2024年全國(guó)“紅旗杯”班組長(zhǎng)大賽（復(fù)賽）備考試題庫(kù)（簡(jiǎn)答、案例分析題）

答案：(1)確認(rèn)客戶節(jié)拍；(2)確定單位產(chǎn)品的完成時(shí)間；(3)確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序；(4)確定在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量；(5)編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。4.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法都有哪些(至少列出2條)?風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)包括哪些(至少列出森林腦炎病毒);(2)勞動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的有害因素不合理、勞動(dòng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或安排不當(dāng)、個(gè)別器官使用過(guò)度勞動(dòng)體位不良等；(3)14.請(qǐng)簡(jiǎn)述5W1H法。答案：(1)會(huì)使用操作者應(yīng)先學(xué)習(xí)設(shè)備操作維護(hù)規(guī)程，熟悉設(shè)備性能，結(jié)構(gòu)、傳動(dòng)原理，弄懂加工工藝和工裝刀具正確使用設(shè)備；(2)會(huì)維護(hù)學(xué)習(xí)和執(zhí)行設(shè)查的項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)和方法，并能按規(guī)定要求進(jìn)行日常點(diǎn)檢；(4)會(huì)排除故障熟悉所用設(shè)備特點(diǎn)，懂得拆裝注意事項(xiàng)及鑒別設(shè)備正常與異?，F(xiàn)象，會(huì)做-般的調(diào)整16.KYT是指什么?定(年)修計(jì)劃實(shí)施精度的分析：根據(jù)定(年)修計(jì)劃時(shí)間和對(duì)計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施情答案：(1)講授法；(2)技能示范法；(3)邊干邊教法；(4)實(shí)戰(zhàn)模擬法；(5)技能比賽及崗位練兵法；(6)專題培訓(xùn)法。答案：(1)產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)字化；(2)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)智能化；(3)用戶服務(wù)敏捷化；(4)產(chǎn)品體系生態(tài)化。增強(qiáng)責(zé)任感：?jiǎn)T工在參與6S管理的過(guò)程中，會(huì)意識(shí)到自己的行為對(duì)工作環(huán)境和答案：(1)設(shè)備應(yīng)停于檢修位置，或處于檢修狀態(tài)，有保險(xiǎn)裝置的設(shè)備，必須防止設(shè)備發(fā)生動(dòng)作；(2)氣、液壓設(shè)備檢修時(shí)，必須做到系統(tǒng)卸壓(包括蓄能器向工程技術(shù))、RP(快速成型)等。29.現(xiàn)場(chǎng)5S管理具體是哪5項(xiàng)內(nèi)容，并說(shuō)明其含義。答案：(1)整理：區(qū)分要與不要的東西，將“空間”騰出來(lái)活用；(2)整頓：要的東西定位、定方法、定量擺放整齊，不浪費(fèi)“時(shí)間”找東西；(3)清掃：清除現(xiàn)場(chǎng)“臟污”,并防止污染的發(fā)生，保持現(xiàn)場(chǎng)干凈明亮；(4)清潔：將前3S的做法制度化，規(guī)范化，來(lái)維持其“成果”;(5)素養(yǎng)：按規(guī)定行事，養(yǎng)成答案：(1)管理服務(wù)理念；(2)以人為本的誠(chéng)信理念；(3)技能引領(lǐng)理念；(4)質(zhì)量第一理念；(5)競(jìng)爭(zhēng)理念；(6)危機(jī)管理理念。41.安全預(yù)知的4R(4循環(huán)法)是指什么?答案：(1)節(jié)拍：是指當(dāng)天實(shí)際的作業(yè)時(shí)間與當(dāng)天生產(chǎn)產(chǎn)品(用戶需求)的必的基本手法(工具)。