工具之48_某公司人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)實(shí)戰(zhàn)案例集(DOC_43頁(yè)).doc

人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)實(shí)戰(zhàn)案例集測(cè)評(píng)服務(wù)案例精選版權(quán)所有嚴(yán)禁翻印目 錄導(dǎo)語(yǔ)3一、外部招聘應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例41）為企業(yè)打造“五星”級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)凱迪電力案例剖析42）某大型機(jī)械工業(yè)集團(tuán)案例10二、內(nèi)部晉升應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例161）歐尚超市集團(tuán)(法國(guó))案例162）A保險(xiǎn)有限公司內(nèi)部分流人員競(jìng)聘測(cè)評(píng)案例20三、后備人才管理應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例221）某大型國(guó)有銀行案例22四、企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)中心構(gòu)建類咨詢服務(wù)案例251）某大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)案例25五、測(cè)評(píng)工具委托開發(fā)類咨詢服務(wù)案例281）某移動(dòng)通信設(shè)備公司案例28六、崗位適應(yīng)性診斷應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例311）某大型汽車變速箱公司31七、培訓(xùn)需求診斷應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例341）某移動(dòng)通訊設(shè)備有限公司案例34八、企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)評(píng)估服務(wù)案例361）某大型紙業(yè)股份有限公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)評(píng)估案例36后 記38導(dǎo)語(yǔ)現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)工具與技術(shù)在中國(guó)的發(fā)展與應(yīng)用時(shí)日尚淺，要探索的東西很多，諾姆四達(dá)作為中國(guó)現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的先行者，在此領(lǐng)域探索了多年，在測(cè)評(píng)工具技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)作為公司來(lái)說(shuō)是商業(yè)秘密，許多機(jī)構(gòu)都對(duì)此秘而不宣。諾姆四達(dá)以引領(lǐng)中國(guó)人才測(cè)評(píng)發(fā)展為己任，深知在黑暗中摸索的痛苦與艱難，為了推動(dòng)科學(xué)人才測(cè)評(píng)的發(fā)展，正確地發(fā)揮人才測(cè)評(píng)的功能，讓更多的企業(yè)和個(gè)人從中受益，我們決定編輯出版人才測(cè)評(píng)實(shí)戰(zhàn)案例集，將諾姆四達(dá)實(shí)際運(yùn)作的項(xiàng)目以案例的形式向讀者公開。我相信本書所展示的案例能夠給大家提供非常有價(jià)值的信息和可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)與啟示。在案例介紹中，我們盡可能充分的介紹項(xiàng)目的背景起源、設(shè)計(jì)及實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用及效果評(píng)價(jià)全過程。但有時(shí)為了對(duì)保護(hù)客戶的資料和秘密，或?yàn)榱朔乐箿y(cè)評(píng)技術(shù)的擴(kuò)散對(duì)測(cè)評(píng)業(yè)發(fā)展的影響，在某些細(xì)節(jié)方面會(huì)有所保留，請(qǐng)讀者理解。如果您是一名專業(yè)人士或?qū)y(cè)評(píng)有特殊的興趣，可與我們聯(lián)系，獲取一些較為詳細(xì)的信息。同時(shí)，我們也希望人才測(cè)評(píng)專業(yè)人士能夠把你們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究成果寫成案例的形式，發(fā)給我們，由我們編制更新案例集后與大家一起分享。蘇一、外部招聘應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例1）為企業(yè)打造“五星”級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)凱迪電力案例剖析【問題提出】武漢凱迪電力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所以A股（0939）上市?？傋?cè)資本為21，630萬(wàn)元。2000年前公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為：水處理、化工、儀器儀表、熱工、機(jī)電一體化、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等。當(dāng)時(shí)，公司有11家控股子公司，員工總數(shù)600余人，集團(tuán)公司人員100余人。2000年，公司董事會(huì)制定新的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)向環(huán)保領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。主要方式為環(huán)保工程總承包，以輸出技術(shù)和管理為主；具體業(yè)務(wù)分為火電廠的煙氣脫硫，污水處理兩大類。2001年初，凱迪公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一季度就簽定了總金額為13億的工程項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)公司面臨的困難兩大困難，一是人員數(shù)量嚴(yán)重不足，當(dāng)時(shí)公司實(shí)行改革后總公司只有80余人，二是現(xiàn)有人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)及經(jīng)驗(yàn)不足，基本上沒有從事過大型工程管理經(jīng)驗(yàn)的人。其解決的基本辦法就是面向全國(guó)公開招聘。通過媒體發(fā)布招聘信息后，共有3000余人報(bào)名，經(jīng)過材料審查、電話溝通方式篩選初步入圍近500人，這500人中又由公司董事會(huì)和高管層及人力資源部組成多個(gè)面試小組赴全國(guó)各地進(jìn)行面試，最后確定343名人員入圍。