制定成功的營銷戰(zhàn)略(青啤)PPT課件

1 制定成功的營銷戰(zhàn)略2002 10 青島思騰思特管理咨詢 中國 公司SternStewart China 2 制定市場戰(zhàn)略包括三個要素 目標 制定有競爭力的價值和價格定位 活動 系統(tǒng)性地研究消費者依據(jù)核心特性進行消費者細分制定公司 產(chǎn)品對于消費者的價值定位 通過有針對性的新產(chǎn)品開發(fā) 制造 銷售 渠道和價格體系來實現(xiàn)價值的傳遞 使用價值定位來設計 調(diào)整生產(chǎn)和制造的過程將銷售團隊 分銷商資源集中到具有最高優(yōu)先權(quán)的活動上對整個產(chǎn)品組合合理定價來獲取價值 清楚地溝通 交流價值 產(chǎn)品包裝設計直接 有效的廣告宣傳公共關(guān)系管理 促銷 公關(guān) 理解消費者需求 選擇目標 選取價值定位 設計產(chǎn)品 生產(chǎn) 銷售 分銷 包裝 廣告 選擇價值 2 交付價值 3 溝通價值 定價 品牌管理 高效營銷組織 3 今天討論的主要內(nèi)容 選擇價值 市場細分 交付價值 分銷管理定價管理 營銷基礎(chǔ) 營銷組織和技能 4 今天討論的主要內(nèi)容 選擇價值 市場細分 交付價值 分銷管理定價管理 營銷基礎(chǔ) 營銷組織和技能 5 細分市場定義 細分市場是指在總體市場中存在不同的顧客群體 由于他們對于產(chǎn)品的特性賦予不同的重要性而產(chǎn)生了不同的價值需求 一般可以分為如下三類細分市場 價格敏感度較高的市場關(guān)注品牌 產(chǎn)品功效 對價格較不敏感的市場關(guān)注性價比的市場顧客在購買不同商品 服務時可能會類屬于不同的細分市場 他們賦予產(chǎn)品不同特性的重要性會隨著使用場合而變化 例如 當顧客在飯店喝葡萄酒時 他可能類屬于品牌關(guān)注度高的細分市場 而當他每天在家自己喝葡萄酒時 可能就類屬于價格敏感度高的細分市場 6 細分市場劃分的可選方案 細分標準1 效用 功能2 價格3 使用場合4 需求特點 復雜性 細分指導意義 舉例 市場細分結(jié)果 細分方法1 細分方法2 雜貨鋪 高消費娛樂場所 酒店 中高檔飯店 低檔飯店 大型零售 超市 連鎖 細分方法3 細分方法4 當?shù)仄放艸einchen 百威 品牌忠誠者 關(guān)注健康 BudLight 與眾不同 特別口味 浪漫冒險 年輕活力 時尚型 PilsnerUrguellPanlaner Guiness Corona Bocard Sol 7 軟飲料市場高度細分 可口可樂 一種可樂針對每一個人 飲料 可樂 低熱量飲料 健怡可樂 不含咖啡因的飲料 無咖啡因可樂 水果味飲料 不含咖啡因的低熱量飲料 櫻桃可樂 無咖啡因健怡可樂 尚未在中國銷售 8 根據(jù)運動類型細分運動鞋市場 耐克 一種運動鞋針對每一個人 籃球鞋 AirJordan 訓練鞋 AirZoom 跑步鞋 AirMax 足球鞋 TempoPro 9 西門子對手機市場的細分方法 主要消費細分市場區(qū)域分布西門子產(chǎn)品主題 1 傳統(tǒng)人士2 重視社交生活人生3 追求卓越人士4 時尚成功人士5 積極進取的商務人士6 追求享樂人士 歐洲 美國 亞洲 精粹 時尚 生活 10 按使用場合進行市場細分 一個葡萄酒消費者 場合 需求 購買產(chǎn)品 在家日常消費 在酒店消費 不貴的口感較好的 西班牙和意大利葡萄酒 較貴的體面的與食物相配的 法國葡萄酒 當消費者在不同場合對產(chǎn)品有不同需求時 按使用場合進行市場細分是最好的方法 11 品牌定位與細分市場和渠道的比較 產(chǎn)品 顧客細分 渠道 品牌A 以啤酒為例 主流產(chǎn)品 低價位640ml可退還瓶裝基層針對地方性的廣告 促銷 品牌B 主流產(chǎn)品 中等價格精美的標簽與眾不同的口味 例如 生啤 針對地方較高階層的廣告 促銷 品牌C 高端產(chǎn)品 高價位350ml瓶裝 頸部用金箔包裝與眾不同的口味 例如 純生 高層次的廣告 促銷 涼亭 低檔餐廳 雜貨店 中檔餐廳 便利店 高級餐廳 商場 酒吧 卡拉OK 特許經(jīng)營 數(shù)量大 數(shù)量少 12 不同的細分市場消費者需求明顯不同 按需求細分 低端產(chǎn)品 主流產(chǎn)品 高端產(chǎn)品 按產(chǎn)品 價格細分 大量飲用者 品牌關(guān)注者 年輕專業(yè)者 社交飲用者 本地品牌忠實者 隨和的 總計 以啤酒為例 總數(shù)量的百分比 13 對青啤的啟示 市場營銷部門如何提出更合理 準確的細分方法 結(jié)合各地市場不同情況 針對性地進行細分市場劃分 以確保產(chǎn)品設計 生產(chǎn) 定價 分銷 宣傳做到有的放矢 更好地滿足消費者需求 使企業(yè)獲得盈利性的增長 公司如何利用外部資源 如專業(yè)調(diào)研公司 對消費者需求進行系統(tǒng) 量化的定期研究 并以此做為指導營銷工作的信息基礎(chǔ) 14 選擇價值 市場細分 交付價值 分銷管理 營銷基礎(chǔ) 營銷組織和技能 定價管理 今天討論的主要內(nèi)容 15 分銷管理的核心議題 最佳實踐 常見錯誤 選擇分銷商 找出優(yōu)勝者并支持他們?nèi)〉贸晒?