跨文化管理考試重點(diǎn)

跨文化管理Chapter 1.一、 文化的概念：文化是已經(jīng)獲取的知識(shí)，利用這種知識(shí)，人類可以解釋各種經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)生的社會(huì)行為。這些知識(shí)構(gòu)成了人們的價(jià)值觀決定了人們的態(tài)度，影響了人們的各種行為。Culture defined: Acquired knowledge that people use to interpret experience and generate social behavior. This knowledge forms values, creates attitudes, and influences behavior.二、 文化的特征1. 文化是學(xué)習(xí)形成的，而不是通過遺傳而天生具有的，是后天習(xí)慣、學(xué)而知之的。2. 文化是可以分享的，是一個(gè)群體可共享的東西。3. 文化是代代相傳的，文化是群體在適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的過程中所形成的一種生活方式，具有很強(qiáng)的歷史繼承性。4. 文化具有象征性，是一種架構(gòu)，包括各種內(nèi)隱或外顯的行為模式，通過符號(hào)系統(tǒng)習(xí)得或傳遞，人與人之間通過傳遞象征符和意義來相互作用相互影響。5. 文化是模式化的，有結(jié)構(gòu)的，它可以分為各個(gè)方面，其中最為中演的，是價(jià)值和觀念和行為模式。6. 文化是適應(yīng)性的，是動(dòng)態(tài)的，可變的，雖然這一變化過程比較緩慢、甚至不可見。Characteristics of Culture:1. Learned. Culture is not inherited or biologically based ;it is acquired by learning and experience.2. Shared. People as members of a group , organization or society share culture; it is not specific to single individuals.3. Transgenerational. Culture is cumulative, passed down from one generation to the next.4. Symbolic. Culture is based on the human capacity to symbolize or use one thing to represent another5. Patterned. Culture has structure and is integrated; a change in one part will bring changes in another.6. Adaptive. Culture is based on the human capacity to change or adapt, as opposed to the more genetically driven adaptive process of animals.三、文化的模型1.霍夫斯坦模型：.權(quán)力距離是民族文化的第一個(gè)維度Power distance: Less powerful members accept that power is distributed unequally.權(quán)力距離：權(quán)力較少的成員接受權(quán)力不平等分配的程度 High power distance countries: people blinded obey superiors; centralized, tall structures高權(quán)力距離的國家，員工盲目遵從上司的指令；集權(quán)式，擁有金字塔式的結(jié)構(gòu)。 Low distance countries: flatter， decentralized structure, smaller ratio of supervisor to employee 低權(quán)力距離的國家：通常是分權(quán)式的，擁有更扁平化的結(jié)構(gòu)，只擁有少部分的監(jiān)督人員。在決策方式上：權(quán)力距離大的國家傾向于用自上而下的決策方式，優(yōu)勢即使高喊民主，也是形式為多。 權(quán)力距離小的國家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的一見，而作為底層的人也敢于說出自己所想。.不確定性避免是民族文化的第二維度Uncertainty Avoidance: people feel threatened by ambiguous situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these.不確定性規(guī)避：人們受到模糊不清的情景威脅的程度以及為規(guī)避這些威脅而形成的信念和機(jī)制。 High uncertainty avoidance countries: high need for security, strong belief in experts and their knowledge; structure organizational activities, more written rules, less managerial risk taking 不確定性規(guī)避程度較高的國家：有較高程度的安全需求，相信專家個(gè)知識(shí)，擁有大量的組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)，較多的成文規(guī)則，較少的敢于冒險(xiǎn)的管理者。 Low uncertainty avoidance countries: people more willing to accept risks of the unknown, less structure organizational activities, fewer written rules, more managerial risk taking, higher employee turnover, more ambitious employees 不確定性規(guī)避程度較低的國家：員工更愿意接受不確定的風(fēng)險(xiǎn)，組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)較少，成文規(guī)則較少，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的管理者較多，員工流動(dòng)率較高，富有野心的員工較多。.