(1)動(dòng)改法：通過(guò)改善人體動(dòng)作的方式，減少疲勞，使好；(3)五五法：借著質(zhì)問(wèn)的技巧來(lái)發(fā)掘出改善的構(gòu)想；(4)雙手法：研究人答案：(1)堅(jiān)持以人為本，推進(jìn)安全發(fā)展；(2)建立完善安全生產(chǎn)方針和工作機(jī)制；(3)落實(shí)“三個(gè)必須”,明確安全監(jiān)管部門(mén)執(zhí)法地位；(4)明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)人經(jīng)營(yíng)單位的安全生產(chǎn)主體責(zé)任；(6)建立事故預(yù)防和應(yīng)急救援的制度；(7)建立安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化制度；(8)推行注冊(cè)安全工程師制度；(9)推進(jìn)安全生產(chǎn)責(zé)任保險(xiǎn)制度；(10)加大對(duì)安全生產(chǎn)違法答案：(1)設(shè)備規(guī)范化管理；(2)發(fā)揮設(shè)備的最大效能(長(zhǎng)周期、最高綜合效率0EE);(3)從決策者到故障為零；(6)降低設(shè)備維護(hù)檢修費(fèi)用；(7)提高檢修質(zhì)量；(8)以最佳的答案：(1)接受職業(yè)衛(wèi)生教育、培訓(xùn)的權(quán)利；(2)獲得職業(yè)健康檢查、職業(yè)病答案：(1)廢品和返修；(2)過(guò)量生產(chǎn)；(3)庫(kù)存；(4)動(dòng)作；(5)過(guò)度加工；(6)運(yùn)輸；(7)等待；(8)人員技能閑置。答案：質(zhì)量改進(jìn)主要分為P(計(jì)劃)、D(執(zhí)行)、C(檢查)、A(處置)四個(gè)56.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表(四大名表)的制作順序是什么,簡(jiǎn)述每個(gè)步驟的作差異；(4)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票：對(duì)應(yīng)節(jié)拍時(shí)間來(lái)決定作業(yè)者“責(zé)任作業(yè)范圍”,包括答案：42伏、36伏、24伏、12伏、6伏。65.請(qǐng)簡(jiǎn)述8D報(bào)告的8個(gè)步驟。答案：(1)建立解決問(wèn)題小組；(2)描述問(wèn)題；(3)執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策；(4)找出問(wèn)題的真正原因；(5)選擇永久對(duì)策；(6)執(zhí)行及驗(yàn)證永久對(duì)策；(7)防止再發(fā)；(8)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。答案：(1)檢查消除火災(zāi)隱患能力；(2)撲救初起火災(zāi)能力；(3)組織人員疏散逃生能力；(4)消防宣傳教育培訓(xùn)能力。77.消除浪費(fèi)ECRS四原則是?答案：(1)指揮一線生產(chǎn)；(2)進(jìn)行基層管理；(3)領(lǐng)導(dǎo)班組活動(dòng)；(4)協(xié)答案：不得超過(guò)5公里/小時(shí)答案：(1)通過(guò)商流和物流的分離，使物流途徑簡(jiǎn)短化；(2)工廠直接運(yùn)送；的裝載效率；(5)設(shè)定最低的接受訂貨量；(6)開(kāi)展共同運(yùn)輸，盡可能減少無(wú)效運(yùn)輸；(7)選擇最合適的運(yùn)輸配送技術(shù)和方法。答案：(1)故障損失；(2)準(zhǔn)備、調(diào)整損失；(3)器具調(diào)整損失；(4)加速損失；(5)檢查停機(jī)損失；(6)速度下降損失；(7)廢品修正損失。答案：(1)檢查表：記錄發(fā)生的問(wèn)題案；(2)統(tǒng)計(jì)表：分析問(wèn)題的狀況；(3)帕累托圖：尋找主要因素、抓住主要矛盾；(4)特性要因圖(魚(yú)骨圖):尋找問(wèn)題的真因。(5)直方圖：查看數(shù)據(jù)分布的形態(tài)；(6)管理圖：查看管理過(guò)程的狀態(tài)；(7)散點(diǎn)圖：查看問(wèn)題的相關(guān)性。答案：(1)不傷害自己；(2)不傷害他人；(3)不被他人傷害。