客觀 量化地評估渠道的經(jīng)濟效益 管理分銷商 無差別對待所有渠道和渠道成員只按照或主要按照感情來評估 或在沒有詳盡調(diào)查的情況下選擇渠道 明確劃分職能和責任 幫助渠道改善技能來達到要求清楚 連續(xù)的業(yè)績評估按業(yè)績表現(xiàn)獎勵渠道商 認為渠道商知道應該做什么或怎么去做認為渠道商會自然而然的做正確的事情 分銷管理的挑戰(zhàn) 16 渠道選擇時需要考慮的問題 什么是最佳渠道 渠道總體構(gòu)成是否可持續(xù) 效益 效率 可持續(xù)性 利潤貢獻最大化 顧客需求的滿足實現(xiàn)市場目標市場進入 份額品牌 形象產(chǎn)品支持 渠道的可盈利性沖突的避免和管理力量平衡競爭對手的定位 渠道力量 17 分銷商選擇條件 高 低 低 高 與覆蓋戰(zhàn)略的匹配 固有吸引力收入記錄相關(guān)產(chǎn)品直銷比例合作態(tài)度 潛在的 不理想 危險的 基于收集的數(shù)據(jù) 比較經(jīng)銷商的固有吸引力是否匹配品牌的覆蓋戰(zhàn)略 優(yōu)先選擇 分銷商候選者 覆蓋的場所覆蓋的品牌數(shù)量銷售激勵 18 批發(fā)商 分銷商能力評價 大 小 低 高 推動 產(chǎn)品的能力 現(xiàn)有場所網(wǎng)絡的覆蓋 國有分銷商 集體批發(fā)商 私人批發(fā)商 自己分銷 覆蓋戰(zhàn)略幫助選擇具有經(jīng)銷場所覆蓋能力和 推動 產(chǎn)品能力的分銷商 19 分銷體系結(jié)構(gòu) 最佳實踐 類型 范例 市場定位 覆蓋戰(zhàn)略 評論 建立最佳分銷體系取決于品牌的目標市場定位及其與品牌覆蓋戰(zhàn)略的匹配 廣闊的大量分銷商 每個城市超過10個 非獨家經(jīng)營商集中的少數(shù)經(jīng)銷商 2 4個 可能存在獨家經(jīng)營專有的每個城市一個經(jīng)銷商或一組專門經(jīng)銷商 燕京 寶潔 和路雪 大眾市場的領(lǐng)導者 競爭性強的細分市場 中 高端市場 競爭性強的細分市場 最大程度的覆蓋 集中資源在少數(shù)銷售場所或建立新市場 集中資源在少數(shù)有高質(zhì)量服務需求的銷售場所 強大的市場定位使生產(chǎn)商可以決定對經(jīng)銷商的條款 獨家經(jīng)銷有助于建立長期合作的關(guān)系 但是如果不是強勢品牌可能不利于談判 與經(jīng)銷商建立密切合作關(guān)系 但是可能使經(jīng)銷商的力量過于強大 20 渠道管理 清楚定義任務和職責 舉例 21 定期衡量經(jīng)銷商業(yè)績表現(xiàn) 步驟1 步驟2 步驟3 分銷商職能市場和營銷要求的覆蓋程度和數(shù)量要求的品牌控制期望的批發(fā)商職能有競爭力的定位品牌市場戰(zhàn)略品牌的拉動力量廣告 促銷戰(zhàn)略支持銷售 分銷商業(yè)績判斷指標付款付款的及時性 數(shù)量是否達到目標 定價是否保持了定價水平 鋪貨率是否覆蓋了所有客戶或擴展了客戶數(shù)量服務分銷商是否為客戶提供了有效服務與生產(chǎn)商的關(guān)系分銷商是否為生產(chǎn)商的目標和市場行動提供了足夠的支持 什么是業(yè)績指標的差 一般 好的基準衡量標準 以及評價總體表現(xiàn)硬指標支付條款銷售數(shù)量價格水平軟指標覆蓋面的擴展服務生產(chǎn)商關(guān)系 鼓勵 支持表現(xiàn)好的分銷商 去除表現(xiàn)差的分銷商 22 改善渠道業(yè)績表現(xiàn)的途徑 途徑 最適合的時間 制造商能經(jīng)濟的將技能和資源帶給渠道商存在業(yè)績表現(xiàn)的較大差異不同中間商之間相對于競爭中間商 中間商的經(jīng)濟利益與公司的經(jīng)濟利益不匹配中間商缺乏激勵來獲得制造商期望的業(yè)績 技能培養(yǎng) 改進合作 改變激勵手段 存在降低系統(tǒng)總成本的機會渠道之間存在沖突時 需要廠家診斷 協(xié)調(diào) 23 積極的分銷關(guān)系管理 技能培養(yǎng) 庫存和交貨時間 利潤率和付款條款 業(yè)績評估和標準 培訓和促銷支持 可靠的物流系統(tǒng) 目標 細節(jié) 庫存誰控制存活誰運輸產(chǎn)品交貨時間訂貨過程預期運貨時間 減小信用風險 利潤率付款條款數(shù)量折扣付款周期早期付款獎勵和欠款的懲罰 良好業(yè)績表現(xiàn)和優(yōu)勝者選擇 獎勵表現(xiàn)優(yōu)異者 建立更具吸引的關(guān)系 條件數(shù)量覆蓋的場所數(shù)量價格控制準確的會計記錄有效的顧客服務與生產(chǎn)商的合作態(tài)度評估訪問頻率嚴格評估獎勵 懲罰 培訓基本銷售庫存管理會計支持設備促銷禮品對潛在或現(xiàn)有顧客的推介商譽建立 例如 新聞通訊 娛樂活動 