由于所招聘的人員大部分都在比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風(fēng)險(xiǎn)性，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定聘請(qǐng)專業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)對(duì)這些應(yīng)聘的人員進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)。【解決方案】諾姆四達(dá)承接這一項(xiàng)目后，通過雙方的溝通發(fā)現(xiàn)，武漢凱迪面臨的最大問題是無(wú)法將最后入圍的343人有效區(qū)分，這也是很多企業(yè)在大規(guī)模公開招聘中面臨的問題，而武漢凱迪借助外部測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)的目的包括：1. 通過科學(xué)方法有效將入圍者區(qū)分優(yōu)劣：傳統(tǒng)方法已經(jīng)無(wú)法解決這個(gè)問題；2. 最大程度降低用人風(fēng)險(xiǎn)，提高人才回報(bào)率：在測(cè)評(píng)中表現(xiàn)優(yōu)秀的人要是適合企業(yè)的并且能夠給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際利益的人才，而不是“考得好”或者“說(shuō)得好”的人。了解了上述目的，諾姆四達(dá)認(rèn)為武漢凱迪的難題正是因?yàn)槠髽I(yè)的傳統(tǒng)招聘方式只能看學(xué)歷、知識(shí)、經(jīng)歷，而無(wú)法真正識(shí)別人才的能力和素質(zhì)這些與工作績(jī)效高度相關(guān)的特征導(dǎo)致的。人才測(cè)評(píng)，正是通過運(yùn)用科學(xué)的方法，定性或定量地測(cè)量出人的能力和素質(zhì)，并將這些與企業(yè)的實(shí)際情況相匹配，以人的能力素質(zhì)與企業(yè)和目標(biāo)崗位的匹配度的高低來(lái)區(qū)分人才的優(yōu)劣，這也正是解決武漢凱迪面臨的問題的關(guān)鍵。在雙方對(duì)上述觀點(diǎn)達(dá)成一致認(rèn)同后，諾姆四達(dá)提出了如下解決方案：1. 根據(jù)武漢凱迪的實(shí)際情況（包括企業(yè)的宏觀要求和具體崗位的要求等）擬定了針對(duì)性的評(píng)估模型。2. 根據(jù)確定的評(píng)估模型，設(shè)計(jì)了包含多種測(cè)評(píng)方法的系統(tǒng)的綜合測(cè)評(píng)方案：3. 制定嚴(yán)密的測(cè)評(píng)實(shí)施流程，包括實(shí)施場(chǎng)地的選擇和測(cè)評(píng)專家的配備都做到最大程度符合測(cè)評(píng)方案要求4. 根據(jù)每個(gè)測(cè)試對(duì)象和各個(gè)測(cè)試項(xiàng)目上的反應(yīng)情況，測(cè)評(píng)專家把數(shù)據(jù)匯總進(jìn)行了綜合分析，并針對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者應(yīng)聘崗位的要求做出推薦意見。推薦意見共分5個(gè)等級(jí)，五級(jí)為最高級(jí)，即特別優(yōu)秀者，四級(jí)為優(yōu)秀者，三級(jí)為合格者，二級(jí)為應(yīng)慎重使用者，一級(jí)為完全被拒絕者。以下是根據(jù)上述測(cè)評(píng)方案得出的所有測(cè)評(píng)對(duì)象的測(cè)評(píng)結(jié)果在各個(gè)等級(jí)的分布情況（各等級(jí)所占的比例）：由上圖可以看出，四、五級(jí)為優(yōu)秀人才，即與武漢凱迪的實(shí)際要求匹配度較高的人才，這種人才所占的比率只有10%左右，合格層次的為45%，而二級(jí)和一級(jí)基本上屬于不能錄用的人員，這兩部分共占45%，可見也有相當(dāng)大的比例。試想，如果凱迪公司不采用這種科學(xué)的測(cè)評(píng)方法對(duì)人員進(jìn)行測(cè)評(píng)的話，則他們錄取時(shí)基本上是在這343人中隨機(jī)選取，其不合格率幾乎達(dá)到50%，接近隨機(jī)的概率，這樣選出來(lái)的人將來(lái)給企業(yè)帶來(lái)的損失更是無(wú)法估量。由此可見，科學(xué)的人才測(cè)評(píng)方法與技術(shù)對(duì)提高企業(yè)的人才選拔的準(zhǔn)確性和降低企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)和成本的重要作用?！緦?shí)際效果】通過此種方法選拔的人才進(jìn)入崗位后的工作表現(xiàn)究竟如何呢？人才測(cè)評(píng)技術(shù)到底給凱迪帶來(lái)了什么效益呢？可以從以下幾個(gè)方面來(lái)反映：l 凱迪電力公司的董事長(zhǎng)陳義龍先生給諾姆四達(dá)親筆寫的感謝信中是這樣評(píng)價(jià)的：“通過這些內(nèi)容的測(cè)驗(yàn)與專家的綜合評(píng)價(jià)及描述，使我們看到每一位應(yīng)聘者的完整的個(gè)人檔案，這樣，我們就能判斷誰(shuí)該錄用，誰(shuí)不該錄用，誰(shuí)放在什么樣的崗位上更合適”?！拔覀儚?43位應(yīng)聘者中挑選了100名被錄用人員主要是參考了四達(dá)測(cè)評(píng)中心的測(cè)評(píng)結(jié)果和專家的綜合評(píng)價(jià)與推薦意見。當(dāng)時(shí)我們確定了原則：專家們的四級(jí)以上（含四級(jí)）推薦者100%錄用，三級(jí)（不含三級(jí)）以下者一律不錄用。就在這個(gè)原則的指導(dǎo)下，我們很快完成了對(duì)100個(gè)崗位的人才選聘?！薄斑@段時(shí)間的實(shí)踐證明，我們公司2001年“五一”期的招聘工作是成功的。因?yàn)楝F(xiàn)在凱迪電力的絕大部分技術(shù)骨干、管理骨干、經(jīng)營(yíng)骨干都是這次招聘進(jìn)入公司的，是他們加盟并在公司里發(fā)揮著巨大的作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長(zhǎng)?！薄叭瞬艤y(cè)評(píng)不僅幫我們選聘了一批優(yōu)秀人才，而且?guī)椭覀児镜臎Q策層和管理層對(duì)人才二字的科學(xué)理解。我們認(rèn)為人才測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測(cè)評(píng)技術(shù)將會(huì)為我國(guó)更多的企業(yè)提供有益的幫助?！眑 在2002年11月中旬，凱迪人力資源部的部長(zhǎng)親自帶著一位重要的關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員飛到上海諾姆四達(dá)公司進(jìn)行測(cè)評(píng)。這從一個(gè)側(cè)面也說(shuō)明了人才測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性，說(shuō)明了人才測(cè)評(píng)工作確實(shí)為客戶企業(yè)的發(fā)展提供了有價(jià)值的幫助。l 凱迪集團(tuán)網(wǎng)站宣傳文章摘錄：正因?yàn)橛兄鴱?qiáng)有力的人力資源支持，目前凱迪集團(tuán)公司已由2001年80人發(fā)展成了800多人的大企業(yè)，由原來(lái)的凱迪電力公司發(fā)展成由凱迪水務(wù)公司，凱迪藍(lán)天公司，凱迪投資等多家公司組成的“凱迪系”。凱迪電力在中國(guó)煙氣脫硫市場(chǎng)占據(jù)70的市場(chǎng)份額。