答案：(1)動(dòng)作的浪費(fèi)：生產(chǎn)操作動(dòng)作上的不合理導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)；(2)搬運(yùn)荷的浪費(fèi)；(5)制造過(guò)量(過(guò)早)的浪費(fèi)：前序的投入量，超過(guò)后序單位時(shí)間答案：(1)在制品定額法；(2)累計(jì)編號(hào)法；(3)滾動(dòng)計(jì)劃法；(4)物料需求計(jì)劃法；(5)生產(chǎn)周期圖表法。答案：(1)確保設(shè)備“四保持”(外觀、性能、精度、自動(dòng)化),使設(shè)備處于答案：(1)計(jì)劃的制定可以促使你思考目標(biāo)達(dá)成的細(xì)節(jié)問(wèn)題間和資源；(2)主體計(jì)劃是一種團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，增強(qiáng)你的獨(dú)立性及自主意識(shí)，減小對(duì)于個(gè)人管理的依賴；(3)主體計(jì)劃為目標(biāo)的達(dá)成指明方向，使團(tuán)隊(duì)的注意力集中于造成差異的因素；(4)作為一種直觀的工具，主體計(jì)劃較早明確應(yīng)采取的措施，并推進(jìn)根本原因的分析；(5)主體計(jì)劃加強(qiáng)了PDCA周期循環(huán)的應(yīng)用。答案：(1)方針展開(kāi)目標(biāo)的設(shè)定和回顧必須在工作小組層面開(kāi)展；(2)至少有區(qū)域或部門(mén)級(jí)的主體計(jì)劃；(3)有一個(gè)正在執(zhí)行的流程將價(jià)值流的未來(lái)圖與主體計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)；(4)主體計(jì)劃與工作小組的SQDCME看板的聯(lián)系是清晰的并得到WG的理解；(5)在工作小組層面建立衡量指數(shù)和目標(biāo)并進(jìn)行跟蹤，包括生產(chǎn)答案：(1)生態(tài)興則文明興、生態(tài)衰則文明衰的深邃歷史觀；(2)人與自然和諧共生的科學(xué)自然觀；(3)綠水青山就是金山銀山的綠色發(fā)展觀；(4)良好生態(tài)環(huán)境是最普惠的民生福祉的基本民生觀；(5)山水林田湖草是生命共同體的整體系統(tǒng)觀；(6)用最嚴(yán)格制度保護(hù)生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)密法治觀；(7)全社會(huì)共同建設(shè)美麗中國(guó)的全民行動(dòng)觀；(8)共謀全球生態(tài)文明建設(shè)之路的共贏全球觀。115.經(jīng)典管理理論對(duì)目標(biāo)管理MBO的定義為?取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦我控制”,自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。116.加速設(shè)備有形劣化的主要原因有哪些?答案：(1)潤(rùn)滑不良；(2)灰塵沾污或異物侵入；(3)螺栓松馳；(4)受熱；(5)潮濕；(6)保溫不良等。117.黨和國(guó)家以釘釘子精神糾治“四風(fēng)”,反對(duì)特權(quán)思想和特權(quán)現(xiàn)象，剎住了一交付給甲公司的部分機(jī)器設(shè)備(價(jià)值200萬(wàn)元)作為自己的資產(chǎn)并使用了3年有何種性質(zhì)的違法行為?乙企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)何種法律責(zé)任?記機(jī)關(guān)責(zé)令改正，處以虛假出資金額5%以上15%一下的罰款。構(gòu)成犯罪的，依法答案：(1)迅速撤離現(xiàn)場(chǎng)；(2)及時(shí)啟動(dòng)安全應(yīng)急保護(hù)設(shè)備設(shè)施；(3)及時(shí)121.6S管理的內(nèi)容及具體的含義是什么?130.什么是高處作業(yè)?答案：凡在墜落高度基準(zhǔn)2米以上(含2米)有可能墜落的高處進(jìn)行的作業(yè)，稱不能很好地開(kāi)展。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)一線的直接指揮合理安排和組織好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律，能夠較好地完成班組的各項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)。