從Flextronics的案例看無(wú)效的供應(yīng)鏈績(jī)效管理的缺陷.doc

從Flextronics的案例看無(wú)效的供應(yīng)鏈績(jī)效管理的缺陷2001年，電子制造服務(wù)（EMS）提供商Flextronics國(guó)際有限公司面臨著一個(gè)令人激動(dòng)的、但也是具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境。由于包括HP、3Com和Nokia公司在內(nèi)的高技術(shù)獨(dú)創(chuàng)設(shè)備制造商外包戰(zhàn)略（OEMs）的火爆，F(xiàn)lextronics的年收入額在三年之后高達(dá)120億美元，在這三年之內(nèi)，公司年增長(zhǎng)率超過(guò)50。然而，當(dāng)時(shí)整個(gè)EMS行業(yè)的訂單額正在下降，同時(shí)，OEMs繼續(xù)迫切地要求顯著地降低制造成本和直接材料成本。不幸的是，盡管Flextronics公司的采購(gòu)力經(jīng)常超過(guò)它們的OEM客戶，但它并不能總是取得最低價(jià)格的原材料。Flextronics完全與眾不同的信息技術(shù)（IT）系統(tǒng)導(dǎo)致的采購(gòu)修訂問(wèn)題使企業(yè)很難分辨和糾正價(jià)格過(guò)高的外包問(wèn)題，或者難以利用市場(chǎng)上可以獲得的低價(jià)格。為什么？包括Flextronics在內(nèi)，所有最好的EMS提供商已經(jīng)通過(guò)兼并比他們更小的同行和OEM機(jī)構(gòu)獲得了控制地位。傳統(tǒng)的管理優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在產(chǎn)品運(yùn)輸和獲取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而不是表現(xiàn)在流程整合以及整合跨世界范圍的、廣泛的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。為了進(jìn)一步降低并保持更低的原材料成本，F(xiàn)lextronics公司不得不克服三個(gè)采購(gòu)靈活性問(wèn)題。首先，當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)會(huì)以比最低合同價(jià)格更高的訂貨價(jià)格購(gòu)買部件。從以前的情況看來(lái)，對(duì)于在哪里購(gòu)買，這種當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)訂貨程序給予當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)極大的自主性。即使與供應(yīng)商談判的全球合同，分支機(jī)構(gòu)購(gòu)買者仍然可以挑選不同的貨源。如果買主沒(méi)有及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，他們將不能重新獲得不同的價(jià)格。第二，當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)不能總是從戰(zhàn)略性賣主那里采購(gòu)，這使它們不能以此強(qiáng)化與戰(zhàn)略性賣主之間的關(guān)系并獲得大量采購(gòu)的折扣。發(fā)生這種情況的原因是分支機(jī)構(gòu)購(gòu)買者們可能沒(méi)有意識(shí)到一個(gè)新合同可能與一個(gè)本地供應(yīng)商有很強(qiáng)的關(guān)系，或可能需要快速變化以滿足顧客需求。第三，如果一些供應(yīng)商向當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)報(bào)出更低的價(jià)格，公司的采購(gòu)中心可能難以快速甄別并重新談判一個(gè)全球性合同。傳統(tǒng)的手工式和定期報(bào)告程序不允許他們有效地聚集力量并鑒別機(jī)會(huì)。Flextronics公司的采購(gòu)經(jīng)理知道他們需要一個(gè)可以提高合同談判和執(zhí)行流程績(jī)效的方法。那么一個(gè)開放式的問(wèn)題就是“如何做？”無(wú)效率的供應(yīng)鏈績(jī)效管理的缺陷Flextronics并不是唯一面對(duì)這種情況的公司。實(shí)際上，其他許多行業(yè)的公司在他們的供應(yīng)鏈中也遭遇了同樣的問(wèn)題。這個(gè)危險(xiǎn)的問(wèn)題表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的所有方面采購(gòu)、制造、分銷、物流、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等等。一些經(jīng)理可能被誘惑用一個(gè)簡(jiǎn)單、近視的解決方案修補(bǔ)供應(yīng)鏈中存在的問(wèn)題。然而，有經(jīng)驗(yàn)的管理者知道供應(yīng)鏈很少只需要修補(bǔ)一個(gè)孤立的洞，甚至這種顯而易見的修補(bǔ)經(jīng)常產(chǎn)生長(zhǎng)期性的、無(wú)意識(shí)的結(jié)果（表1）。供應(yīng)鏈問(wèn)題舉例近視的修補(bǔ)措施潛在的無(wú)意識(shí)問(wèn)題顧客運(yùn)輸晚點(diǎn)偏向于加快“關(guān)鍵”訂單生產(chǎn)混亂和延誤甚至導(dǎo)致更多的“關(guān)鍵”訂單高原材料成本從低價(jià)供應(yīng)商獲取資源增長(zhǎng)的廢料和返修率導(dǎo)致顧客不滿和高成本差的原材料輸入質(zhì)量為存有的原材料持有額外的緩沖庫(kù)存更高的儲(chǔ)存、檢查和損耗成本失控的存貨單位增加增加產(chǎn)品的同質(zhì)性更低的產(chǎn)品特色和差異化能力導(dǎo)致喪失市場(chǎng)份額表1：長(zhǎng)期性的、無(wú)意識(shí)的供應(yīng)鏈修補(bǔ)近視癥的結(jié)果處于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司通過(guò)聚焦于兩個(gè)維度來(lái)適應(yīng)性地管理他們的供應(yīng)鏈績(jī)效。