24 渠道沖突診斷 每一個渠道服務什么細分市場 每一個渠道的價值定位是什么 供應商的渠道份額是怎樣的 每一個渠道的經(jīng)濟情況及其變化 每一個渠道的中 長期發(fā)展趨勢是什么 每一個渠道在細分市場的影響 渠道會如何反映 主要競爭對手如何反應 這個反應對渠道的效益影響是怎樣的 這種反應對公司的效益影響如何 渠道定位 渠道效益診斷 渠道反應推測 25 分銷商的激勵方案 老計劃 新計劃 結(jié)果分銷水平在1年內(nèi)增加20 最小分銷需求 覆蓋率 返利比例 26 渠道管理案例介紹 燕京啤酒百威啤酒統(tǒng)一食品 27 燕京啤酒 分銷體系 分銷商管理 銷售團隊 市場營銷 使用65 70個一級分銷商 其中許多是私人的 加上上千個二級和三級小分銷商 來確保在大 小場所的地毯式覆蓋 在大部分時候需要交貨時付款 對分銷商提供很少的支持 只有很少的一部分直銷工作 主要依賴于電視廣告來 拉動 消費者 28 燕京啤酒成功的重要因素是他們的分銷體系 它包含的大量分銷商確保了對北京各個場所的地毯式覆蓋 運輸 倉儲 分銷 場所 由燕京的卡車運輸或由分銷商自己提貨 分銷商提供倉庫 65 70個一級分銷商 2000 3000個二級和三級分銷商 大的消費場所可以直接到工廠取貨 特許經(jīng)銷非特許經(jīng)銷 交貨時間 評論 一天 每天運送到一級分銷商處 或直接在工廠取貨 一級分銷商使用他們自己的卡車將啤酒運送到二級分銷商或大的消費場所 有些沒有倉庫 直接運輸?shù)蕉壏咒N商處 二級和三級分銷商通常使用三輪車運輸?shù)叫〉南M場所 大消費場所直接從工廠取貨 空啤酒瓶使用相同的渠道在運輸時被送回工廠 降低成本 29 燕京要求交貨時付款 對他們的大量分銷商沒有實質(zhì)的支持和監(jiān)督 交易庫存和交貨時間 利潤率和付款條款 業(yè)績衡量和標準 培訓和促銷支持 每日運輸?shù)酱蠓咒N商處在提出需求的一天內(nèi)運輸?shù)叫》咒N商處廠商承諾在夏季對大分銷商提供冬季定購量的兩倍 冬季定貨量為最少60000箱 140天 對大部分分銷商需要在交貨時付款對國有的分銷商可能允許30天來安排付款私有分銷商通常支付現(xiàn)金有長期合同關(guān)系的65 70個一級分銷商可以獲得2 5 4 0 的折扣國有分銷商利潤率為5 10 私有分銷商為5 或更低 沒有 廠商代表沒有周期性的拜訪 但是有一些非經(jīng)常性的拜訪來鞏固關(guān)系 30 燕京啤酒已經(jīng)由建立他們強大的市場拉動力同時對分銷商設定嚴格的條款取得了成功 運輸 銷售 商品管理 促銷 收款和信用管理 有一個卡車車隊 但是大部分分銷商用他們自己的卡車到工廠取貨一級分銷商通常直接運送到二級批發(fā)商或大的零售場所 對大部分分銷商要求現(xiàn)金 主要依賴于電視廣告來建立推動力 同時也能使分銷商高興 很少的商品管理 也不想分銷商做得太多 沒有直銷銷售團隊 也沒有實質(zhì)上的直銷活動 主要挑戰(zhàn)燕京可能沒有應付競爭更激烈的市場的準備 這有可能會導致銷售下降 可能需要與分銷商建立一種更強大和更有支持性的關(guān)系 31 百威啤酒 分銷結(jié)構(gòu) 分銷商管理 使用3 4個一級經(jīng)銷商 以及眾多二級經(jīng)銷商 對旗艦零售點采用直供模式 在關(guān)鍵零售網(wǎng)點有很高的鋪貨率 同時有效地控制分銷商 為一級經(jīng)銷商提供廣泛的支持 包括運輸工具 幫助拓展網(wǎng)點 以及銷售培訓 采用先付款 后交貨 32 百威在中國的分銷結(jié)構(gòu) 運輸 倉儲 分銷 零售 通過鐵路運往全國主要城市 一級經(jīng)銷商自提 百威自有倉庫 2 4個一級經(jīng)銷商 眾多二級經(jīng)銷商 對銷量高的零售點采取直供 即飲家居 高級酒店超級賣場 交貨期 2周 1天 一級經(jīng)銷商直接向廠方定單 中小經(jīng)銷商在百威倉庫提貨一級經(jīng)銷商自有倉庫 只在短貨時到百威倉庫提貨 最初選擇3 5家一級經(jīng)銷商以鼓勵競爭1 2家一級經(jīng)銷商在競爭中淘汰 可能會在以后補充使用多個經(jīng)銷商防止單個經(jīng)銷商壟斷 對旗艦零售點采用直供 33 百威北京經(jīng)銷商管理 存貨和交貨時間 利潤率和付款時間 業(yè)績標準和評估 培訓和促銷支持 發(fā)定單到提貨約兩周的時間匯款轉(zhuǎn)帳3 4天從武漢運到北京7 9天 統(tǒng)一的批發(fā)價格如果經(jīng)銷商達到所有合同要求 返利1 5 2 5 要求先付款后發(fā)貨主要經(jīng)銷商在第一年都有30天的付款期解決經(jīng)銷商的現(xiàn)金流問題建立良好關(guān)系 每周拜訪經(jīng)銷商 每月對經(jīng)銷商表現(xiàn)作小結(jié)存貨管理 不存在斷貨和積貨帳戶管理 付款及時銷量增長和發(fā)展新客戶 百威為一級經(jīng)銷商提供運輸車輛 