班組班組是安全生產(chǎn)效果和造就培養(yǎng)人才的陣地，班組長(zhǎng)是答案：對(duì)新入廠員工進(jìn)行的廠級(jí)、車(chē)間(部)級(jí)、段組(室)級(jí)安全教育。答案：(1)目標(biāo)設(shè)定：明確組織的整體目標(biāo)和部門(mén)、個(gè)人的具體目標(biāo)；(2)目和Howmuch(需要投入多少資源?)論述題(總共112題)某單位員工上班時(shí)間為周一至周五早8:00至晚17:00,其中中午12:00-13:00為午餐時(shí)間；上午10:00-10:15,下午14:30-14:45為固定休息時(shí)間，該單位產(chǎn)品每周的某產(chǎn)品的需求總數(shù)量為1800件，請(qǐng)問(wèn)，該單位某產(chǎn)品每周生產(chǎn)的節(jié)拍應(yīng)是多少(時(shí)間以秒計(jì)算)?需自行作答，加油!(1)如果銷(xiāo)售人員以銷(xiāo)售收入計(jì)算傭金(薪酬),那么他們更愿意銷(xiāo)售那種產(chǎn)品?0,那么,每周應(yīng)當(dāng)分別生產(chǎn)多少數(shù)量的三種產(chǎn)品才能獲得最大的毛利潤(rùn)?每周50元/件YWX60元/件YXW70元/件XYW體工作?3.應(yīng)對(duì)威脅或可能給項(xiàng)目目標(biāo)帶來(lái)消極影響的風(fēng)需自行作答，加油!一般1箱零件在制造周期中需要0.02天的加工時(shí)間及0.08天的物料處理、等待時(shí)間和看板回收時(shí)間，每箱有22個(gè)零件，零件每日的需求為2000個(gè)?？紤]到游戲桿手臂組合的需求不定性，其安全庫(kù)存量定為需求量的1012.某班11011崗操作現(xiàn)狀如下：請(qǐng)問(wèn)，該崗操作是否存在浪費(fèi)?如存在，針對(duì)該浪費(fèi)(1)請(qǐng)分析該班組在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中采取了哪些有效措施?(2)結(jié)合班組建設(shè)的實(shí)踐，你認(rèn)為有效的績(jī)效管理對(duì)提升班組整體績(jī)效有何重要意義?(3)假設(shè)你是該班組的班組長(zhǎng)，請(qǐng)?zhí)岢鲋辽賰蓷l進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理的建議。(4)需自行作答，加油!16.某制造企業(yè)班組為提高生產(chǎn)效率、降低物流成本，進(jìn)行了一系列班組建設(shè)活提高了員工對(duì)物料管理的認(rèn)識(shí)和操作技能。(1)請(qǐng)分析班組對(duì)物料進(jìn)行分類(lèi)管理的重要性，并說(shuō)明這如何有助于提升物流管理效率。(2)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的引入對(duì)班組物流管理帶來(lái)了哪些具體變化?請(qǐng)結(jié)合實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明。(3)班組人員物流知識(shí)培訓(xùn)的實(shí)施對(duì)提升班組整體物流管理水平有何積極影響?請(qǐng)從員工意識(shí)和操作技能兩方面進(jìn)行分析。(4)結(jié)合上述情境，你認(rèn)為班組建設(shè)在物流管理方面還有哪些可以進(jìn)一步優(yōu)化的地方?請(qǐng)?zhí)岢鲋辽賰牲c(diǎn)建議。答案：需自行作答，加油!17.在某制造企業(yè)的班組中，班組長(zhǎng)小李發(fā)現(xiàn)如何平衡個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系?(4)結(jié)合故事，談?wù)勀銓?duì)班組建設(shè)績(jī)效分鐘，標(biāo)準(zhǔn)周期為20秒/4個(gè)，實(shí)際周期為2成本(萬(wàn)元)ABC2.根據(jù)上述數(shù)據(jù)表格中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議及措施。25.請(qǐng)觀看視頻(發(fā)飆的領(lǐng)導(dǎo)0、發(fā)飆的領(lǐng)導(dǎo)1),并分析視頻中小張?jiān)趯?duì)上溝通施2、電焊機(jī)二次把線斷頭太多，且繞施下來(lái)本次汽車(chē)產(chǎn)品危機(jī)的事情進(jìn)程是：1月11日，廣州本田售后服務(wù)科潘先生1月13日車(chē)主及死難者家屬打算委托浙江省權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)事故車(chē)進(jìn)行檢測(cè)。