人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃.doc

第二講：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃國內(nèi)企業(yè)存在的一個普遍問題是企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。的確我國是一個人力資源大國，所以，對企業(yè)老板來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費”，還需要什么規(guī)劃？其實現(xiàn)實并非如此，國內(nèi)人力資源質量是偏低的，而質量是無法通過數(shù)量來替代的。我國對IT人才、生物技術人才、高級管理人才的需求均有相當大的缺口，而且，不同的業(yè)務，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風格可能完全不同。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業(yè)務時，根本不考慮自身人才結構的不適應，自身核心能力的缺乏，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術行業(yè)時表現(xiàn)極為明顯。這一方面是因為他們既缺乏良好的機制來吸引合適的人才去掌管業(yè)務，有缺乏在質量控制和客戶服務方面的實施能力。造成這種局面*戰(zhàn)略規(guī)劃。成功的事業(yè)來自于成功的規(guī)劃運籌，規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題。管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、制定策略、做出準確的決策。一、人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，預測未來的組織任務和環(huán)境變化對組織的要求，預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發(fā)展。人力資源規(guī)劃是指為了使組織穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展中的相互匹配。從這個定義我們可以看到：v 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之變化。v 組織外部環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、法律的、技術的、文化的等一系列因素處于不斷的變化之中，這使得組織的戰(zhàn)略目標也處于不斷變化與調整之中，組織戰(zhàn)略目標的變化則必然引起組織外部人力資源供需的變化，人力資源規(guī)劃就是要對人力資源供需狀況進行分析預測，以確保組織在近期、中期、和長期對人力資源的需求。v 一個組織應該制定必要的人力資源政策措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)。v 人力資源規(guī)劃要有利于組織和個人的長期發(fā)展。人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略計劃之一，是著眼于為組織未來的活動預先準備人力，它的制定可以為組織的人事管理活動提供指導。凡事“預則立，不預則廢”，實際上，人力資源計劃就是“預”的過程。二、人力資源規(guī)劃目標、任務及必要性 1、目標: 人力資源規(guī)劃的目標，是通過規(guī)劃企業(yè)人力資源管理的各項活動，努力使員工需要與組織需要相吻合，形成高效率-高士氣-高效率的良性循環(huán)，確保企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而制定的，是為了確保組織目標的實現(xiàn)而制定的如組織的營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃等共同構成組織目標的支撐體系。（如圖所示）組織戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃營銷規(guī)劃財務規(guī)劃技術規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃資源規(guī)劃組織目標的支撐體系2、任務:人力資源規(guī)劃的任務是：預測企業(yè)人力資源供求狀況，制定供求平衡的措施；規(guī)定各項人力資源管理活動的具體目標、任務、政策、步驟和預算；使各項人力資源管理業(yè)務計劃保持平衡，并使人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他計劃相互銜接。v 由于組織所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，組織的戰(zhàn)略目標也是需要不斷進行調整，因此組織對資源的需求人力資源需求也隨之變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。