個(gè)人主義集體主義是民族文化的第三個(gè)維度Individualism: People look after selves ad immediate family only.個(gè)人主義：人們只考慮自己和家庭的趨向。 High individualism countries: wealthier, protestant work ethic, greater individual initiative, promotions based on market value高個(gè)人主義的國家：比較富裕的國家，贊同信教的倫理道德，強(qiáng)國個(gè)人創(chuàng)新。按市場價(jià)值進(jìn)行提升。 High collectivism countries: poorer, less support of Protestant work ethic, less individual initiative, promotions based on seniority高集體主義的國家：比較貧窮的國家，不太贊同新教的倫理道德，個(gè)人創(chuàng)新也比較差，且依據(jù)年資來進(jìn)行提升。.男性度是民族文化的第四個(gè)維度Masculinity: dominant social values are success, money, and things男性度：社會(huì)主導(dǎo)價(jià)值觀是成功、金錢等類似東西時(shí)的情景。 High masculine countries: stress earnings, recognition, advancement, challenge, wealth; high job stress 高男性度的國家：注重收入、認(rèn)可、提升、挑戰(zhàn)、財(cái)富、高工作壓力 High feminine countries: emphasize caring for .四、湯皮諾的文化維度 Universalism vs. Particularism普遍性和特殊性Universalism: ideas/practices can be applied everywhere普遍性：理論和實(shí)踐在任何地方都適用。High universalism countries: formal rules, close adhere to business contracts (e.g., Canada, U.S., Netherlands, Hong Kong) 高普遍性國家：正式的規(guī)則，嚴(yán)格遵守商業(yè)合同（例如：加拿大，美國，荷蘭，香港）Particularism: circumstances dictate how ideas/practices apply; high particularism countries often modify contracts (e.g., China, South Korea) 特殊性：受環(huán)境制約，應(yīng)用理論與實(shí)踐；高特殊性國家經(jīng)常修改合同（例如：中國，韓國） Individualism vs. Communitarianism個(gè)人主義和團(tuán)體主義Individualism: people as individuals 個(gè)人主義：人們把他們自己看做個(gè)體Countries with high individualism: stress personal and individual matters; assume great personal responsibility (e.g., Canada, Thailand, U.S., Japan) 高度個(gè)人主義國家：強(qiáng)調(diào)個(gè)人因素;承擔(dān)較多的個(gè)人責(zé)任（例如：加拿大，泰國，美國，日本）Communitarianism: people regard selves as part of group團(tuán)體主義：人們把他們自己看做是群體中的一員。Value group-related issues; committee decisions; joint responsibility (e.g., Malaysia, Korea) 團(tuán)體利益相關(guān)的問題：委員會(huì)做決策；共同承擔(dān)責(zé)任Neutral vs. Emotional中立文化和情感文化Neutral: culture in which emotions not shown在中立文化中，情感被抑制。Emotional: Emotions are expressed openly and naturally情感文化中，情感是開放的，是自然流露的。High neutral countries, people act stoically and maintain composure (e.g., Japan and U.K.)在高度的中立文化國家中，人們行為堅(jiān)忍，始終保持冷靜形象。High emotion cultures: people smile a lot, talk loudly, greet each other with enthusiasm (e.g., Mexico, Netherlands, Switzerland) 高情感文化中：人們充滿了笑聲，大聲說話 ，近乎狂熱的互致祝福。 Specific vs. Diffuse明確文化和擴(kuò)散文化Specific: large public space shared with others and small private space guarded closely在明確文化中：大多數(shù)人分享公共空間，而與親屬和朋友分享私人空間。High specific cultures: people open, extroverted; strong separation work and personal life (e.g., Austria, U.K., U.S.)