l 凱迪集團(tuán)人力資源部長(zhǎng)在跟諾姆四達(dá)的多次溝通中都提到：目前諾姆四達(dá)的五顆星級(jí)評(píng)價(jià)，已經(jīng)成為凱迪的內(nèi)部人才評(píng)價(jià)語(yǔ)言，在測(cè)評(píng)中得到較高星級(jí)已經(jīng)成為一種榮譽(yù)。這也說(shuō)明了科學(xué)的測(cè)評(píng)方法和測(cè)評(píng)結(jié)果不僅為企業(yè)選人提供了可靠的依據(jù)，也獲得了被評(píng)價(jià)者的高度認(rèn)可，真正體現(xiàn)了測(cè)評(píng)技術(shù)在推動(dòng)企業(yè)人才評(píng)價(jià)科學(xué)化和推動(dòng)人才成長(zhǎng)中的最高價(jià)值?！靖奖怼孔?001年5月招聘之后至今，凱迪公司在人力資源管理中先后十余次運(yùn)用了人才測(cè)評(píng)技術(shù)。下表也反映了人才測(cè)評(píng)技術(shù)在凱迪公司人力資源管理工作中的應(yīng)用等級(jí)的逐步提高和應(yīng)用領(lǐng)域的逐步擴(kuò)大。表一 人才測(cè)評(píng)技術(shù)在凱迪公司人力資源管理中應(yīng)用情況一覽表日期測(cè)評(píng)對(duì)象測(cè)評(píng)應(yīng)用領(lǐng)域測(cè)評(píng)應(yīng)用等級(jí)測(cè)評(píng)規(guī)模2001年5月武漢市應(yīng)聘者外部招聘戰(zhàn)略性人才引入任用決策單次、多地區(qū)、大規(guī)模，343人2001年6月公司內(nèi)部員工和管理層員工素質(zhì)診斷人力資源規(guī)劃素質(zhì)摸底和素質(zhì)檔案建立公司內(nèi)部所有員，100余人日期測(cè)評(píng)對(duì)象測(cè)評(píng)應(yīng)用領(lǐng)域測(cè)評(píng)應(yīng)用等級(jí)測(cè)評(píng)規(guī)模2002年1月長(zhǎng)春和武漢市應(yīng)聘者外部招聘跨地區(qū)人才選拔決策單次、多地區(qū)、大規(guī)模，超過300人2002年3月公司內(nèi)部員工和管理層員工滿意度調(diào)查人力資源管理咨詢2002年8月武漢市應(yīng)聘者外部招聘常規(guī)人才招聘任用決策單次同一地區(qū)2002年10月公司內(nèi)部管理層內(nèi)部晉升選拔內(nèi)部管理人員晉升決策2002年11月某關(guān)鍵崗位人員高管外部招聘高管人員任用決策2003年1月公司外部應(yīng)聘者外部招聘常規(guī)人才招聘任用決策單次、同一地區(qū)2003年4月新成立水務(wù)公司應(yīng)聘者新公司組建外部招聘新組建公司人員任用決策2003年11月凱迪電力，凱迪水務(wù)，凱迪藍(lán)天聯(lián)合招聘外部招聘集團(tuán)大型公開招聘人員選拔決策集團(tuán)所屬多家公司2003年下半年開始至今凡是經(jīng)過公司面試的人員，一律到諾姆四達(dá)接受專業(yè)測(cè)評(píng)凱迪公司與諾姆四達(dá)簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議集團(tuán)全部常規(guī)招聘選拔，凡測(cè)評(píng)結(jié)果好的，免試用期，直接簽定勞動(dòng)合同集團(tuán)范圍內(nèi)2006年11月集團(tuán)全部人力資源測(cè)評(píng)業(yè)務(wù)外包簽訂長(zhǎng)期整體供應(yīng)商協(xié)議集團(tuán)整體人力資源服務(wù)綜合咨詢集團(tuán)范圍內(nèi)【案例點(diǎn)評(píng)】（一）武漢凱迪的上述案例，揭示了企業(yè)在人力資源管理工作中逐步引入人才測(cè)評(píng)技術(shù)的一個(gè)典型過程：第一步，企業(yè)在人力資源管理的某個(gè)領(lǐng)域面臨問題，產(chǎn)生測(cè)評(píng)需求：武漢凱迪面臨的問題是：企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中面臨重要人才匱乏的難題，于是選擇通過大規(guī)模公開招聘來(lái)解決，導(dǎo)致出現(xiàn)大量候選人，而企業(yè)傳統(tǒng)的招聘評(píng)價(jià)方式無(wú)法進(jìn)一步鑒別，因此選擇擁有專業(yè)技術(shù)的第三方測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘選拔第二步，在單次測(cè)評(píng)結(jié)束后，對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果認(rèn)同度較高，從而同一領(lǐng)域多次引入測(cè)評(píng)或者嘗試在相關(guān)的其他領(lǐng)域引入測(cè)評(píng)：武漢凱迪正是通過一次大規(guī)模的招聘測(cè)評(píng)后，發(fā)現(xiàn)了基于對(duì)人的能力素質(zhì)的全面考察的人才測(cè)評(píng)與基于對(duì)人的經(jīng)歷和簡(jiǎn)歷的考察的傳統(tǒng)面試的區(qū)別，體驗(yàn)到了人才測(cè)評(píng)在甄別人才方面的較高的準(zhǔn)確性和區(qū)分性，從而認(rèn)同了通過能力素質(zhì)這一人才的根本特征的科學(xué)測(cè)量來(lái)選拔人才的選人理念。也因此能夠在內(nèi)部人員晉升和員工素質(zhì)摸底等人力資源管理的其他領(lǐng)域以素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)開展人才評(píng)價(jià)工作。第三步，經(jīng)過多次不同領(lǐng)域的人才測(cè)評(píng)后，企業(yè)的人才積累達(dá)到一定的量，通過測(cè)評(píng)進(jìn)入企業(yè)的人員表現(xiàn)得到認(rèn)可，通過能力素質(zhì)來(lái)評(píng)價(jià)人的觀念慢慢成為企業(yè)評(píng)價(jià)人才的理念，企業(yè)開始全面長(zhǎng)期地引入人才測(cè)評(píng)技術(shù)。武漢凱迪經(jīng)過多次長(zhǎng)期與外部測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)合作后，體會(huì)到了把好人才入口關(guān)給企業(yè)帶來(lái)的高收益，因此將測(cè)評(píng)作為人才評(píng)價(jià)的一種機(jī)制固定下來(lái)，并以測(cè)評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)，從能力素質(zhì)出發(fā)開展人才的考核、培訓(xùn)和發(fā)展等人力資源工作，為實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人力資源管理奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也使企業(yè)的人力資源管理工作走上了科學(xué)化的良性循環(huán)的軌道。（二）武漢凱迪的成功，還在于其人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變：1. 從傳統(tǒng)的面試觀向科學(xué)的人才測(cè)評(píng)觀的轉(zhuǎn)變；2. 從注重人的經(jīng)歷學(xué)歷向注重人的能力素質(zhì)的轉(zhuǎn)變；3. 從單一追求最優(yōu)秀的人向追求優(yōu)秀的同時(shí)也是符合企業(yè)要求的人的轉(zhuǎn)變；4. 從封閉的人力資源管理觀向開放的人力資源管理觀的轉(zhuǎn)變。