首先，他們?cè)诮鉀Q供應(yīng)鏈問(wèn)題時(shí)，憑借歷史經(jīng)驗(yàn)定義解決范圍。他們通過(guò)把他們的供應(yīng)鏈當(dāng)作相互影響的系統(tǒng)，而不是功能庫(kù)，從而盡量避免無(wú)意識(shí)的結(jié)果。第二，他們對(duì)問(wèn)題實(shí)際上是怎樣解決的有一個(gè)事前的預(yù)測(cè)。他們通過(guò)聚焦于防火而不是點(diǎn)火來(lái)達(dá)到足夠的改進(jìn)。雖然這看起來(lái)不過(guò)是陳詞濫調(diào)，但許多公司在管理供應(yīng)鏈績(jī)效的時(shí)候，仍然掉入三個(gè)“陳詞濫調(diào)”的陷阱之一。（圖1）第一個(gè)缺陷是聚焦于企業(yè)的部分并導(dǎo)致整體績(jī)效的次優(yōu)化。喜歡結(jié)黨的組織經(jīng)常表現(xiàn)出不協(xié)調(diào)的策略性反應(yīng)，這種策略性反應(yīng)更多地由內(nèi)部或外部沖突驅(qū)動(dòng)，而不是靠協(xié)同和合作驅(qū)動(dòng)。Zenith作為一家無(wú)線電設(shè)備制造商成立于1915年，從1972年到1978年一致領(lǐng)導(dǎo)彩色電視機(jī)的市場(chǎng)銷售。盡管具備市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)，低成本的日本彩電的進(jìn)口開始影響Zenith的收入。Zenith游說(shuō)國(guó)會(huì)并對(duì)日本人提出“傾銷”訴訟。它也試圖將制造運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)移到墨西哥和臺(tái)灣。不幸的是，Zenith再?zèng)]有恢復(fù)過(guò)來(lái)。為了擺脫缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的罪名，公司內(nèi)部功能部門相互指責(zé)，還遷怒于競(jìng)爭(zhēng)者。由于沉重的債務(wù)，Zenith公司提出破產(chǎn)要求，并在1995年被LG電子兼并。第二個(gè)缺陷是聚焦于正確的事情，但通過(guò)連續(xù)的非平衡方式。盡管“Z字型”組織的優(yōu)勢(shì)在于它能夠匯集公司的全部力量于新的目標(biāo)，隨著時(shí)間的過(guò)去，顧客、供應(yīng)商和雇員都會(huì)被究竟什么才是公司真正的價(jià)值驅(qū)動(dòng)者這個(gè)問(wèn)題所迷惑。由洛杉磯的一個(gè)零售商店迅速成長(zhǎng)后，隨著1989年10美金的市場(chǎng)資本化，L. A. Gear公司變成美國(guó)第三號(hào)真皮皮鞋制造商品牌。它的好運(yùn)結(jié)束于接下來(lái)幾年該公司試圖進(jìn)行一系列激進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的失敗。L. A. Gear公司由眾所周知的女士時(shí)尚鞋領(lǐng)域，開始引進(jìn)男士籃球運(yùn)動(dòng)鞋和有扣休閑鞋，而這些新鞋給公司帶來(lái)嚴(yán)重的庫(kù)存問(wèn)題。其后，L. A. Gear公司80年代款女鞋變得落后了，L. A. Gear公司由于折價(jià)商店銷售過(guò)剩的鞋子而使自己的品牌變得更加黯然失色。它生產(chǎn)的輕便童鞋由于被政府規(guī)則制訂者發(fā)現(xiàn)含有汞轉(zhuǎn)化物，而變成一個(gè)短命的流行。由于這一系列的供應(yīng)鏈問(wèn)題和質(zhì)量問(wèn)題，以及受到反應(yīng)式的和非聚焦的公司文化的阻礙，L. A. Gear公司在1998年提出第11章。當(dāng)前，Kmart公司發(fā)現(xiàn)自己正處于一個(gè)類似的狀況。在整個(gè)80年代和90年代末期，Kmart通過(guò)股票兼并如OfficeMax和Borders書店之類的專業(yè)零售商而變得多樣化，僅僅在剛進(jìn)入90年代就被剝離了，并大量投資與它的供應(yīng)鏈。不幸的是，當(dāng)Kmart公司面對(duì)它自己針對(duì)Wal-Mart發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，它在IT不協(xié)調(diào)的投入使它的供應(yīng)鏈缺乏準(zhǔn)備。第三個(gè)缺陷是聚焦于正確的事情直到這些事情變成錯(cuò)誤?！皥?jiān)定的”組織不容易適應(yīng)變革，因?yàn)楣δ苄完P(guān)系被嚴(yán)格地定義，而且組織根據(jù)靜態(tài)的規(guī)劃進(jìn)行管理。在創(chuàng)新者的困境這本書中，Clayton Christensen宣稱：“正好因?yàn)椴荒鼙３衷谛袠I(yè)中的頂尖地位的公司傾聽他們顧客的聲音，在新技術(shù)領(lǐng)域大量投資以為他們顧客提供期望的更多更好的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冏屑?xì)研究市場(chǎng)趨勢(shì)，并系統(tǒng)化分配投資額以加強(qiáng)能帶來(lái)最大回報(bào)的創(chuàng)新，他們失去了領(lǐng)導(dǎo)者的地位?！睌?shù)碼設(shè)備公司（DEC）為擴(kuò)大它的VAX計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品線