在明確文化中：人是開放的、 外向的；公眾空間和私人空間嚴(yán)格區(qū)分Diffuse: public and private spaces similar size, public space guarded because shared with private space; people indirect and introverted, work/private life closely linked (e.g., Venezuela, China, Spain) 在擴(kuò)散文化里,一般來說人們難以很快被他人邀請(qǐng)到他自己的開放的公共空間，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入公眾空間，私人空間也容易進(jìn)入。這種文化中的人們顯得間接、內(nèi)向，公眾空間和私人空間往往緊密結(jié)合在 Achievement vs. Ascription 成就與歸咎Achievement culture: status based on how well perform functions (Austria, Switzerland, U.S.)成就：人們因他履行職責(zé)的水平而獲得相應(yīng)的地位。（奧地利，瑞士，美國）Ascription culture: status based on who or what person is (e.g., Venezuela, China, Indonesia)歸咎：人們的地位決定于他是誰或任什么職務(wù)（委內(nèi)瑞拉，中國，印尼） Time 時(shí)間Sequential: only one activity at a time; appointments kept strictly, follow plans as laid out (U.S.)連續(xù)的：人們傾向于一個(gè)時(shí)間內(nèi)只做一件事，嚴(yán)格遵守會(huì)面時(shí)間和地點(diǎn)，不偏離計(jì)劃。Synchronous: multi-task, appointments are approximate, schedules subordinate to relationships (e.g., France, Mexico)同步的：處于同步性途徑文化中的人們經(jīng)常中斷正在做的事情去會(huì)見或是歡迎別人來到他們的辦公室 Present vs. Future現(xiàn)在導(dǎo)向和將來導(dǎo)向 Future more important (Italy, U.S., Germany)將來比過去更重要（意大利，美國，德國）Present more important (Venezuela, Indonesia現(xiàn)在是最重要的（委內(nèi)瑞拉，印尼）All 3 time periods equally important (France, Belgium 這三個(gè)不同的時(shí)段大致同等重要（法國，比利時(shí)） The Environment 環(huán)境Inner-directed: people believe in control of outcomes (U.S., Switzerland, Greece, Japan)內(nèi)部控制：人們傾向于控制結(jié)果（美國，瑞士，希臘，日本）Outer-directed: people believe in letting things take own course (China, many other Asian countries)外部控制：人們傾向于任其自由發(fā)展（中國，其他一些亞洲國家）Chapter 2:一、跨文化管理的策略(一)本土化策略 即根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。 (二)文化相容策略 根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略： 1、文化的平行相容策略。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。 2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經(jīng)營活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。 (三)文化創(chuàng)新策略 即將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。 這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕?，而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。 (四)文化規(guī)避策略 當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)公司的運(yùn)作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就應(yīng)特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。(五)文化滲透策略 憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。 (六)借助第三方文化策略即借助比較中性的，與母國的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。這種借助第三國文化對(duì)母國管理人員所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。 (七)占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進(jìn)行國外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國外的分公司，對(duì)國外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。 二、跨文化的差異性與相似性1.相似性：1) Not possible to do business same way in every global location全球的每個(gè)角落都采用同樣的方法來經(jīng)營企業(yè)是不可能的。