3年后車輛歸經(jīng)銷商所有為一級經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡經(jīng)常提供非正式的有關(guān)分銷技能的培訓 包括與經(jīng)銷商一起拜訪客戶來演示技能 近期將一個二級經(jīng)銷商提為一級經(jīng)銷商 因為他持續(xù)達到業(yè)績標準 并且通過專賣百威啤酒體現(xiàn)忠誠度 34 百威的信用管理 30天付款 30天付款加押金 先付款 1995 1996 1997 政策 付款條件 經(jīng)銷商需在30天內(nèi)付款 或是滾動付款方式 即下次訂貨時付上次的貨款 訂貨時交納20 50 的押金 先付款后交貨 除了一級經(jīng)銷商在第一年享有30天的付款期外 優(yōu)劣勢 有較大信用風險 減少了廠商的壞帳風險但是應收帳款的平均回款周期并沒有很大縮短 消除了幾乎所有信用風險需要經(jīng)銷商有足夠的資金實力 35 統(tǒng)一方便面 分銷結(jié)構(gòu) 分銷商管理 銷售 促銷 通過1600個經(jīng)銷商來達到較高的鋪貨率 幾乎不提供對經(jīng)銷商的支持 在主要市場周邊共有62條生產(chǎn)線便于分銷 在印刷媒體和電視廣播媒體做廣告 尋求對貨架占有率的控制 有41個銷售辦事處 但主要靠經(jīng)銷商來推動產(chǎn)品銷售 36 統(tǒng)一的分銷結(jié)構(gòu) 運輸 倉儲 分銷 零售 通過鐵路進行長距離運輸當?shù)剡\輸用統(tǒng)一卡車 主要由經(jīng)銷商負責 1600個經(jīng)銷商 直供1800個主要零售點 超市小飲食店 工廠設于主要市場周邊 便于運輸對周邊設有工廠的城市隔天到貨 在36個城市有48個倉庫 8個成品儲存 11個直供倉庫 27個配送倉庫 利用國有和私營大經(jīng)銷商的龐大渠道網(wǎng)絡通常每個城市5 10個一級經(jīng)銷商 37 統(tǒng)一的經(jīng)銷商管理 存貨和交貨時間 利潤率和付款條件 業(yè)績考核標準和評估 培訓和促銷支持 周邊設有工廠的城市隔天貨到 2 8 的利潤率付款發(fā)貨對直供零售點采用信用賒銷 1 3的經(jīng)銷商與統(tǒng)一簽定合同在指定區(qū)域范圍內(nèi)銷售量網(wǎng)點發(fā)展數(shù)量 培訓很少規(guī)劃部門發(fā)起大型促銷活動 邀請經(jīng)銷商參與經(jīng)銷商發(fā)起小型促銷活動 如折扣 小禮品等銷售人員每周拜訪 38 統(tǒng)一集團具有本地的銷售網(wǎng)絡 共包括41個銷售部門 235位規(guī)劃人員和750位銷售人員 銷售和營銷組織結(jié)構(gòu) 2000 架構(gòu)圖 數(shù)量 統(tǒng)一 中國 統(tǒng)一西北 統(tǒng)一華北 統(tǒng)一華南 銷售1部 銷售2部 4 10名規(guī)劃人員15 30名銷售人員 4 10名規(guī)劃人員15 30名銷售人員 1600名分銷商 許多 其他零售終端 1800個直接銷售終端 7個地區(qū)性公司3 6個銷售部門 每個地區(qū)公司 總共41個銷售部門20 60個規(guī)劃人員和70 150銷售人員 每個地區(qū)公司 總共235個規(guī)劃人員和750位銷售人員 統(tǒng)一的銷售和營銷組織架構(gòu) 39 對青啤的啟示 青啤在選擇分銷商時是否系統(tǒng) 量化地分析了各個分銷商的能力和戰(zhàn)略匹配性 我們的渠道資源是否得以優(yōu)化 是否有可持續(xù)的競爭力和盈利性 在管理分銷商方面 我們是否系統(tǒng)地明確了渠道的職責 目標 是否給予其足夠的支持 并幫助其改善技能 我們是否對分銷商進行了定期 合理的業(yè)績評估 我們的渠道激勵制度是否能既保障渠道的利益和積極性 又保障了公司利益的維護 40 選擇價值 市場細分 交付價值 分銷管理 營銷基礎(chǔ) 營銷組織和技能 定價管理 今天討論的主要內(nèi)容 41 價格競爭 尤其是惡性價格競爭 越來越成為企業(yè)競爭的主要工具 價格戰(zhàn)對所有參與者幾乎都是破壞性的價格戰(zhàn)大幅降低企業(yè)利潤價格戰(zhàn)很少為企業(yè)帶來長期 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢消費者期望值受到負面影響 失去對品牌 質(zhì)量的敏感性 企業(yè)可以通過一系列行動避免惡性價格競爭帶來的影響 甚至在價格戰(zhàn)中獲利認知價格變動的真實驅(qū)動因素規(guī)避價格競爭通過靈活的戰(zhàn)術(shù)對價格戰(zhàn)做出反應將價格轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略杠桿 價格管理概論 42 價格競爭 尤其是惡性價格競爭 越來越成為企業(yè)競爭的主要工具 價格戰(zhàn)對所有參與者幾乎都是破壞性的價格戰(zhàn)大幅降低企業(yè)利潤價格戰(zhàn)很少為企業(yè)帶來長期 