2）某大型機(jī)械工業(yè)集團(tuán)案例【項(xiàng)目背景】國(guó)機(jī)集團(tuán)成立于1997年1月，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，在原機(jī)械工業(yè)部所屬部分企事業(yè)單位的基礎(chǔ)上組建的、集科工貿(mào)金于一體的大型國(guó)有企業(yè)。國(guó)機(jī)集團(tuán)歸屬國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理，目前在國(guó)資委所屬的169家中央企業(yè)中綜合績(jī)效排名第8位。公司注冊(cè)資金20.5億元，下屬48家全資及控股子公司。國(guó)機(jī)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：國(guó)內(nèi)外大型工程總承包、國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口；高新技術(shù)和重大裝備的開發(fā)研制，科技成果產(chǎn)業(yè)化以及機(jī)電產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)和銷售服務(wù)；國(guó)內(nèi)外建設(shè)工程的可行性研究、技術(shù)咨詢、勘察設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理及項(xiàng)目管理；汽車服務(wù)貿(mào)易等。為認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的十六屆三中、四中、五中全會(huì)和國(guó)機(jī)集團(tuán)二六年工作會(huì)議精神，進(jìn)一步深化企業(yè)人事制度改革，積極探索適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的、充分體現(xiàn)黨管干部原則與市場(chǎng)化選聘相結(jié)合的國(guó)有企業(yè)選人用人機(jī)制，國(guó)機(jī)集團(tuán)決定2006年繼續(xù)組織部分所屬企業(yè)面向社會(huì)公開招聘13名高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者，旨在通過公開招聘，吸引國(guó)內(nèi)外一流人才到國(guó)機(jī)集團(tuán)任職，為實(shí)施國(guó)機(jī)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證和人才支持。這是國(guó)機(jī)集團(tuán)第三次面向社會(huì)公開招聘高管人員，事實(shí)證明，采用傳統(tǒng)的干部考察與市場(chǎng)化人才選聘相結(jié)合的形式取得了良好的效果，目前已逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出的良好局面，通過公開招聘上崗的高管人員能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的能力和水平，絕大多數(shù)受到了領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可。由于本次公開招聘高管人員的項(xiàng)目是集團(tuán)公司首次引入外部專業(yè)測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，且影響面較大（上至國(guó)資委，下至48家成員企業(yè)），集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)工作非常重視，因此對(duì)測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)篩選也相當(dāng)嚴(yán)格。在對(duì)包括諾姆四達(dá)公司在內(nèi)的多家測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面深入考察的基礎(chǔ)上，最終，諾姆四達(dá)公司憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力和豐富的測(cè)評(píng)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)（尤其是為國(guó)有大中型企業(yè)相關(guān)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)）從眾多測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)中脫穎而出，成為國(guó)機(jī)集團(tuán)的合作伙伴。與前兩次相比，今年的招聘工作又進(jìn)行了改革創(chuàng)新，國(guó)機(jī)集團(tuán)根據(jù)諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)專家的專業(yè)意見，首先將往年的結(jié)構(gòu)化面試的測(cè)評(píng)材料和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了完善和升級(jí)，融入現(xiàn)代測(cè)評(píng)理念，在結(jié)構(gòu)化面試的基礎(chǔ)上，增加了英語(yǔ)口試、標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等測(cè)評(píng)方法，希望通過多種測(cè)評(píng)方法的組合應(yīng)用，全面科學(xué)準(zhǔn)確地對(duì)應(yīng)聘者給出評(píng)價(jià)，幫助國(guó)機(jī)集團(tuán)選好人，選高人?！窘鉀Q方案】l 項(xiàng)目目標(biāo)及任務(wù)1.對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)下屬CAMC公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位和下屬六家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)職位進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研訪談，形成各職位的職責(zé)說(shuō)明和評(píng)估模型；2.主持設(shè)計(jì)本次三個(gè)職位公開招聘的總體流程和各個(gè)階段的實(shí)施流程，編寫全套流程相關(guān)支持文檔；3.根據(jù)確認(rèn)的測(cè)評(píng)方案進(jìn)行測(cè)評(píng)材料開發(fā)和組織實(shí)施測(cè)評(píng)；測(cè)評(píng)的主要形式為“專業(yè)筆試”、“標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)”、“演講答辯”、“結(jié)構(gòu)化面試”和“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論”等五種方法；4.測(cè)評(píng)結(jié)束后，為各職位入圍的候選人撰寫一份“測(cè)評(píng)結(jié)果報(bào)告”，就相關(guān)的測(cè)評(píng)指標(biāo)給出定量與定性相結(jié)合的評(píng)價(jià)意見；5.向公司的管理層反饋測(cè)評(píng)結(jié)果。