v人力資源規(guī)劃不斷隨著環(huán)境的變化而變化，使得組織的戰(zhàn)略目標更加完善，使得組織對于對環(huán)境的適應能力更強，組織因而更富有競爭力。3、必要性l人力資源規(guī)劃的必要性在于： （1）不斷變化的環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展需對人力資源的數(shù)量質量作出相應調整。 （2）企業(yè)員工隊伍本身處于不斷變化之中，如離職、退休等，可能造成人力缺口，為此應當預先采取相應的措施。 （3）人力資源從補充到適應需要有一個過程，過程的長短與所需人員類型及補充人員素質有關，必須作出周密的安排。(4）企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分布可能存在不合理性，例如年齡結構、資歷結構等，需要有計劃地調整。 （5）人力資源管理活動很復雜。人力資源的供給與需求都存在著某種“剛性”，需要通過計劃妥善處理和調整。 （6）人力資源規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理的業(yè)務基礎。人力資源規(guī)劃要對組織的現(xiàn)有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務計劃。 總體規(guī)劃是關于計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。各項業(yè)務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關系計劃等。詳細內(nèi)容參見表規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)；預測人力資源供需狀況；采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃明確需要補充人員數(shù)量、類型、層次；擬訂人員任職資格；擬招募地區(qū)、形式、挑選方式培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃擬重點培訓項目；培訓的對象、教師、方式、效果、以及與工資、獎勵、晉升的關系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制；擬定職人員任職資格，做到人適其位；職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊；規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向；確定晉升比例、標準工資獎勵規(guī)劃進行薪資調查；進行內(nèi)部工作評價；擬定工資制度和獎勵制度；進行績效考核勞資關系規(guī)劃提高員工滿意度；增進溝通；實現(xiàn)全員參與管理；建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策；解聘程序；制定退休解聘規(guī)定；擬定退休解聘人選其中，以下幾個計劃需要不斷地更新與調整： (1)晉升計劃：晉升計劃是使用計劃中的重點，文質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一項重要以能；從員工個人角度看，有計劃的提升能滿足員工自我實現(xiàn)的需要。晉升計劃一般用指標來表達，如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。 (2)補充計劃：補充計劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的在于合理填補組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補充計劃是與晉升計劃密切相關的。由于晉升計劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，并最終積累在較低層次的人員需求上。這同時也說明，低層次人員的吸收、錄用必須考慮若干年后的使用問題。（退休等） (3)培訓開發(fā)計劃：培訓開發(fā)計劃的目的是為企業(yè)中長期內(nèi)所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)計劃的情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)計劃與晉升計劃、補充計劃聯(lián)系在一起的時候，培訓的目的性就很明確了，培訓的效果自然也就明顯提高了。 (4)調配計劃：組織內(nèi)的人員在未來職位的分配上是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的，這種內(nèi)部流動計劃就是調配計劃。 (5)薪酬計劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，薪酬計劃也是必要的。未來的薪酬總額將取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況，其成本是不同的。人力資源計劃的周期（戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術層 操作層）公司的人力資源計劃可分為中長期計劃和年度計劃。