2) Procedures and strategies that work well at home cant be adopted overseas without modifications.國內(nèi)使用的非常好的過程和戰(zhàn)略能夠不加修改的移植到海外公司是不可能的。3) Some similarities have been found已揭示的相似性以俄羅斯和美國為例：Traditional management 傳統(tǒng)管理Communication 溝通Human resources 人力資源Networking activities 人力網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)OB mod 組織行為方式2.差異性:1) Far more differences than similarities found in cross-culture research 研究中發(fā)現(xiàn)跨文化的差異性比相似性要多得多2） Wages, compensation, pay equity, maternity leave 工資，報(bào)酬，薪酬公平，產(chǎn)假3） Importance of criteria used in evaluation of employees 在員工評(píng)估中確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的重要性。三、特定國家和地區(qū)的文化差異在中國做生意：1.中國人把價(jià)值和原則置于金錢和權(quán)益之上。2.商業(yè)會(huì)議一般以茶和對(duì)客人的行程、當(dāng)?shù)氐淖∷藓图彝サ鹊囊话憬榻B開始。3.會(huì)議開始或結(jié)束時(shí)，中國主人會(huì)給出恰當(dāng)?shù)陌凳尽?.一旦中國人斷定誰或什么是最好的，他們就會(huì)傾向于堅(jiān)持這些決定。他們在形成行動(dòng)計(jì)劃上可能比較緩慢，但一旦開始啟動(dòng)就能取得長足的進(jìn)展。5.在談判中，互動(dòng)性很重要。如果中國人做出一些讓步，那他們也希望對(duì)方給出一些回報(bào)。6.由于談判過程中會(huì)包括一些丟面子的事，所以發(fā)現(xiàn)中國人通過中間人進(jìn)行整個(gè)談判過程是很正常的。 7.在談判期間不要表示出任何一種過分的感情是很重要的。例如，氣憤或沮喪被看做是不擅社交和不合禮儀的表現(xiàn)。8.應(yīng)該以長期的觀點(diǎn)來看待談判。那些做得最好的人是意識(shí)到他們在進(jìn)行長期關(guān)系投資的人。在印度做生意：1. 必須準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議。2. 除非是好朋友或非常親密的伙伴，否則最好不要問私人問題。3. 頭銜很重要，因此誰是博士誰是教授必須弄清楚。4. 公開表露情感是不合適的，因此必須避免背后罵人或中傷別 人。5.招呼人時(shí)手掌朝下，指向別人通常用下巴。6.吃飯或接受物件時(shí)用右手，因?yàn)樽笫直徽J(rèn)為不干凈。7.合十禮可用來迎接客人，也可用來傳達(dá)其他信息，包括某人已經(jīng)吃飽了的信號(hào)。8 對(duì)商品或服務(wù)討價(jià)還價(jià)十分常見，這與西方的傳統(tǒng)不同，在西方討價(jià)還價(jià)被認(rèn)為是粗魯沒禮貌的。四、Strategic Predispositions跨文化管理的戰(zhàn)略傾向Four distinct predispositions toward doingthings in a particular way:以特定方式行事的四種不同傾向：1. Ethnocentric 母國中心傾向2. Polycentric 多元中心傾向3. Regio-centric 地區(qū)中心傾向4. Geocentric 全球中心傾向Chapter 3一、定義Organizational culture: shared values and beliefs enabling members to understand their roles and the norms of the organization, including組織文化：能夠使得其成員明白其角色和組織規(guī)范的共享的價(jià)值和信仰。（1）奉行的行為規(guī)則，典型的有共同的語言、術(shù)語與儀式（2）標(biāo)準(zhǔn)，通過要完成的工作量及管理層與員工間的合作程度來反應(yīng)。（3）組織宣揚(yáng)并希望參與者分享主導(dǎo)價(jià)值觀（例如，低缺席率及高效率）。二、組織文化類型及其特征。Trompenaars根據(jù)其文化緯度將組織文化分為四種類型：（1）家族型組織文化。特征：（1）強(qiáng)烈關(guān)注等級(jí)和以員工為導(dǎo)向（2）權(quán)利導(dǎo)向，被看做細(xì)心的家長的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下（3）管理者照顧員工們，保證他們受到好的對(duì)待，并繼續(xù)保持雇傭關(guān)系(4)能激發(fā)和增強(qiáng)員工的活力或者以支持一位無效率的、耗盡他們的精力與忠誠的領(lǐng)導(dǎo)人而告終.。（2）孵化器型組織文化。特征：（1）強(qiáng)調(diào)平等和員工導(dǎo)向（2）組織的角色是組織成員自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的孵化器（3）很少有正式結(jié)構(gòu) （4） 參與者主要充當(dāng)證實(shí)、批評(píng)、發(fā)展、尋找資源或幫助實(shí)現(xiàn)革新性產(chǎn)品或服務(wù)的研制等角色。（3）導(dǎo)彈型組織文化。特征：（1）強(qiáng)調(diào)在工作場所中的平等及工作導(dǎo)向（2）組織文化是工作導(dǎo)向的（3）工作通常由團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組來承擔(dān)（4）團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都是平等的（5）團(tuán)隊(duì)之間要相互尊重(6)主張平等和任務(wù)導(dǎo)向的組織文化（4）埃菲爾鐵塔型組織文化。特征：（1）以著重