總體流程設(shè)計(jì)實(shí)施環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)實(shí)施方案設(shè)計(jì)支持文檔相關(guān)預(yù)案各環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)問題梳理調(diào)研訪談訪談對(duì)象設(shè)定訪談?dòng)?jì)劃編寫訪談提綱設(shè)計(jì)訪談實(shí)施訪談報(bào)告撰寫提交招聘公告發(fā)布根據(jù)訪談內(nèi)容撰寫招聘公告設(shè)計(jì)發(fā)布渠道和發(fā)布流程筆試筆試實(shí)施流程設(shè)計(jì)各類考務(wù)相關(guān)支持文檔編寫筆試題目開發(fā)筆試實(shí)施評(píng)分面試面試實(shí)施流程設(shè)計(jì)各類考務(wù)相關(guān)支持文檔編寫面試題目開發(fā)面試實(shí)施評(píng)分報(bào)告數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告撰寫報(bào)告提交反饋?lái)?xiàng)目總結(jié)會(huì)集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)書面反饋意見收集表1 本次項(xiàng)目面臨的問題和解決方案面臨的問題解決方案第一次獨(dú)立操作，中汽和國(guó)機(jī)工作人員對(duì)于流程不熟悉，且職位較多，環(huán)節(jié)復(fù)雜1. 專家給出詳細(xì)的流程手冊(cè)和安排，精確到人，到天，到每個(gè)步驟，環(huán)節(jié)的銜接，人員的配合，充分考慮所有細(xì)節(jié)2. 前期對(duì)總體流程充分討論，所有工作時(shí)間安排留出余量3. 增加三方溝通次數(shù)4. 細(xì)致的人員培訓(xùn)5. 安排實(shí)戰(zhàn)演練6. 申請(qǐng)集團(tuán)相關(guān)部門從人、物、場(chǎng)地等方面給予充分支持以往的招聘公告對(duì)于職位職責(zé)界定不夠清晰1. 在招聘公告發(fā)布前安排深入的訪談，充分了解職位設(shè)置目的和工作內(nèi)容；2. 參考多方意見，合理設(shè)置副總經(jīng)理分工3. 引入素質(zhì)模型和職位說(shuō)明書的理念，科學(xué)設(shè)計(jì)招聘公告內(nèi)容以往招聘前的調(diào)研不夠深入1. 擴(kuò)大訪談對(duì)象范圍2. 設(shè)計(jì)詳細(xì)的針對(duì)性強(qiáng)的訪談提綱3. 專家實(shí)施訪談副總經(jīng)理的職位設(shè)置數(shù)量和工作內(nèi)容如何界定1. 在農(nóng)機(jī)內(nèi)部和集團(tuán)層面充分調(diào)研，聽取各方意見，綜合提取副總經(jīng)理職位設(shè)置的意見，結(jié)合專家對(duì)于農(nóng)機(jī)組織結(jié)構(gòu)和未來(lái)發(fā)展的分析，科學(xué)設(shè)計(jì)副總經(jīng)理數(shù)量和分工2. 根據(jù)訪談內(nèi)容，細(xì)化為職位工作內(nèi)容和職責(zé)3. 充分結(jié)合農(nóng)機(jī)目前問題的解決和未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)前瞻性副總經(jīng)理的考察體現(xiàn)職位差異1. 筆試和面試都分職位命題，提高針對(duì)性2. 增加測(cè)評(píng)方法，全方位考察六家公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何體現(xiàn)區(qū)別1. 前期調(diào)研充分征求專業(yè)人士意見，提煉共性的考察內(nèi)容2. 分別請(qǐng)所屬公司總經(jīng)理?yè)?dān)任考官，提針對(duì)于具體企業(yè)的問題以往筆試題過分偏重對(duì)于專業(yè)素質(zhì)的考察1. 專家從職位職責(zé)和素質(zhì)模型出發(fā)，設(shè)計(jì)科學(xué)的題目結(jié)構(gòu)：專業(yè)素質(zhì)考察綜合管理素質(zhì)考察對(duì)宏觀政策和制度理解的考察2. 專家撰寫詳細(xì)的出題細(xì)則，財(cái)務(wù)總監(jiān)題目請(qǐng)財(cái)務(wù)專家和集團(tuán)總會(huì)計(jì)師親自命題，總經(jīng)理和副總經(jīng)理題目由測(cè)評(píng)專家命題，并分別給出詳細(xì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以往方法的科學(xué)性不能滿足1. 專家出具素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)化面試題目和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，注重對(duì)于管理素質(zhì)的考察，提高結(jié)構(gòu)化面試的效度2. 增加標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)，從個(gè)性和核心能力方面補(bǔ)充考察3. 副總增加LGD和英語(yǔ)面試，從核心能力和專業(yè)能力方面豐富考察手段，綜合評(píng)價(jià)評(píng)委評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如何保證統(tǒng)一1. 設(shè)定嚴(yán)格細(xì)致的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分檔次，并安排評(píng)委培訓(xùn)，保證評(píng)委間的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一2. 每位評(píng)委發(fā)放終評(píng)表，幫助評(píng)委保持自身標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一內(nèi)外部人員，如何體現(xiàn)公平性1. 流程設(shè)計(jì)中增加各個(gè)環(huán)節(jié)的保密安排：題目、評(píng)委、考生2. 筆試試卷密封判分，面試評(píng)委團(tuán)納入測(cè)評(píng)專家和行業(yè)專家3. 嚴(yán)格依據(jù)筆試成績(jī)篩選面試人選l 項(xiàng)目成果1.三類職位招聘公告和評(píng)估模型2.三類職位測(cè)評(píng)方案和測(cè)評(píng)材料3.三類職位全過程流程手冊(cè)4.三類職位應(yīng)聘者評(píng)價(jià)報(bào)告5.項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告【客戶反饋】在項(xiàng)目過程中，為了更全面地了解反饋信息，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)專家與國(guó)機(jī)人力資源部的相關(guān)人員就流程設(shè)計(jì)、技術(shù)開發(fā)、測(cè)評(píng)實(shí)施和成果提交等各環(huán)節(jié)進(jìn)行了多次交流，反饋結(jié)果表明：國(guó)機(jī)人力資源部、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子與諾姆四達(dá)對(duì)應(yīng)聘者的能力素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致性較高；對(duì)諾姆四達(dá)在本次主持設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出來(lái)的專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致和負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和工作精神給出了高度評(píng)價(jià)。