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢消費者期望值受到負面影響 失去對品牌 質(zhì)量的敏感性 企業(yè)可以通過一系列行動避免惡性價格競爭帶來的影響 甚至在價格戰(zhàn)中獲利認知價格變動的真實驅(qū)動因素規(guī)避價格競爭通過靈活的戰(zhàn)術(shù)對價格戰(zhàn)做出反應將價格轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略杠桿 價格管理概論 43 價格競爭影響越來越多的行業(yè) 產(chǎn)品企業(yè)服務企業(yè) 家電汽車服裝電腦手機 航空電信酒店 44 價格是影響利潤的最大杠桿 1 的改善 運營利潤的改善 2 6 3 5 8 7 12 3 價格 可變成本 數(shù)量 固定成本 45 價格對標準普爾1000家大企業(yè)的利潤影響 簡化示意 降低前降低5 后 產(chǎn)品單價 100 95單位成本7070邊際貢獻3025銷量100120經(jīng)營利潤3 0003 000 價格下降5 邊際貢獻下降16 7 銷量需上升20 才能維持利潤水平 只有當價格彈性指數(shù)為4時 利潤方可持平 46 價格戰(zhàn)很少能為企業(yè)帶來長期 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 目前破產(chǎn)機制的局限 使企業(yè)難以通過價格競爭逼垮競爭對手 只能導致競爭對手的進一步可變成本價格傾銷 國有機制 銀行信貸機制即便競爭對手破產(chǎn) 產(chǎn)能也未必退出市場 沒有根本改變供求關(guān)系 破產(chǎn)企業(yè)被收購 如銀城消費行業(yè)內(nèi)競爭對手對價格變動敏感性極高 降低勢必導致競爭對手殺價 如今天春夏 空調(diào)降價 幾乎所有企業(yè)均在48小時內(nèi)反應 戰(zhàn)略方面 戰(zhàn)術(shù)方面 47 降低負面影響消費習慣 消費心理敏感化消費者參考價往往是其購買所支付過的最低價消費者對購買最低價記憶最長 如海航1999年春節(jié)促銷海口至廣州段票價降為單程240元 往返400元 結(jié)果促銷結(jié)束6個月后 還有許多乘客質(zhì)詢該票價 產(chǎn)品其他特性淡化消費者在經(jīng)歷多次降價后 越來越忽視產(chǎn)品其他特征 如 質(zhì)量 品牌等 如個人電腦的功能 質(zhì)量日漸提升 但價格每況愈下 48 價格競爭 尤其是惡性價格競爭 越來越成為企業(yè)競爭的主要工具 價格戰(zhàn)對所有參與者幾乎都是破壞性的價格戰(zhàn)大幅降低企業(yè)利潤價格戰(zhàn)很少為企業(yè)帶來長期 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢消費者期望值受到負面影響 失去對品牌 質(zhì)量的敏感性 企業(yè)可以通過一系列行動避免惡性價格競爭帶來的影響 甚至在價格戰(zhàn)中獲利認知價格變動的真實驅(qū)動因素規(guī)避價格競爭通過靈活的戰(zhàn)術(shù)對價格戰(zhàn)做出反應將價格轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略杠桿 價格管理概論 49 避免價格戰(zhàn)的幾個關(guān)鍵因素 說明市場產(chǎn)品價格波動往往有各種因素造成 有戰(zhàn)略性的 如完全不同的成本結(jié)構(gòu) 有戰(zhàn)術(shù)性的 如處理長期閑置庫存 企業(yè)必須了解真實原因 做出相應的反應不主動進行價格競爭注意避免可將自己逼上價格戰(zhàn)的舉措通過市場細分 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和性價組合 加強與競爭對手的區(qū)分 建立品牌忠誠度應用市場信號 向競爭對手溝通戰(zhàn)略意圖 聯(lián)合維持市場當遭受價格戰(zhàn)時 謹慎反應避免過激反應選擇性的價格競爭戰(zhàn)略隱蔽的價格組合戰(zhàn)略保持激流勇退的勇氣建立成本優(yōu)勢深度認識定價的驅(qū)動因素戰(zhàn)略性定價實施消費者 經(jīng)銷商區(qū)分定價的雙重價格層次 認知價格變動的真實驅(qū)動因素 主動規(guī)避純粹價格競爭 靈活運用價格手段 將價格轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幍膽?zhàn)略杠桿 1 2 3 4 50 認知價格變動的真實驅(qū)動因素 1 DELL電腦的直銷模式沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砑夹g(shù)和采購規(guī)模效率亞馬遜的網(wǎng)上銷售模式 某家電廠商降低價格處理閑置庫存 競爭對手錯誤認為是個全面價格戰(zhàn)的開始 大范圍降價反應 Dorito零食導入上海市場 與百事可樂捆綁銷售 