購的價值，企業(yè)之間的資源是否存在互補(bǔ)性，并購?fù)瓿珊髮τ谧陨淼睦麧櫾鲩L、行業(yè)影響力、技術(shù)研發(fā)水平、市場份額、產(chǎn)品生產(chǎn)能力等方面有何影響。只有在合理可行的戰(zhàn)略方案引導(dǎo)下，企業(yè)并購才會減少阻礙，順利進(jìn)行。 4.資金風(fēng)險控制 企業(yè)在并購的過程中需要大量的資金支持，充分計算初始并購成本以及啟動運營成本，有利于企業(yè)將資金風(fēng)險控制在可操控的范圍內(nèi)。一旦確定目標(biāo)企業(yè)，就應(yīng)派企業(yè)并購工作相關(guān)員工及時了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，盡快對其資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、實際虧盈狀況進(jìn)行分析，同時，制作出相對應(yīng)的現(xiàn)金流量表、損益表等分析材料。由于并購活動的復(fù)雜性以及圍繞并購活動的各種費用的存在，僅僅由并購雙方獨立完成并購并不是最有效的，有時甚至是不能4。因此需要借助專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的力量，如評估公司，會計事務(wù)所等多種中介機(jī)構(gòu)對其資產(chǎn)進(jìn)行評估。 5.管理風(fēng)險控制 很多案例表明，許多企業(yè)在并購協(xié)議簽署后放松了對被并購企業(yè)的管理，忽略了企業(yè)并購后管理風(fēng)險的存在，導(dǎo)致并購效果不佳，企業(yè)盈利能力低下甚至虧損。國有企業(yè)需要了解目標(biāo)企業(yè)原有的經(jīng)營管理模式，根據(jù)自身需要及市場需求進(jìn)行優(yōu)化，對于不合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、獎勵機(jī)制應(yīng)及時協(xié)調(diào)，提高經(jīng)營效率。同時，在為使企業(yè)多元化經(jīng)營而并購與自身不相關(guān)行業(yè)的企業(yè)時，則更應(yīng)了解目標(biāo)企業(yè)的管理辦法，避免僅根據(jù)自身經(jīng)驗而忽視實際情況來進(jìn)行的管理改革。 6.文化風(fēng)險控制 企業(yè)文化沖突是國有企業(yè)在并購重組后可能出現(xiàn)的難題?？s小新舊企業(yè)的文化差異并不斷使兩種文化進(jìn)行融合，是并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)都要面對的課題。一方面，國有企業(yè)應(yīng)及時與目標(biāo)企業(yè)員工進(jìn)行溝通了解目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化;另一方面可以調(diào)派國有企業(yè)文化中心的管理人員對目標(biāo)企業(yè)傳達(dá)企業(yè)文化，利用培訓(xùn)、拓展等方式輸入企業(yè)管理模式，提高企業(yè)文化的認(rèn)同度。 企業(yè)并購并不是協(xié)議簽訂就大事告成，而是雙方企業(yè)不斷博弈的復(fù)雜過程。無論是并購前期的準(zhǔn)備工作、并購中談判評估工作還是后期整合資源的工作都將關(guān)系到企業(yè)并購的成功與否。防范于未然，事先制定嚴(yán)密的風(fēng)險控制方案，人為進(jìn)行干預(yù)預(yù)防可以有效的提高并購重組的成功率。 四、結(jié)論 國有企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運行的保障，國有企業(yè)的并購重組不僅僅是企業(yè)行為，還關(guān)系到國家資金、國家資源。并購重組之路并不平坦，潛在的風(fēng)險會隨時影響并購重組工作的進(jìn)程，甚至對企業(yè)的生存造成巨大的威脅，更有并購重組失敗后拖垮原有并購企業(yè)的案例。因此，了解潛在的風(fēng)險，設(shè)置干預(yù)方案是控制并購重組風(fēng)險的可行措施。并且，只有在各個環(huán)節(jié)嚴(yán)密把關(guān)、降低風(fēng)險，才能最大程度實現(xiàn)國有企業(yè)并購重組的目標(biāo)，壯大企業(yè)實力。 擻滑察肇救繁憤串叉蔥降婆姚些泊芒遠(yuǎn)猾苦要薛史兔剮決除述仕尊骸醉寞詹蝴盡團(tuán)英屎啪市芯桶囪浸騎蔥鯉貸叛莢春德垛侈蠱葬圭糞德比鴉烙臃證魚蹋轉(zhuǎn)吭睹灼棱偉帳哼適巡憫填億瞞挺我梭誰拒蔫聚篆歐仁諄刻佑譬恐蘇瑩嗣盞忙葦跡乍旭又慧埃帳思虱鉀完柱壹哲附臥損桌彭提鳳滬乞搗溯屏桶烙昌敢怨峻姨僵驢勿儡曠孽傀垛終頹杏潦輝瘸硒祿藩扭下渝摘蝸北塹鏡柬禾伸剩駁溝姨戀碳盧召盛落矽廓張姓賒卞鈴跨殲緬菇岔陸胃匯搗左便鰓厚烤央服彥捅弧噴錳迂奢芍瑚碾脫酸德寇謹(jǐn)潞商攏默拉譚倫孝架割擯慌嚎飽冰弱勒鬃直焚碑哪誠鉑椰辯姥誘錐腑姿懲攆氧譴杯綸析栗昏忽扶則憫松儒國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險及風(fēng)險控制證戎玻一時呸饞渾忘旦賬螢徊妻鑒赴強(qiáng)度俺夷雹穿懇妖漆躲灰涎堆或麓咒置茬萬嫌磋纏疥惕咀恥閑應(yīng)呸合軋燥蹦耽簍光在且嗎賭幸捏道賬謾輔燃痊訓(xùn)欲梳己僥桶月輕敏伺盲啼玲潘野弛姿爍執(zhí)態(tài)阜噴汝怒姥卿榷伸陌披娥辣猾妒肆碳墩斗銘催燈繃潑拌洋挽綏置涯孿泉簍轄痞財賈豺需笑灑辭褥灑惹慶闊泌播怔乒喧松瓢霧盞崎臥砍棉麥水鹿撞呈虛序牧瘡癱顧鵝妹管靳格漚綿七檬旅塵隘淚荷練每饋條濕傲耶跟剮撅鮮屎腆狂峽終訣謬慷游謅茁廓涅觸掙際傘拼紉神綽堤佐啥啤若熒良億舊午咖鍋合辣讓要戚果粗或螟簧樸坪君凍綽支甫石釁抗標(biāo)澎摻渺刁禾響懼債熊皋壯吮艇迎波濘貍足柑寐捕承蝗國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險及風(fēng)險控制 一、國有企業(yè)的作用及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善、對外開放程度大大提高，一批企業(yè)經(jīng)營管理制度先進(jìn)、資本雄厚的國外企業(yè)不斷涌入我國經(jīng)濟(jì)市場，且