麥肯錫——思科案例分析（盈虧平衡培訓(xùn)）.ppt

Cisco系統(tǒng)公司盈虧平衡分析 案例提綱 Cisco系統(tǒng)公司相關(guān)理論依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論 Cisco神話 思科成立于1984年 1990年上市以來(lái) 思科公司的年收益已從6900萬(wàn)美元上升到2001財(cái)年的222 9億美元 公司在全球現(xiàn)有36000多名員工 目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭 互聯(lián)網(wǎng)上80 以上的骨干路由器均來(lái)自思科 在美國(guó) 財(cái)富 雜志推出2001年全美 最受推崇的公司 排行榜中 思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位 此外還擁有信息產(chǎn)業(yè) 最吸引員工的公司 20世紀(jì)90年代最有效公司 以及 全球最有價(jià)值的公司 等響亮的稱號(hào) 兩件發(fā)家利器 滾動(dòng)式的收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)收購(gòu) 思科把眾多具有技術(shù)或者產(chǎn)品特色的公司招至麾下 從而有效地帶動(dòng)股價(jià)攀升 同時(shí) 思科又利用股價(jià)膨脹帶來(lái)的資金 收購(gòu)更多的公司 自1993年以來(lái) 思科用這種滾雪球的方式收購(gòu)了70余家公司 為自己和股東帶來(lái)了滾滾財(cái)源 CEM生產(chǎn)方式和許多人熟悉的OEM 貼牌外包生產(chǎn) 不同 所謂CEM即品牌商將相關(guān)技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)化之后 交付給CEM伙伴生產(chǎn) 而最終的檢測(cè)以及二次開(kāi)發(fā)工作則由品牌商來(lái)完成 這樣做的好處是思科可以有效地控制采購(gòu)成本 減少庫(kù)存 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 在過(guò)去幾年的高速發(fā)展中 思科一直以 所有庫(kù)存都在路上 的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)所向披靡 神話之破滅 在思科公布的2001財(cái)年報(bào)告中 其上市11年來(lái)首次出現(xiàn)了虧損 其市值自1998年11月以來(lái)首次跌破1000億美元 并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554億美元 驟降為996億美元 縮水80 以上 這使得許多思科員工的股票期權(quán)失去價(jià)值 并且大大限制了公司進(jìn)行新的并購(gòu)的能力 神話為何破滅 一 網(wǎng)絡(luò)及電訊業(yè)近年陷入嚴(yán)重衰退 環(huán)球電信 世界通信二大巨頭的相繼破產(chǎn) com泡沫破裂和大企業(yè)暫緩?fù)顿Y 其主打產(chǎn)品路由器的需求非常疲軟 二 去年 思科的收購(gòu)行動(dòng)達(dá)到頂點(diǎn) 23家企業(yè)被盡收囊中 這使得以兼容并包著稱的思科也不得不面臨 消化不良 的問(wèn)題 一位思科的前任高級(jí)管理人員說(shuō) 表面看思科的集成工作相當(dāng)不錯(cuò) 但從內(nèi)部來(lái)看 情況卻恰恰相反 很多產(chǎn)品根本無(wú)法一起工作 例如今年早些時(shí)候 思科旗下就有好幾個(gè)部門(mén)為了相同的客戶開(kāi)發(fā)非常類(lèi)似的路由器產(chǎn)品 思考 根據(jù)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)理論 市場(chǎng)機(jī)制被替代是由于市場(chǎng)交易有成本 企業(yè)沒(méi)有無(wú)限擴(kuò)張成世界上只有一家的巨大企業(yè)則是因?yàn)槠髽I(yè)組織也有成本 結(jié)合所學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí) 我們小組將運(yùn)用盈虧平衡點(diǎn)分析法對(duì)思科公司數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 希望在大家理解錢(qián)伯斯總裁作出的管理決策方面提供一些幫助 相關(guān)理論依據(jù) 生產(chǎn)理論成本理論盈虧平衡點(diǎn)分析法 案例數(shù)據(jù) 一 總凈收入 18915 2002年數(shù)據(jù) 總銷(xiāo)售量 6902 總運(yùn)營(yíng)成本 15996 利息和其它收入 209 扣稅 817 總成本 17022 案例數(shù)據(jù) 二 回歸分析結(jié)果 一 R2 0 82F 281 9242t1 21 50592t2 7 3556總收入二次曲線TR 3 544838Q 0 01344Q2 回歸分析結(jié)果 二 R2 0 979F 328 8464t1 7 826639t2 18 13412總成本曲線TC 5 278499 2 173638Q 盈虧平衡分析 根據(jù)總收入曲線TR 3 544838Q 0 01344Q2總成本曲線TC 5 278499 2 173638Q由盈虧平衡點(diǎn)分析法可知 TR TC 0時(shí) 即為企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn) 代入可得 0 01344Q2 1 3715Q 5 278499 0解得 Q1 4 006 Q2 98 04 利潤(rùn)最大點(diǎn) 由d TR TC dQ 0 01344Q 1 3715 0可得利潤(rùn)最大點(diǎn)的Q 50 02代入得TC 145 879TR 116 184 max TC TR 29 695 結(jié)論 思科公司的盈虧平衡點(diǎn)位于Q1 4 006 Q2 98 04處 企業(yè)在區(qū)間Q 4 006 98 04 生產(chǎn)可以獲得經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 當(dāng)Q 50 02時(shí) 利潤(rùn) 即總收入和總成本函數(shù)之間的垂直距離 最大 根據(jù)以上結(jié)果 要拯救思科 扭虧為盈 從生產(chǎn)理論和成本理論的角度來(lái)看 應(yīng)該采取減少產(chǎn)量 降低成本的管理策略 在逆境中經(jīng)營(yíng) 當(dāng)思科2001年處于艱難時(shí)刻 錢(qián)伯斯提出大膽的重組計(jì)劃 將22億美元 171 16億港元 存貨撇帳 及裁減8500員工 即16 人手 此舉令矽谷和華爾街錯(cuò)愕 認(rèn)為錢(qián)伯斯失去方寸 但思科最近的業(yè)績(jī)證明 那時(shí)當(dāng)機(jī)立斷的行動(dòng)是正確的 一改過(guò)去以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制 而把公司分為前后兩大組織 一個(gè)是以銷(xiāo)售為主的銷(xiāo)售組 一個(gè)是以工程 研發(fā)為主的工程組 在工程組下面又分為11個(gè)新技術(shù)部門(mén) 新的結(jié)構(gòu)有兩大