過去，長期計劃一般是10年以上，中期計劃大多為5年，年度計劃即當年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期計劃的貫徹和落實，而中長期計劃則是對企業(yè)的人力資源計劃具有方向指導作用。但是，如今的市場變化太快了，因此，在美國的一些公司，長期計劃一般是3-5年，而且現(xiàn)在的趨勢是周期仍在進一步縮短。西門子公司的人力資源管理部門認為，如果員工在一個崗位上工作的時間超過3個月，那一定是什么地方出了問題。顧客的需求不斷變化，產(chǎn)品就需要隨之變化，高科技公司的知識周期現(xiàn)在一般是36個月，所以周期在日益縮短。中國移動在全球WAP（無線應用協(xié)議）炒作得十分火爆的時候也順應潮流，推出了嘗試性的WAP服務，但當時少有人間津。不曾想到，不被人看好的移動短信卻取得了驚人的增長。遇到這種情況時，計劃實在是趕不上變化：如何快速配備相關人員、調整人員那是人力資源部門面臨的緊急任務。這種周期縮短是世界性的，世界上任何一家公司都要經(jīng)歷這樣的變革。西門子和英特爾公司的人力資源計劃的周期都不超過3個月。這個周期的縮短不單單是人力資源部門計劃的縮短，而需要整個企業(yè)的職能部門都來配合這個計劃的縮短進行變動。人力資源需求預測人力資源需求預測是根據(jù)組織發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)組織所需員工的數(shù)量和質量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案 實施教育培訓方案。人力資源需求預測是組織編制人力資源規(guī)劃的核心和前提條件。預測的基礎是組織的發(fā)展規(guī)劃和年度預算。對員工需求預測要持動態(tài)的觀點，考慮到預測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。張德一、人力資源需求調查 人力資源需求預測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標、組織的組織結構和職位設置、管理體制和機制等密切相關，需對組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。 一般調查應包括以下項目：l組織結構的設置、職位設置及其必要性；l現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；l未來生產(chǎn)任務計劃，生產(chǎn)因素可變動的情況；針對我國高校教職工中教師比例較低而行政管理人員比例過高的現(xiàn)狀，教育部要求各高校精簡學校管理機構，壓縮非教學科研人員，從而大幅度提高教師所占比例。力爭到2005年，使我國高校學生、教師比例達到14：1，接近國際慣例。 二、人力資源需求預測方法 人力資源需求預測一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預測法。 1.主觀判斷法l這種方法是由有經(jīng)驗的專家或管理人員進行直覺判斷預測，精度取決于預測者個人經(jīng)驗和判斷力。（經(jīng)驗估計法）l 德爾菲法又名專家會議預測法，是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預測方法，比較適合于長期預測。德爾菲法分幾輪進行，第一輪要求專家以書面形式提出各自對企業(yè)人力資源需求的預測結果。在預測過程中，專家之間不能互相討論或交換意見；第二輪，將專家的預測結果收集起來進行綜合，再將綜合的結果通知各位專家，以進行下一輪的預測；上上下下反復幾次直至得出大家都認可的結論。所以，通過這種方法得出的是專家們對某一問題的看法達成一致的結果。德爾菲法對人力資源的需求預測建立在專家們的主觀判斷上，這當然與專家個人的一些特征，如經(jīng)歷、知識結構和綜合分析能力等有很大的關系。這里的專家不同于普通意義上的專家，他們可以是企業(yè)中各個部門、各個職位的員工，也可以是外部的專業(yè)人士，他們的專家身份的取得完全取決于他們對影響組織人力資源因素的了解程度，如果達到了企業(yè)的標準，就可以被確認為專家。德爾非法避免了其它的集體咨詢方法的缺點。我們把德爾菲法的主要特點總結如下： 采助匿名形式進行：其它集體咨詢方法往往是面對面進行、出于人際關系、職位高低等原因的影響常使預測的結果發(fā)生誤差。德爾菲法避免了這一缺點。匿名方式使專家們不用顧忌他人因素，完全憑自己的經(jīng)驗、理論來進行判斷，相當于設計了一個不用面對面、可以暢所欲言的預測環(huán)境。 幾輪反復咨詢：每一輪的結果都將被收集并整理出來，發(fā)給每位專家。這實際起的是種間接溝通的作用，這種溝通是由專家群體以外的人來輔助完成的，減少了直接溝通時職位差異或人際關系的影響。低職位專家的意見也可以被高職位專家們知道。對結果進行綜合處理：這樣就使結論變?yōu)樗腥艘庖姷木C合，更具有使用價值，特別對于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，預測結果與實際需求將更準確。使用德爾菲法時要提供充分的信息，使專家能夠做出正確的判斷。