另外，國(guó)機(jī)人力資源部的全體成員集體參加了本次新增加的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論測(cè)評(píng)的全過程，對(duì)該方法的信度和效度給出了較高評(píng)價(jià)。同時(shí)，國(guó)機(jī)人力資源部的項(xiàng)目組成員也從測(cè)評(píng)方法改進(jìn)、測(cè)評(píng)工具完善、項(xiàng)目成果優(yōu)化等方面提出了寶貴意見，為諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)技術(shù)向更高水平發(fā)展起到了推動(dòng)作用，同時(shí)也提高了企業(yè)內(nèi)部對(duì)現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的認(rèn)識(shí)并積累了豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，為在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步推廣科學(xué)的人才測(cè)評(píng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。【項(xiàng)目總結(jié)】國(guó)機(jī)集團(tuán)本次公開招聘項(xiàng)目是諾姆四達(dá)首次獨(dú)立主持和設(shè)計(jì)的大型國(guó)有企業(yè)面向社會(huì)公開招聘活動(dòng)，本次招聘的職位也是諾姆四達(dá)獨(dú)立主持實(shí)施測(cè)評(píng)的歷史上層級(jí)最高的一次。根據(jù)本次項(xiàng)目實(shí)施和操作經(jīng)驗(yàn)，有以下一些結(jié)論：1.國(guó)有大型集團(tuán)公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者面向社會(huì)公開招聘將是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。國(guó)有大型集團(tuán)公司直接受國(guó)資委監(jiān)管，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人才戰(zhàn)略都要受到嚴(yán)格的監(jiān)管，而目前國(guó)資委對(duì)于國(guó)有企業(yè)高管人員的招聘和管理都越來(lái)越多地引入現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)理念和評(píng)價(jià)方法，從2003年的國(guó)資委全球公開招聘國(guó)企高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者開始，連續(xù)幾年的公開招聘成果顯著，中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測(cè)評(píng)中心對(duì)于連續(xù)三年的公開招聘到的經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行跟蹤和回訪的結(jié)果顯示，50人中只有1人未通過試用期，其余均通過試用期被任用且反映較好。今后，國(guó)資委公開招聘的成功經(jīng)驗(yàn)必將在其監(jiān)管的大型國(guó)有企業(yè)中得到普遍推廣。2.國(guó)有企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者公開招聘活動(dòng)有自身的特點(diǎn)。（1）流程設(shè)計(jì)要求嚴(yán)格。由于干部管理機(jī)制和人力資源工作的規(guī)范限制，國(guó)有企業(yè)的公開招聘通常采取內(nèi)部主持或者與相關(guān)政府測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)合作而內(nèi)部人主導(dǎo)的形式進(jìn)行，不可能像合資、外資和民營(yíng)企業(yè)那樣完全交給第三方去獨(dú)立主持設(shè)計(jì)和實(shí)施，且國(guó)有企業(yè)對(duì)于招聘各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的規(guī)范嚴(yán)密和公平公正的要求非常嚴(yán)格，對(duì)于招聘工作的各個(gè)環(huán)節(jié)的主持和設(shè)計(jì)都提出了較高的要求。（2）評(píng)委組成多元化。同樣由于上述原因，國(guó)企公開招聘的評(píng)委通常由企業(yè)內(nèi)部的決策者、測(cè)評(píng)專家和行業(yè)專家共同組成，全方位對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和把關(guān)。（3）測(cè)評(píng)技術(shù)材料要求高。由于國(guó)企公開招聘職位層級(jí)較高，測(cè)評(píng)材料的技術(shù)要求較高，又由于評(píng)委組成的多元化，不可能完全照搬專業(yè)測(cè)評(píng)專家使用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用性要求較高。二、內(nèi)部晉升應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例1）歐尚超市集團(tuán)(法國(guó))案例【項(xiàng)目背景】近年來(lái)，有越來(lái)越多的跨國(guó)公司開始意識(shí)到本土化選拔的問題，他們開始將目光投向本土的測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)。我們已經(jīng)為好些大型跨國(guó)企業(yè)的本土化人才的選拔項(xiàng)目提供過服務(wù)，如法國(guó)歐尚超市，美國(guó)的3M公司，美國(guó)亨斯邁聚氨脂公司，佳通輪胎，中美施貴寶，三得利，瑞士弗蘭卡，海格電器等。其中以法國(guó)歐尚超市公司的案例最為典型。歐尚集團(tuán)1961年創(chuàng)立于法國(guó)北部著名的工業(yè)城市里爾，是以經(jīng)營(yíng)大型超級(jí)市場(chǎng)為主的國(guó)際商業(yè)集團(tuán)，在世界500強(qiáng)中排名175位。是全球十大零售商之一。經(jīng)過40年的開拓發(fā)展，歐尚在世界各地的14個(gè)國(guó)家擁有大型超市300個(gè)，超市573家，600家便利店，員工數(shù)達(dá)145000人。歐尚在亞洲的發(fā)展始于九十年代中期。1997 年4月上海歐尚超市有限公司正式成立，這是一家以經(jīng)營(yíng)大型綜合超市為主的中外合作企業(yè)。1998年，歐尚將其亞洲總部遷至上海。1999年7月18日，在上海的中原小區(qū)開設(shè)了中國(guó)第一家，從而揭開了歐尚集團(tuán)公司在中國(guó)發(fā)展的序幕。在發(fā)展的過程當(dāng)中歐尚面臨的最大挑戰(zhàn)是管理人員本地化的問題，一方面外派人員成本過高成為以低價(jià)取勝策略的一大壓力。隨著中國(guó)員工對(duì)先進(jìn)管理制度和方法的掌握，外派經(jīng)理的示范引導(dǎo)作用逐漸下降，而且外派人員對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉程度往往不如本土的經(jīng)理人員。