實際售價僅是成本的30 美國某汽車零部件行業(yè)雜志錯誤將市場規(guī)模高估15 導致幾家主導供應商誤以為失去了市場分額 均通過削價以回收失地 結(jié)果陷于惡性競爭 反審自身的商業(yè)模式 分析如何獲取最低的成本結(jié)構(gòu) 緩沖反應速度通過銷售隊伍 經(jīng)銷商了解降價的力度 范圍和目的 不同的商業(yè)模式帶來的成本結(jié)構(gòu)變化 新產(chǎn)品 技術(shù)導入期間 低于成本定價 以刺激消費 錯誤判斷對手的價格政策 失真信息 戰(zhàn)術(shù)因素 戰(zhàn)略因素 價格波動 說明舉例反應模式 51 主動規(guī)避純粹價格競爭 I避免可能陷入價格戰(zhàn)的舉措 2 戰(zhàn)略1 重資產(chǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略2 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略 收入 100 100成本 固定成本7040 包括固定資產(chǎn)維修 通過部分生產(chǎn)外包 折舊 工人工資等 降低固定成本 可變成本2050 包括材料采購 銷售 采購費用上升 費用等 投入營銷費用上升 利潤 1010 戰(zhàn)略1的最低收入期望值為20元 大于等于可變成本 戰(zhàn)略2則為40元 采取戰(zhàn)略1很容易使企業(yè)作繭自縛 陷入價格競爭 戰(zhàn)略1 2產(chǎn)生相同的利潤 52 主動規(guī)避純粹價格競爭 I輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點 2 戰(zhàn)略1 重資產(chǎn)戰(zhàn)略市場情況變化戰(zhàn)略2 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略市場情況變化 收入 10080 10080成本 固定成本70704040 包括固定資產(chǎn) 通過部分生產(chǎn)外包 維修 折舊 降低固定成本 工人工資等 可變成本20165040 包括材料采購 采購費用上升 銷售費用等 投入營銷費用上升 利潤 10 6100 53 主動規(guī)避純粹價格競爭 II 2 強調(diào)細分市場 提供優(yōu)質(zhì)服務和性價組合 建立品牌忠誠度 消費者認知的價格 認知的收益 功能 品牌 質(zhì)量 心理滿足 服務 消費者價值 認知收益 認知價格不同的細分市場 性價等同點不同 巴厘島酒店在淡季通過增加服務項目 如免費水療 香檳 果籃等吸引游客 而非大幅度降價奢侈品生產(chǎn)商 如卡地亞 登喜路 和高端品牌 如喜力 萬寶路 幾乎從不用降價刺激消費 舉例 54 理解認識收益和價格是關(guān)鍵 認知的收益 無形利益 形象和品牌 質(zhì)量和用處 服務和支持 可獲得性 認知的價格 顧客認知 購買價格 擁有的使用生命成本 顧客價值 顧客價值 認知的收益 認知的價格 比較的競爭價格 55 消費者在價格上的不同認知 產(chǎn)品1 實際價格差異 7 35 5 41 35 47 18 產(chǎn)品2價格高于產(chǎn)品1 兩者相等 消費者認知價格的差異 客戶舉例 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1價格高于產(chǎn)品2 56 主動規(guī)避純粹價格競爭 III 2 避免過度刺激競爭對手戰(zhàn)略 避免突出價格的廣告和促銷活動逐漸提高市場占有率 而非當頭痛擊競爭對手 如LEXUS轎車V S 卡迪拉克在價格中充分體現(xiàn)質(zhì)量 品牌的區(qū)分性 避免競爭對手將自己做為直接競爭對手 如簡單 加一元 的做法不能體現(xiàn)區(qū)分定位 反而會被認為直接的價格競爭 性價等同線 認知價格 認知收益 性價等同線 認知價格 認知收益 舉例 57 主動規(guī)避純粹價格競爭 IV 2 主動應用市場信號 聯(lián)合維持市場 案例 香港 深圳兩地的碼頭運營商共同以香港碼頭裝卸價為價格傘維持高收益水平 實現(xiàn)利潤最大化 香港和深圳分別是世界最貴和第二貴的碼頭沃爾瑪提出 每天低價 的戰(zhàn)略 保障競爭對手對其戰(zhàn)略十分了解 不進行輕易的價格戰(zhàn) 沃爾瑪實際提供了一個價格底線SaraLee在其涉足的消費品行業(yè)中有最低的成本結(jié)構(gòu) 但定價卻是行業(yè)高端 向競爭者發(fā)出信號SaraLee希望維持市場結(jié)構(gòu) 但如果競爭對手削價 Saralee的成本結(jié)構(gòu)足以將其擊垮通用 福特等汽車將價格政策 包括各產(chǎn)品價格 返利水平 促銷的力度 時間 都清楚地發(fā)布 避免對手錯誤判斷其定價政策海爾 新飛正對倒貨 傾銷 跨地區(qū)低價銷售的銷售公司和分銷商嚴肅處理 向?qū)κ职l(fā)出不打價格戰(zhàn)的信號 58 