專家雖然具有判斷問題的資格，但是不一定能掌握所有的信息，必須在預測前讓他們得到盡可能全面的資料，以保證咨詢結果的正確性。而且所提出的問題也應該是專家們可以回答的問題。如果難度太大，或無法給出足夠信息，就不能使用德爾菲法，以免得出不正確的數(shù)據(jù)。在進行咨詢之前，應由主管就有關事項向各位專家進行一次正式的說明，強調工作的重要性以及注意事項，以取得他們的合作。德爾菲法目前被廣泛地應用于各種各樣的預測。2.定量分析預測法l定量分析預測法是利用數(shù)學和統(tǒng)計學的方法進行分析預測的。常用方法有以下幾種：（1）工作研究預測法。即按照歷史數(shù)據(jù)，算出某一特定工作單位時間（天）的每人的工作負荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標準折算出所需的人力資源數(shù)。（2）趨勢預測法。通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。人力資源供給預測l當需求確定后考慮供給渠道人力資源供給和需求的根本區(qū)別在于：供給預測要研究組織內(nèi)部的供給和組織外部的供給兩個方面，而需求預測只需研究組織內(nèi)部就可以了。人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個方面。一般來說，首先要進行內(nèi)部人力資源供給的預測，以確定對外部人力資源的要求。對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預測在將來某一時刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。l人力資源的內(nèi)部供給與外部供給人力資源的供給有內(nèi)部供給和外部供給兩部分。人力資源的內(nèi)部供給與外部供給在一些方面存在不同，企業(yè)在調查研究時應注意不同的供應源之間的區(qū)別c 內(nèi)部人力供給 大多數(shù)人都認為企業(yè)的人力資源供給應該來自外部，岡此，提到招募大家就都會想到找勞動力機構或向外發(fā)布招募廣告。事實上，最常成為人力資源供應來源的是企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有員工。內(nèi)部員工的晉升、調用都是種典型的利用內(nèi)部人力資源來滿足人力需求的現(xiàn)象。企業(yè)中很多高層管理人員都還是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的。內(nèi)部人員供應對企業(yè)非常重要，因為它具有下列外部供應所不具備的優(yōu)點：節(jié)約搜尋成本 企業(yè)內(nèi)部人力資源的信息一般是現(xiàn)成的，可以通過內(nèi)部的人事記錄、人員測評表之類得到。但是外部人力資源的信息收集則要支付成本。無論在人才市場里咨詢信息，還是通過發(fā)出招聘廣告吸引應聘者，都要支付費用。對于高級技術人員或高層經(jīng)理，這種搜尋成本就更加昂貴了。獵頭公司往往要抽取職位薪金的10一2()作為中介金，而從內(nèi)部提拔的人員就不需要這些費用。相關鏈接：獵頭公司的收費標準 以下是國內(nèi)某獵頭公司對搜尋高級管理人才和高級技術人才的具體收費標準： 高級管理人才：會員單位按人才年薪的10一15收費：非會員單位按人才年薪的15一20收費。 高級技術人才：會員單位按人才年薪的5一10收費；非會員單位按人才年 薪的10一15收費。視尋訪的難易程度和客戶的具體情況經(jīng)雙方友好協(xié)商進行適當調整，但助總、總監(jiān)、副總及以上職位最低不低于1萬元。激勵員工 當員工看到提升機會時，會因為自己的成績獲得贊許而士氣高漲。內(nèi)部提升已被認為是員工激勵的一種手段。 更高認同感 內(nèi)部員工比外部人員對企業(yè)的認同感更高、更容易培養(yǎng)獻身精神。內(nèi)部員工在企業(yè)內(nèi)已經(jīng)待了一段時間，對企業(yè)的價值和企業(yè)文化都比較了解，不像外部的新進入者對組織知之甚少，可能產(chǎn)生抵制情緒。內(nèi)部人員人力供給更不容易產(chǎn)生辭職、并能培養(yǎng)他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻的精神。 企業(yè)對內(nèi)部職員的了解更多，使用內(nèi)部人員更為安全。由于測量工具的局限，在外部招聘時不可能完全準確把握一個應聘者的真正素質。外部招聘的一個重要問題就是容易挑選到不適用的人員，給企業(yè)帶來損失；而內(nèi)部人力供給則由于人員來自內(nèi)部，對其已經(jīng)有一定了解面減少了不合格的可能，顯得比外部供應更為安全。 更快適應職位 內(nèi)部人員對組織了解比較多，所需要定位的過程也較短，所需要的培訓也比較少。內(nèi)部人力資源供給應引起企業(yè)更多的重視，但是它本身也存在不足，所以需要通過外部人力供給來彌補。例如，員工們申請某一職位失敗時的挫折心理要如何安撫。在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)多個人同時申請一個職位，那些申請失敗者可能會認為自己沒有得到組織的認同而感到挫敗，這種情緒會使人們士氣下降，而且如果企業(yè)中缺乏公平、公正、公開的選拔過程，還會讓落選者懷疑組織的公平性，對組織產(chǎn)生懷疑甚至反感。