另一方面，隨著歐尚在全球的迅速發(fā)展，從母國(guó)尋找外派經(jīng)理到中國(guó)越來(lái)越多的店已經(jīng)是越來(lái)越困難了。因此實(shí)行管理人員的本土化是歐尚別無(wú)選擇的選擇。為了使歐尚能夠在中國(guó)快速而穩(wěn)定的發(fā)展，歐尚高層在進(jìn)入中國(guó)之初就有了管理人員本土化的戰(zhàn)略考慮。他們采取的第一個(gè)舉措就是大量地從現(xiàn)有員工中選拔有潛力的人員補(bǔ)充到新的管理崗位。在歐尚，除了先開的幾個(gè)店大規(guī)模從外部招聘管理人員外，從2002年就開始在已有店中選拔新店的管理人員。采用此種方式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)基礎(chǔ)員工有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，每一個(gè)員工只要自己努力都有向上發(fā)展的機(jī)會(huì)，而歐尚在中國(guó)的迅速發(fā)展也為內(nèi)部員工的快速提升提供了機(jī)會(huì)，在歐尚，每一個(gè)進(jìn)來(lái)的員工都有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，簡(jiǎn)單表述就是規(guī)劃自己在多長(zhǎng)時(shí)間做到什么職位，目前晉升最快的員工是三年從一個(gè)普通的見習(xí)管理人員晉升到店長(zhǎng)。第二個(gè)措施是建立第三方獨(dú)立評(píng)價(jià)機(jī)制。有了好的制度還必須有好的機(jī)制和方法流程才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。歐尚管理層認(rèn)為，僅有制度還不夠，還必須從流程上做到公平、公正，在方法上講求科學(xué)。為此，在歐尚的管理傳統(tǒng)中，內(nèi)部人員的晉升選拔他們都是聘請(qǐng)外部的測(cè)評(píng)咨詢公司進(jìn)行第三方的獨(dú)立評(píng)價(jià)，他們最后根據(jù)測(cè)評(píng)咨詢公司的評(píng)價(jià)結(jié)論與自己掌握的信息進(jìn)行綜合判斷。這種管理傳統(tǒng)從歐尚法國(guó)總部一直推廣到歐尚在世界的其它地區(qū)，在中國(guó)也不例外，他們延聘了法國(guó)一家測(cè)評(píng)咨詢公司在上海的代表處作為他們?cè)谥袊?guó)的人才測(cè)評(píng)服務(wù)商。法國(guó)這家測(cè)評(píng)咨詢公司一直是歐尚的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助歐尚建立起了一套人員選拔的流程和工具方法，并一直為法國(guó)歐尚提供測(cè)評(píng)服務(wù)。這家公司的上海的代表處，引進(jìn)了法國(guó)公司的全套測(cè)評(píng)工具方法，從2001年開始為歐尚（中國(guó)）提供服務(wù)，一年多下來(lái)至2002年底，總計(jì)做過三次測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)結(jié)果在公司被使用后，人力資源部門的管理人員以及各個(gè)分店的高層管理人員都感覺到這家測(cè)評(píng)公司提供的測(cè)評(píng)結(jié)果與實(shí)際的情況有較大的差異。通過分析，他們開始意識(shí)到，這種測(cè)評(píng)誤差的來(lái)源可能文化差異造成的，因?yàn)檫@家測(cè)評(píng)公司沒有對(duì)他們的測(cè)評(píng)工具和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適合于中國(guó)的本土化改造。這時(shí)他們開始把視野投向中國(guó)本土的測(cè)評(píng)咨詢公司。通過調(diào)研他們了解到，諾姆四達(dá)是一家本土化的測(cè)評(píng)咨詢公司，從2003年8月起就聘請(qǐng)諾姆四達(dá)作為他們本土管理人員內(nèi)部晉升選拔的服務(wù)提供商?！窘鉀Q方案】歐尚的本土化管理人員選拔評(píng)估研究經(jīng)歷了三個(gè)階段，即“需求分析及前期準(zhǔn)備階段”，“評(píng)估過程實(shí)施階段”，“評(píng)估結(jié)果的反饋與應(yīng)用階段”。（詳見下頁(yè)圖1）（圖1）截至2004年低為止，歐尚共有62人接受了測(cè)評(píng)，其中有29人（占47%）已經(jīng)根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果提拔到了新的高級(jí)崗位，這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對(duì)他們的表現(xiàn)都很滿意。這說(shuō)明，這種方法對(duì)于歐尚選拔本土化的人才是用效的?！窘Y(jié)論】透過歐尚公司案例的分析，我們可以得出以下幾個(gè)結(jié)論：1跨國(guó)公司要想在東道國(guó)取得經(jīng)營(yíng)的成功，管理人才本土化是關(guān)鍵。歐尚公司從第一家店處經(jīng)理以上全部為外派人員，到現(xiàn)在新開店基本不需要外派經(jīng)理，全部由本土人才來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。這個(gè)過程比其它跨國(guó)公司要快，在于它實(shí)行了比較好的本土化策略。2跨國(guó)公司選拔本土人才采取第三方評(píng)估的機(jī)制是非常必要的。歐尚公司在母公司所在國(guó)法國(guó)一直是采用的第三評(píng)估的機(jī)制，這種機(jī)制被復(fù)制到歐尚在世界各地的分支機(jī)構(gòu)。這種機(jī)制為歐尚的成功起了重要作用。因?yàn)檫@種機(jī)制使得評(píng)估選拔的客觀性和公正性得以體現(xiàn)。內(nèi)外的激勵(lì)作用都很明顯，所有員工都感到很公平。3堅(jiān)持本土化選拔是歐尚管理人員選拔成功的重要基礎(chǔ)。歐尚的機(jī)制和觀念引入中國(guó)后，他們最早開始選擇的測(cè)評(píng)服務(wù)商是一定法國(guó)的咨詢公司，且這家咨詢公司本身就是歐尚的長(zhǎng)期合作伙伴，進(jìn)入中國(guó)后，他們所采用的標(biāo)準(zhǔn)和方法基本上都還是沿用法國(guó)歐尚那一套。由于文化、觀念、傳統(tǒng)等各方面的差異，導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性降低。而選拔我們以后，我們對(duì)他們的企業(yè)管理層做了大量的調(diào)研，制定了適合于歐尚的評(píng)估模型，并有針對(duì)性地開發(fā)了測(cè)評(píng)工具如文件筐和小組討論等，而這些工具（如標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)）和方法都是我們基于中國(guó)文件背景而開發(fā)設(shè)計(jì)的。這一事例證明了選拔本土化的人才必須堅(jiān)持本土化的選拔方法和技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)。4采用多樣化評(píng)價(jià)方法與手段是歐尚本土化選拔成功的重要保證。由案例分析中我們可以了解到，歐尚的管理人員選拔采用標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)、小組討論、文件筐、面談、投射測(cè)驗(yàn)等多種方法。