主動規(guī)避純粹價格競爭 V 2 遭受價格戰(zhàn)時 謹慎做出反應 避免過激行為 或者采取 人若范我 我必范人 的強硬姿態(tài) 溫和反應戰(zhàn)略了解競爭對手定價的組成 政策范圍 時間 條款 適用對象等 在充分了解信息的基礎(chǔ)上 有選擇性地反應 強硬反應戰(zhàn)略以牙還牙地迅速 有力地回復 甚至擴大戰(zhàn)爭范疇 如加大競價的產(chǎn)品種類 擴大區(qū)域等 理性行為 有助于規(guī)范市場可以避免惡性的信息誤導等 如經(jīng)銷商試圖通過假信息傳播而獲益 有可能被視為軟弱和反應遲鈍 助于對手氣焰 威懾對手不敢加價 在自身優(yōu)勢十分明顯的情況下非常有效 如美國石油商擁有大量未開采儲備有時 自身不理性行為反而迫使對手理性決策 可能錯誤反應 兩敗俱傷輕易不應使用 行動 優(yōu)點 劣勢 戰(zhàn)略選取取決于市場集中度 信息透明性和競爭對手行為規(guī)模 必須區(qū)分對待 但在每一個區(qū)域 應當有延續(xù)性 59 靈活運用價格手段 I 3 斗爭品牌 斗爭品種 不企圖通過該類品牌 品種獲利 僅將其作為消耗對手的戰(zhàn)略武器 吉列剃須刀架拍力得相機 特定降價 某些細分市場 某些渠道 某些區(qū)域 某些時間 在特定的環(huán)境下進行降價 避免全面價格戰(zhàn) 對利潤造成大面積負面影響危險是交火面積可能擴大 事態(tài)超出控制范圍 9月至12月之間 在北京中檔餐廳 針對燕京高端精品 也是其主要利潤點進行價格挑戰(zhàn) 方法說明舉例 選擇性地采取價格競爭 60 靈活運用價格手段 II 3 產(chǎn)品捆綁 不同種類產(chǎn)品捆綁銷售 設定低于其單價的價格 百事可樂和薯片打包袋 數(shù)量折扣 通過數(shù)量包裝 并降低單價 刺激消費 六瓶裝的可口可樂麥當勞套餐海飛絲 買一送一 一大瓶 加一小瓶 手段說明案例 運用隱蔽的價格組合戰(zhàn)略 61 靈活運用價格手段 III 3 以利潤為追求目標 當市場前景由于受價格影響不再具有吸引力時 勇于退出競爭 英特爾在DRAM市場受到韓國 臺灣廠家的價格進攻 主動退出市場IBM受到DELL進攻 退出PC市場長虹 TCL在彩電市場受到創(chuàng)維 春蘭等品牌低價競爭 將發(fā)展重點轉(zhuǎn)向海外市場和高端市場 背投 等離子大屏幕彩電 戰(zhàn)略案例實施要點 保持激流勇退的勇氣 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是保持戰(zhàn)略靈活性的先決條件退出價格競爭不代表完全退出市場 企業(yè)仍然可以在某些特定市場有利潤的發(fā)展 如IBM在大型機方面 Intel在高端芯片方面 62 將價格轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帒?zhàn)略的杠桿 I 4 建立成本優(yōu)勢 戰(zhàn)略價格競爭是企業(yè)難以避免的問題 產(chǎn)能過剩 供求發(fā)展速度失調(diào) 買方市場是必然的結(jié)果只有優(yōu)良的成本結(jié)構(gòu)才能保持在價格戰(zhàn)中立于不敗之地否則 企業(yè)必須選擇其他的競爭杠桿 品牌 產(chǎn)品品質(zhì) 功能 創(chuàng)新 成本優(yōu)勢的主要指標生產(chǎn)成本優(yōu)勢 毛利率全面成本優(yōu)勢 銷售費用率 管理費用率 凈利率 成本優(yōu)勢的獲取方式 集中采購 實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢原材料替代或垂直整合 如今年澳洲麥芽價格平均上漲60 生產(chǎn)流程優(yōu)化品牌 品種數(shù)量整合 減少SKU 見下面分析 集中供應鏈管理 如配送 運輸 倉儲控制渠道利潤結(jié)構(gòu)強制經(jīng)銷商承擔部分成本 如定單處理 市區(qū)運輸分包非核心業(yè)務 如生產(chǎn)配套 車隊等 63 將價格轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帒?zhàn)略的杠桿 I 4 產(chǎn)品盈利性的巨大差異 簡化示意 總銷售量系列1系列2系列3 某冰箱企業(yè)案例 總銷利潤系列1 某航空企業(yè)案例 系列2系列3 利潤 航線 11 21 2 31 2 3 41 2 3 4 5 64 將價格轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帒?zhàn)略的杠桿 I 4 成本制度歪曲產(chǎn)品貢獻 簡化示意 普通會計結(jié)果產(chǎn)品1產(chǎn)品2收入1 000500銷量10050可變成本4020分攤成本 折舊2010 銷售費用105 管理費用105利潤2010 ABC成本會計核算結(jié)果產(chǎn)品1產(chǎn)品2收入1 000500銷量10050可變成本4020分攤成本 