廣本成共識(shí)。1月14日，杭州市公安局余杭區(qū)分局交通巡邏(特)警察大隊(duì)向浙江省安全氣囊系統(tǒng)是否符合有關(guān)要求及車(chē)身斷裂原因進(jìn)行鑒定。1月17日廣州本田汽車(chē)有關(guān)專家到杭州并再次否認(rèn)是汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題。1月19日，日本本田公司技術(shù)專家到杭州，并配合檢測(cè)。1月24日，廣州本田服務(wù)雙周開(kāi)始，主要針對(duì)冬聞發(fā)言人的說(shuō)法，此舉和斷車(chē)事件無(wú)關(guān)。一個(gè)多月的回避和沉默之后，2月28日廣本舉行第五十萬(wàn)輛轎車(chē)下線儀式。問(wèn)題：(1)廣州本田的舉動(dòng)主要違反質(zhì)量管理原則中的哪些原則。為什么?(2)廣州本田的主要失誤在哪里?(3)從答案：需自行作答，加油!30.得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。求?(3).學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?33.某企業(yè)只生產(chǎn)和銷(xiāo)售A產(chǎn)品，2020年3月初，在產(chǎn)品成本為5.5萬(wàn)元，3月員工資1.2萬(wàn)元，制造費(fèi)用0.8萬(wàn)元。月末在產(chǎn)品成本3萬(wàn)元，請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)3施工期為6月1日至8月31日，屬于雨季，施工地點(diǎn)位于江淮丘陵地帶，施工m;管道規(guī)格為：直徑1016mm、壁厚17.5mm、長(zhǎng)12.3m;質(zhì)量為5.3t。車(chē)20臺(tái)，40t吊管機(jī)20臺(tái)；該公司有員工140人，其中：挖掘機(jī)司機(jī)15人、焊接工程車(chē)司機(jī)25人、吊管機(jī)司機(jī)25人、焊工60人、管理和技術(shù)人員15人。答案：需自行作答，加油!36.比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。(1).比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?(2).你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法?(3).參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?答案：需自行作答，加油!37.小A初任部門(mén)負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)人數(shù)在30人左右。而小A已經(jīng)經(jīng)歷了公司幾個(gè)一狀態(tài)，小A不想一上任就跟公司提困難和要求，只能自己咬緊牙關(guān)，鼓足千勁，一天，小A接到一名員工投訴，稱自己家里有急事(家人生病),本來(lái)年初報(bào)休假假。員工哭著告訴小A:“我實(shí)在是有事，家里老人病的很?chē)?yán)重，恐怕是去見(jiàn)最就能通過(guò)跟其他人換班去外地看女朋友”聽(tīng)5設(shè)備A設(shè)備B班組A完成時(shí)間(小時(shí))5班組B完成時(shí)間(小時(shí))工序1工序2工序3設(shè)備故障時(shí)間(小時(shí))設(shè)備A設(shè)備A7設(shè)備A839.呂某于2018年8月6日入職甲公司，口頭約定，崗位為設(shè)備維修部維修工，無(wú)固定期限，試用期兩個(gè)月，試用期工資每月6000元。呂某自8月12日起因病未到崗，于9月3日回崗后遞交《請(qǐng)/休假單》,并于9月4日補(bǔ)辦病假手續(xù)。9月9日呂某再次遞交《請(qǐng)/休假單》,申請(qǐng)2018年9月10日至14日休病假5天，甲公司管理人員簽名同意。9月14日，病假期滿后呂某未再回崗。根據(jù)呂某自述及其提交的病歷資料等顯示，呂某曾輾轉(zhuǎn)多家018年10月8日甲公司的管理人員電話告知呂某解除勞動(dòng)合同，要求其收到甲公司郵寄的勞動(dòng)合同解除通知后的3日內(nèi)，到甲公司辦理相關(guān)離職手續(xù)。