因此，內(nèi)部人力供給必須建立完善的選拔機制才會有效。角色轉換的困難也是內(nèi)部人力供給的一個問題 從下層選拔上來的領導者經(jīng)常苦惱自己應以何種態(tài)度對待過去的同事。因為過去的上級現(xiàn)在成了自己的平級或者下級。想表現(xiàn)自己的威嚴，又容易讓人認為是“官大了，架子就大了”，想親密點又會讓人認為是“官沒有官樣”。這種現(xiàn)象是因為角色轉變了，但個人的心理和行為一時難以轉變。改變這一局面需要企業(yè)和個人的共同努力。內(nèi)部人力供給的另個問題是近親繁殖：同一企業(yè)的員工，其思維模式和行為都容易形成定勢，內(nèi)部人力供應容易造成企業(yè)沒有新思想和新方法的流入，造成企業(yè)創(chuàng)造力的枯竭。 些做得出色的企業(yè)比較重視從其它的企業(yè)吸取經(jīng)驗，會定期派送員工去其它企業(yè)考察學習，這是增加企業(yè)新思維的一種方式。人力資源供給預測的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉移矩陣法。1.主觀判斷法人員替代法。人員替代法是通過一張人員替代圖來預測組織內(nèi)的人力資源供給。在人員替代圖中要給出部門、職位名稱、在職人員姓名、每位員工的職位（層次）、每位員工的績效與潛力，教材如圖P52所示。 確定每個管理職位上所有可能的接替人選，建立待選人員檔案，這里需要重視的是組織內(nèi)部所有可能人選的檔案有別于一般履歷檔案。人力資源副總裁的首要接替人選是人力資源部的總經(jīng)理，但同時也要考慮人力資源部的副總經(jīng)理和其他平行的副總裁。這里存在兩種可能：一種是人力資源部的總經(jīng)理本身具備上升的能力和潛在素質，一旦他離開，人力資源部就沒有相應的合適人選，這個時候，是否提升就值得探討。但一般而言，在這種情況是不適宜升遷的，這就為每一位在任者提出了這樣的要求培養(yǎng)人和獲得升遷同樣重要；另種是當人力資源部的總經(jīng)理不合適時，就應考慮平行的副總裁，從人力資源部副總經(jīng)理職位上直接上來的可能性不大，但也不排除。2.定量分析法l定量分析法中最常用的方法是馬爾柯夫轉移矩陣法。（教材P53）l馬爾柯夫轉移矩陣法的基本假定是：組織內(nèi)部的員工流動模式與流動比率會在將來大致重復。也就是說，在一定的時間段中，從某一狀態(tài)轉移到另一狀態(tài)的人數(shù)比例與以前想同。這個比率稱為轉移率。對組織外部人力資源供給預測需要考慮以下因素：l本地區(qū)內(nèi)人口總量及人口密度與人力資源率。l本地區(qū)人力資源的總體構成。l本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，它決定了對外地勞動力的吸引能力。l本地區(qū)的教育水平，特別是政府與組織對培訓和再教育的投入，它直接影響著人力資源的供給的質量。l本地區(qū)同行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。l本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。l本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力。（賽賽兒）l本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質量。l本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會影響本地區(qū)對本組織人力資源的需求。l另外還有許多本地區(qū)外的因素對當?shù)厝肆Y源供給的影響，如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給、各類畢業(yè)生的規(guī)模與結構、國家的教育狀況、國家勞動法規(guī)等。人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的主要過程分為四個階段，如圖。1.調查分析準備階段：本階段主要是調查研究以取得人力資源規(guī)劃所需要的信息資料，并為后續(xù)階段作實務方法和工具的準備。2.預測階段：本階段是人力資源規(guī)劃中較具技術性的關鍵部分。在所搜集的人力資源信息的基礎上，采用主觀經(jīng)驗判斷和各種統(tǒng)計方法及預測模型進行預測，同時要與正在實施或將要實施的人事政策相結合，它對組織的管理風格與傳統(tǒng)文化會產(chǎn)生重大影響。3.制定規(guī)劃階段：本階段制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務計劃以及相應的人事政策，以便各部門貫徹執(zhí)行。各項業(yè)務計劃相互關聯(lián)，在規(guī)劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細致的工作階段。4.規(guī)劃實施、評估與反饋階段l 人力資源規(guī)劃的最后階段。組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃付諸實踐，根據(jù)實施的結果進行人力資源規(guī)劃的評估，并將評估的結果反饋，修正人力資源規(guī)劃。