折舊1812 銷售費用87 管理費用7 57 5利潤26 53 5 分攤依據(jù)為產(chǎn)品涉及的經(jīng)營活動 分攤依據(jù)為銷量 65 將價格轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帒?zhàn)略的杠桿 II 4 深度分析定價驅(qū)動因素 定價 企業(yè)自身成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略定位品牌強度 競爭對手成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略定位品牌強度 利益相關(guān)者經(jīng)銷商供應商合作伙伴 消費者價格敏感性市場細分 定義誰是競爭對手 了解其戰(zhàn)略 定價決策方法和資源 能力 爭取主動權(quán) 避免被動反應 可變成本低 即高固定成本 是價格戰(zhàn)的一項動機 了解其利益驅(qū)動因素 定價的需求較消費者更直接和簡單 利潤是主要驅(qū)動杠桿 不同消費者在不同時間對不同商品表現(xiàn)不同的敏感度 一成不變的定價是極其危險的 66 戰(zhàn)略定價 定價的目標是創(chuàng)造最大化價值 但是在不同的情況下可以是不同的形式 生存 利潤最大化 銷售最大化 市場份額最大化 在產(chǎn)量過剩 競爭加劇或不同的消費者需求的情況下 在價格可能抵消固定成本和可變成本時 產(chǎn)品類別的生存比利潤更重要 無論用何種利潤標準 定價的目標都應是創(chuàng)造最大的價值或投資回報 為了實現(xiàn)市場增長 定價目標應設定為銷售收入最大化 定價也是為了創(chuàng)造最大化的市場份額 67 物流方向 定價方向 價格 利潤 成本 定價成功因素 以價值 性價比 為定價依據(jù)細分市場 以經(jīng)銷商利潤結(jié)構(gòu)為定價依據(jù)區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)銷商和普通經(jīng)銷商 競合 是管理各經(jīng)銷商的哲學基礎(chǔ) 以價值鏈后端的價格和自身利潤要求制定成本目標 定價的步驟和成功因素 68 基于價值定價 而不是成本 價格 一個價格 數(shù)量 后備的 提前購買 可退款 立即購買 經(jīng)濟艙 商務艙 價格 一個 價格 香港至紐約 提前購買 不可退款 基于價值的定價香港至紐約 69 價格管理 最佳實踐和常見錯誤 最佳實踐 常見錯誤 基于顧客價值比較的定價 但不根據(jù)成本和競爭對手而固定在市場限制下靈活管理定價競爭對手的定價是一個影響價格水平的因素 包括顧客吸引力 成本 產(chǎn)品 服務優(yōu)勢等 定價目的是為獲得更有利的定單和為提高行業(yè)總體價格水平施加壓力顧客需要更高的價值 獲得的減去價格 而不只是低價格不同形式的價格差異是合法的 定價取決于特定的顧客沒有主動和現(xiàn)實的價格管理就不能獲得利潤 價格 成本 標準利潤 價格由市場決定 價格由競爭對手決定 定價目標是為了獲得每一個定單 顧客只對低價格感興趣 價格差異是不合法的 對每一個人的價格應該是相同的 提升價格會造成業(yè)務流失 70 AB價格政策 市場分析結(jié)論啤酒單價低 消費者價格敏感性低50 消費集中在酒吧 飯店價格提升1 對利潤貢獻是產(chǎn)量提升1 的三倍 打折 促銷得不償失 Miller98年降價 結(jié)果產(chǎn)量 份額均遭受損失 AB價格策略連續(xù)4年提價今年10月份對45 產(chǎn)品提價 明年2月對20 產(chǎn)品提價得州 佛州 加州三大市場提價3 在AB價格傘下 Coors Miller也提升價格 瑞銀華寶分析 71 單位 百萬桶 主要品牌2001 Anheuser Busch100 4 1 2 Miller40 6 4 6Coors22 8 0 1Pabst9 4Heineken4 8 5 3Gambrinus4 4Labatt4 1 4 9Barton3 9 12 6 與2000年比市場份額的變化 13 0 17 2 超市 食品店平均零售價格 4 40 4 60 4 80 百威輕啤 6聽裝 百威 6聽裝 9899200020012002 主要品牌銷量與份額 CAGR 2 5 4 AB銷量 單價變化 72 對青啤的啟示 青啤是否在某些地區(qū)過于依賴價格杠桿 進行惡性競爭 我們的價格政策是否支持市場定位和戰(zhàn)略目標 我們的價格政策對品牌形象 產(chǎn)品質(zhì)量 服務水平有沒有負面影響 現(xiàn)行的價格政策是否能使企業(yè)的中長期利益最大化 是否能在當期為企業(yè)創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流 青啤在不同地區(qū)和不同細分市場應當采取哪些價格手段 規(guī)避不必要的成本和風險 在競爭中立于不敗之地 我們?nèi)绾斡脙r格做為指導成本戰(zhàn)