3.本案中約定試用期2個(gè)月是否合法并說(shuō)明理由。需自行作答，加油!比重；二是提高銷(xiāo)售成本比例。前者由1%提高5%,后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?(2).能否存在兩全其美的措施?如果不行，選擇解決問(wèn)題的2)收回110kVIII段母線電壓互感器所有工作票；3)收回110kVIII段母線電壓互感器所有懸掛的標(biāo)示牌(共3塊);4)拉開(kāi)110kVIII段母線電壓互感器15349G接地刀閘；43.你的團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行團(tuán)建活動(dòng)，請(qǐng)說(shuō)明你將如何設(shè)計(jì)和組織有意義且答案：需自行作答，加油!44.結(jié)合以下材料分析描述中存在的問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并制定改答案：需自行作答，加油!45.聯(lián)合汽車(chē)公司高層管理者長(zhǎng)期關(guān)心的問(wèn)題是，零部件車(chē)間和汽車(chē)最會(huì)地企業(yè)代表參與到這個(gè)問(wèn)題中來(lái)。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見(jiàn)解是：用這樣的勞動(dòng)力，沒(méi)有一我們要使他們工作更有興趣，而他們卻罷工!”(1)你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃存在什么問(wèn)題?(2)你認(rèn)為應(yīng)采取什么程序和辦法來(lái)解決這一產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題?答案：需自行作答，加油!2022年1月~6月2022年7月~12月2023年1月~6月2023年7月~12月些挑戰(zhàn)?又是如何克服的?(4)結(jié)合故事情境，談?wù)剶?shù)字化生產(chǎn)管理對(duì)班組員案例中有哪些不符合法律規(guī)定?指出來(lái)并說(shuō)明理由。答案：需自行作答，加油!52.下圖為某企業(yè)下料車(chē)間切銅管生產(chǎn)流程，依次為銅管原材料入庫(kù)，車(chē)間領(lǐng)用材料入庫(kù)切銅管需自行作答，加油!53.事故案例：20XX年11月28日，河南省某化肥廠機(jī)修車(chē)間，1號(hào)Z35搖臂鉆床床協(xié)助操作工干活，往不銹鋼管上鉆直徑50的圓孔。28日10時(shí)許，宋某在主2/3時(shí)，鋼管迅速向上移動(dòng)，而脫離虎鉗，造成鉆頭和鋼管一起作360度高速轉(zhuǎn)(1).事故發(fā)生的原因是什么?(2).如何防范同類(lèi)事故的發(fā)生?E公司組織300名工人進(jìn)場(chǎng)施工。2020年6月27日，D公司工程項(xiàng)目部要求E公司編制《懸挑式操作平臺(tái)專項(xiàng)施項(xiàng)目部組織了1號(hào)樓五層2號(hào)懸挑式操作平7月4日7時(shí)30分，E公司木工班班長(zhǎng)帶領(lǐng)三名工人在五層清理倒運(yùn)樓內(nèi)物料，答案：需自行作答，加油!58.根據(jù)以下內(nèi)容與數(shù)據(jù)回答下列問(wèn)題：分析制造商的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)，包括鑒定了當(dāng)年的成本如下：L因顧客投訴處理產(chǎn)生的費(fèi)用：5萬(wàn)元L原材料檢驗(yàn)費(fèi)用：2萬(wàn)元L員工培訓(xùn)費(fèi)用：1萬(wàn)元L產(chǎn)品不合格返工費(fèi)用：15萬(wàn)元L產(chǎn)品召回費(fèi)用：20萬(wàn)元L測(cè)量與監(jiān)測(cè)儀器設(shè)備日常維護(hù)費(fèi)用：3萬(wàn)元L質(zhì)量體系維護(hù)和更新費(fèi)用：2萬(wàn)元L生產(chǎn)設(shè)備故障維修費(fèi)用：5萬(wàn)元答案：需自行作答，加油!59.你安排班組成員老劉和小張共同完成一個(gè)重要零件的加工，在加答案：需自行作答，加油!60.你的團(tuán)隊(duì)需要制定一個(gè)緊密的生產(chǎn)計(jì)劃以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需答案：需自行作答，加油!