l 人力資源規(guī)劃是一個長期持續(xù)動態(tài)的工作過程，它具有滾動性質。由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標的不斷變化，人力資源規(guī)劃跟著不斷地變更，因此人力資源規(guī)劃的實施也在不斷的變化。l 通常，我們只注重人力資源規(guī)劃的制訂與實施過程，而忽視人力資源的評估工作。規(guī)劃成功與否來自對它的評估，如果不對規(guī)劃進行評估，則無法知道規(guī)劃的正確與否，無法知道它的缺陷所在，也就不能有效地指導組織的人力資源管理，規(guī)劃也就是失去了自身的意義。外在環(huán)境經(jīng)濟、法律、人口、交通、文化、教育、市場競爭、勞動力市場，政策，勞動力擇業(yè)期望與傾向經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務，產(chǎn)品組合，市場組合，經(jīng)營區(qū)域，生產(chǎn)技術競爭重點，財務及利潤目標等組織環(huán)境組織結構，管理機制，管理風格，組織氛圍，薪酬方案企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質結構，損耗與流動，人力成本，聘用升遷、退休等人力政策，員工價值觀，員工潛力等人力資源需求預測（各類、各級）人力資源供給預測（內(nèi)部供給、外部供給）人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施評估與反饋實施評估制定規(guī)劃預測供需調查分析在評估時應考慮以下幾個問題：人力資源規(guī)劃者與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務等各業(yè)務部門經(jīng)理之間的工作關系；有關部門之間信息溝通的難易程度；決策者對人力資源規(guī)劃的重視程度，以及決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預測結果、行動方案和建議的利用程度。l還可從以下因素的比較中來鑒別人力資源規(guī)劃的有效性。l實際招聘人數(shù)與預測需求人數(shù)的比較；l實際勞動生產(chǎn)率的水平與預測需要提高勞動生產(chǎn)率水平的比較；l實際的人力資源流動情況與預測的人力資源流動情況的比較；l實際執(zhí)行的方案與規(guī)劃的行動方案的比較；l實際行動方案實施后的實際結果與預測結果的比較；l實際行動方案和勞動力投入的成本與預算額的比較；l行動方案的收益與成本的比較；實際上是4個基本問題（機動）在談到人力資源計劃時，我們應該記住以下4個基本問題：“我們現(xiàn)有的情況怎么樣?”，這是第一個問題?；卮疬@個問題的目的是通過考察組織外部、組織本身和員工個人方而的因素來確定組織目前的人力資源管理狀況。第二個問題是“我們的目標是什么？”?；卮疬@個問題的目的是在明確組織目標的基礎上，衡量目標與現(xiàn)狀之間的差距，其中最大、最重要的差距就是組織人力資源管理的目標。第三個問題是“我們怎樣才能實現(xiàn)日標?”，這也是人力資源管理工作的主要內(nèi)容。人力資源計劃就是要選擇合適手段，把它們整合起來，建立一個體系。第四個問題是“我們做得如何?”。在花費資源實施了計劃的人力資源管理活動以后，我們需要考察企業(yè)是否已經(jīng)達到了既定的目標，然后再回到人力資源計劃的第個問題上，并重新制定新一輪計劃。人力資源規(guī)劃的運用與控制有了人力資源規(guī)劃方案后，進入運用和實施階段，這就要求對人力資源規(guī)劃在實施過程中進行有效控制，其中包括：建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，人力資源供應控制、降低人力資源成本等。人力資源供應控制人力資源短缺時政策的制定實際上，企業(yè)的人員短缺有兩種情況：一種是相對數(shù)量的短缺，這個時候，組織內(nèi)人員的總數(shù)并不少，只是結構性的短缺；一種是絕對數(shù)量的短缺。正因為有兩種不同情況的短缺，所以企業(yè)在遇到人員短缺情況時要區(qū)別對待； (1)培訓本組織員工，對受過培訓的員工，根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，并相應提高其工資等待遇。這時候的短缺實際上是相對數(shù)量的短缺。 (2)進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓。當某一崗位出現(xiàn)短缺時，可以從相應的相對富余的崗位調動人員過來，并適當加以培訓。 (3)延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時、超工作負荷的獎勵。當然，這種方式只適合于那些要求工作量的互作。 (4)重新設計工作，以提高員工的工作效率。 (5)雇用全日制臨時工或非全日制臨時工。例如，原中國網(wǎng)通在成立初期事情多，雇請了大量的兼職和臨時人員。 (6)改進技術或進行超前生產(chǎn)。 (7)制定招聘政策，從組織外部招聘。從組織外部招聘是解決人力資源短缺最有效的方式，當然，這種方式的成本也是最高的。 