答案：需自行作答，加油!62.你的團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)連續(xù)幾天的遲到和曠工情況，請(qǐng)闡述你將如何管理和激勵(lì)班組設(shè)備有效利用率達(dá)到90%,產(chǎn)品加工一次合格率為88%,加工成本控制率為護(hù)有何影響?(2)班組長(zhǎng)李明在推進(jìn)TPM管理過(guò)程中采取了哪些關(guān)鍵措施?這些措施如何幫助班組A克服初期面臨的挑戰(zhàn)?(3)結(jié)合班組A的實(shí)際情況，分行?(5)根據(jù)班組A的TPM管理實(shí)踐，提煉出可供其他班組借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)和主鋼梁的構(gòu)造為等截面鋼梁，安裝位置標(biāo)高79.68m,距屋面5m,重量14.40t,施工單位配備了塔式起重機(jī)司機(jī)4人、信號(hào)司索工8人、普通工10人、鋼結(jié)構(gòu)安裝工10人、電焊工5人、架子工5人、電工4人、測(cè)量工2人和無(wú)損探傷工2人。藥廠的要求是否合理?為什么?(2).本案應(yīng)如何處理?依據(jù)是什么?設(shè)備。在過(guò)去的一個(gè)月(30天)中，該設(shè)備計(jì)劃停機(jī)7天，實(shí)際工作了23天，整的總用時(shí)為1200分鐘，設(shè)備故障了15次，總停機(jī)時(shí)間為1560分鐘。此78.A公司為汽車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)，2017年?duì)I業(yè)收入15億元，公司3#廠房主體未拱形頂鋼結(jié)構(gòu)，頂棚采用夾芯彩鋼板，燃燒性能等級(jí)為B2級(jí)。2018年年初，公司決定全面更換3#廠房頂棚夾芯彩鋼板，將其燃燒性能等級(jí)提高到B1級(jí)。2018年5月5日，A公司委托具有相應(yīng)資質(zhì)的B企業(yè)承接3#廠房頂棚夾芯彩鋼板更換工程，要求在30個(gè)工作日內(nèi)完成。施工前雙方簽訂了安全管理協(xié)議，明當(dāng)天15時(shí)30分，移動(dòng)式腳手架踏板與腳手架之間的掛鉤突然脫開(kāi)，導(dǎo)致踏板脫落，隨即腳手架倒塌，造成腳手架上3名作業(yè)人員墜落地面，地面10名作業(yè)人事故導(dǎo)致10人重傷、3人輕傷。事故經(jīng)濟(jì)損失包括：醫(yī)療費(fèi)用及歇工工資390萬(wàn)元，現(xiàn)場(chǎng)搶救及清理費(fèi)用30萬(wàn)元，財(cái)產(chǎn)損失費(fèi)用50萬(wàn)元，停產(chǎn)損失1210萬(wàn)元，事故罰款70萬(wàn)元。作業(yè)人員雖佩戴了勞動(dòng)防護(hù)用品，但未正確使用；未對(duì)臨時(shí)全管理人員未及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患。根據(jù)以上場(chǎng)景，回答下列問(wèn)題(1-3為單選題，4-7為多選題):(1)根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》,該起事故的等級(jí)為()。A.輕微事故B.一般事故接經(jīng)濟(jì)損失為()萬(wàn)元。B.營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000萬(wàn)元至1億元的部分，按照1%提??；C.營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1億元至10億元的部分，按照0.2%提??；D.營(yíng)業(yè)收入超過(guò)10億元至50億元的部分，按照0.1%提取?；顫娦?豬八戒)、和平型(沙和尚),這四類(lèi)員工你要怎么結(jié)合他們的特點(diǎn)安外向力量型力量型活潑型完美型和平型內(nèi)向只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱的積極性?(3).請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。析A班組在生產(chǎn)準(zhǔn)備管理過(guò)程中的主要做法和成效。(2)A班組在面對(duì)技術(shù)難題時(shí)采取了哪些措施?