人力資源富余時政策的制定 (1)減少工作時間 這種措施實際上是通過減少工作時間來相應地減少工資，從而降低企業(yè)的人工成本。很多成功渡過難關的企業(yè)就是采取了減少工作時間辦法。當然，這種辦法要求雇主和員工同舟共濟，所以需要在特定的企業(yè)文化背景下才會有效果。 (2)人員凍結 人員陳結就是實行“只出不進”的政策，這樣一來，當辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產(chǎn)生了自然減員。在這種政策下，沒有人被解雇，只不過剩下的員工必須在人員減少的情況下承擔同樣的工作負荷。但是一般來說，除非自然減員的數(shù)量很大，否則這種措施所起的作用就比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他一些更受員工歡迎的方法。 (3)提前退休贖買 提前退休贖買是企業(yè)促使年長的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為了減少刺激，企業(yè)通常給予這類員工額外補償，使其不致在經(jīng)濟上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施是用金錢上的刺激來引導員工的。在企業(yè)不想或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)壓縮人員的有效措施之一。 (4)暫時解雇 暫時解雇是指企業(yè)使部分員工處于沒有報酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改善，那么這部分員工就可以重新回企業(yè)工作。這種減員措施通常是在企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時才實施的。不過，對減員措施也必須進行細致的計劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題； 如何確定誰應當被暫時解雇(依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)或其他)? 如果不需要同時將下崗的員工全部召回，那么企業(yè)應怎樣確定召回方案?是否為暫時被解雇的員工提供某些福利? 如果被暫時解雇的員工接受了其他工作，這是否意味看他們自動放棄了重新返回企業(yè)的權利?從法律的角度來看，公司并沒有義務為暫時被解雇的員工提供財力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作年補償一周的工資。大的公司就表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到暫時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保險福利，問題就比較嚴重。 (5)永久件地裁減或辭退員工 永久件地裁減或辭退員工是現(xiàn)在企業(yè)所流行的減員方式，造成的傷害也是難以彌補的。(參見人力資源開發(fā)與管理2004/7轉型文化沖擊波)許多公司在進行永久性裁減或辭退員工時為被辭退者提供新職介紹服務。新職介紹服務是指企業(yè)為員工提供支持和幫助的一系列服務，這些服務主要是提供給那些因工廠關閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的準備和打印服務、面試安排、介紹和推薦等。例如，2002年3月，香港電訊盈科裁員858人，為了幫助因被裁退而陷入經(jīng)濟困難的員工，電訊盈科宣布成立港幣四干萬元基金。另外，香港職訓局和員工再培訓局也為電訊盈科的被裁員工提供了四個度身訂造的培訓課程，而且大部分課程都是免費的。在外國公司里面，對于裁員這樣敏感的問題，在處理上也都是慎之又慎的。例如，美國的朗訊公司受IT業(yè)衰退的影響而不得不采取裁員的措施，在處理裁員問題時，朗訊公司通常是走三個步驟：首先是經(jīng)濟上的補償，其次是為被裁員工尋找再就業(yè)的機會，最后是對被裁員工通過他們的直線主管給予心靈上的安撫，以減少他們的痛苦。健力寶走到今天的困境，經(jīng)營業(yè)績的滑坡背后，是健力寶管理的粗放和一些關鍵時期的決策失誤。一個事實是，健力寶高級管理層素質普遍低下，據(jù)說在高層中除了一人學歷較高外，連同李經(jīng)緯在內(nèi)的管理團隊學歷水平都在中學以下。由于營銷思想的落后和操作的簡單，致使健力寶在終端建設上沒有任何建樹。 健力寶還需要先進的管理體制來整合。健力寶是國有企業(yè)，內(nèi)部體制明顯落后。李經(jīng)緯承認，健力寶最大的問題、最大的危機就是缺乏人才，尤其是中層干部以上人才。而作為國有企業(yè)的健力寶雖然人才極其缺乏卻不能隨便引進高水平的人才，它不可能像私營企業(yè)那樣對員工自由地選擇。這與它的競爭對手“兩樂”形成鮮明對比，可口可樂被稱為中國白領的“黃埔軍?！?，它有一套嚴格的培訓、選拔、用人機制，它對人才求之若渴并大敞其門，許多優(yōu)秀人才都主動涌到該公司，這也是健力寶不敵可口可樂的重要原因之一。大量優(yōu)秀人才和先進的管理體制，這是健力寶提高市場競爭力的關鍵，這是浙江國投的劣勢，這不是短時期內(nèi)能解決的問題。 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而