這些措施對(duì)班組建設(shè)有何啟示?(3)結(jié)合A班組的實(shí)踐答案：需自行作答，加油!84.塞維斯服務(wù)公司是一家汽車(chē)備件銷(xiāo)售商。由于沒(méi)有制造能力，該公司銷(xiāo)售的他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。財(cái)購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)人員簽訂過(guò)多的采購(gòu)合同，限制了庫(kù)存和需求務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。根據(jù)上述內(nèi)容回答下列問(wèn)題：(1)指出塞維斯服務(wù)公司的癥結(jié)和問(wèn)題。(2)你計(jì)劃進(jìn)行哪些具體變革?(3)如何加強(qiáng)塞維斯服務(wù)公司供應(yīng)鏈管理?(4)試用PDCA進(jìn)行質(zhì)量控制?85.安科公司是一家專門(mén)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有26個(gè)品種，共有69個(gè)客戶購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為5800萬(wàn)元人民幣。對(duì)于安劃分為AB(:三類(lèi)。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷(xiāo)售額的97%,因此把它們歸為A類(lèi)產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額在0.1%～0.5%之間，把它們歸為B類(lèi)，其余的19種產(chǎn)品(共占銷(xiāo)售額的1%),將其歸為C類(lèi)。對(duì)于A類(lèi)的3了該類(lèi)產(chǎn)品的訂貨前置期為2個(gè)月(也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)出去，需要2個(gè)月的時(shí)間)。即如果預(yù)測(cè)在6月份銷(xiāo)售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫(kù)。其訂單的流程見(jiàn)下表。4月22日5月20日5月30日6月30日下訂單給供應(yīng)商(按預(yù)測(cè)6月份的銷(xiāo)售數(shù)量)船離開(kāi)美船到達(dá)上海港口公司的倉(cāng)庫(kù)，可以發(fā)貨給客戶全部貨物保持一定的安全庫(kù)存，安全庫(kù)存是下一個(gè)月預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量的1/3。該公司對(duì)該里(其中一個(gè)月的用量視為安全庫(kù)存),另5位的客戶購(gòu)買(mǎi)量約占全部購(gòu)買(mǎi)量的75%,將這5個(gè)客戶定為A類(lèi)客戶；到第2該班組在文化建設(shè)和管理方面的主要措施有哪些?(2)你認(rèn)為這些措施對(duì)班組的整體績(jī)效和員工個(gè)人成長(zhǎng)有何積極影響?(3)結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀闼谄髽I(yè)或87.2021年08月20日9點(diǎn)，XXXX格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。(1).運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?(2).你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?答案：需自行作答，加油!90.某公司推行“零缺陷”活動(dòng)，要求現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題必須得到有效解決答案：需自行作答，加油!91.在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)創(chuàng)造商都將竭盡全力保持或者增加它們的市場(chǎng)份額。東西。(1).如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?(2).如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