因?yàn)槊糠N方法都只能采集到被測(cè)者在某一方面的信息，而選拔決策希望建立在信息全面的基礎(chǔ)上，故多方法肯定會(huì)提供更多的信息，而且這些方法的專業(yè)性很高，它能夠提供一般情況下無(wú)法獲得的信息。5評(píng)估結(jié)果的反饋利用是歐尚對(duì)本土化選拔價(jià)值的最大利用。評(píng)估結(jié)果如果只用于選拔和作用決策，其作用只發(fā)揮到三分之一。歐尚另一個(gè)成功之處在于他們充分地利用了測(cè)評(píng)結(jié)果反饋這個(gè)機(jī)會(huì)，不僅讓被測(cè)者有機(jī)會(huì)看到自己測(cè)評(píng)的結(jié)果，了解到自己的優(yōu)勢(shì)與不足，而且讓所有員工都看到了公司對(duì)員工的一種開放的、信任的態(tài)度，這樣一種姿態(tài)對(duì)員工發(fā)揮了正面激勵(lì)作用。2）A保險(xiǎn)有限公司內(nèi)部分流人員競(jìng)聘測(cè)評(píng)案例【項(xiàng)目背景】2005年1月5日，A保險(xiǎn)有限公司在國(guó)家工商總局注冊(cè)成立。 2005年1月11日，A保險(xiǎn)有限公司在某銀行股份有限公司大廈十層二號(hào)會(huì)議室召開了A保險(xiǎn)董事會(huì)二00五年第一次會(huì)議，這是A保險(xiǎn)繼國(guó)家工商行政管理總局核準(zhǔn)登記注冊(cè)后的又一件大事，標(biāo)志著A保險(xiǎn)董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制正式啟動(dòng)，對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和公司治理機(jī)制建設(shè)具有十分重要的意義。2005年1月17日，A保險(xiǎn)有限公司啟動(dòng)人才招聘和培訓(xùn)計(jì)劃，為A保險(xiǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好根基。2005年1月17-24日，A保險(xiǎn)成立以來(lái)第一次大規(guī)模的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘工作在北京、上海、深圳進(jìn)行，7月11-15日，根據(jù)2005年度整體培訓(xùn)計(jì)劃，A保險(xiǎn)舉辦了為期5天的新員工入司培訓(xùn)，培訓(xùn)共分15個(gè)專題進(jìn)行。2006年5月中旬，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)顧問在深圳順利完成了A保險(xiǎn)有限公司深圳分公司與總公司涉及綜合管理、業(yè)務(wù)管理、行政財(cái)務(wù)、人力資源管理等不同層級(jí)和崗位方向的近50名分流人員的內(nèi)部競(jìng)聘測(cè)評(píng)項(xiàng)目。這是繼內(nèi)部高管人員評(píng)價(jià)項(xiàng)目之后，A保險(xiǎn)有限公司再次與諾姆四達(dá)的成功合作?！窘鉀Q方案】在這一項(xiàng)目中，針對(duì)不同崗位，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)專家設(shè)計(jì)了相應(yīng)的測(cè)評(píng)方案和測(cè)評(píng)工具，在測(cè)評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確、有效的前提下，保證了項(xiàng)目運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)性。例如，部門經(jīng)理崗位層級(jí)較高、涉及的能力素質(zhì)較為復(fù)雜，則在該類崗位的競(jìng)聘測(cè)評(píng)中，采用標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論和BEI結(jié)合的方式，從多個(gè)角度對(duì)崗位申報(bào)人員的各項(xiàng)能力素質(zhì)進(jìn)行考察和相互驗(yàn)證，以全面評(píng)價(jià)崗位申報(bào)人員的綜合能力素質(zhì)；而對(duì)于一般崗位的競(jìng)聘測(cè)評(píng)，則在標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，利用BEI技術(shù)重點(diǎn)澄清或驗(yàn)證有疑問的方面?！卷?xiàng)目結(jié)果】從該項(xiàng)目的測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)看，反映了兩個(gè)方面的一致性：1、“諾姆四達(dá)標(biāo)準(zhǔn)之星測(cè)評(píng)系統(tǒng)”的測(cè)評(píng)結(jié)果與評(píng)價(jià)中心技術(shù)測(cè)評(píng)結(jié)果的一致性：諾姆四達(dá)標(biāo)準(zhǔn)之星測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)崗位申報(bào)人員的評(píng)價(jià)結(jié)果在小組討論、面談等測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)中得到了充分印證，而崗位申報(bào)人員在評(píng)價(jià)中心中的典型行為也與其在標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)中所反映的意識(shí)、心理特質(zhì)與一般潛能相符，這進(jìn)一步說(shuō)明諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)體系具有較高的信度。2、諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)結(jié)果與A保險(xiǎn)人力資源部及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的一致性：諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)專家對(duì)崗位申報(bào)人員能力特點(diǎn)的評(píng)價(jià)，與其在實(shí)際工作中的行為表現(xiàn)比較相符，得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)體系的效度再一次在實(shí)踐中得到了驗(yàn)證。測(cè)評(píng)實(shí)施結(jié)束以后，諾姆四達(dá)的專家在一周內(nèi)提交了測(cè)評(píng)報(bào)告，對(duì)每位崗位申報(bào)人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行了評(píng)價(jià)，并針對(duì)所競(jìng)聘崗位提供了崗位申報(bào)人員的崗位適配度排序。該報(bào)告為A保險(xiǎn)有限公司人力資源部及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)更深入、全面地了解每位崗位申報(bào)人員的能力特點(diǎn)和心理素質(zhì)，為該公司的競(jìng)聘決策提供了較高的參考價(jià)值，得到了該公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度評(píng)價(jià)。三、后備人才管理應(yīng)用類測(cè)評(píng)服務(wù)案例1）某大型國(guó)有銀行案例【項(xiàng)目背景】該行成立于1954年10月1日，經(jīng)過近50年的改革與發(fā)展，該行已經(jīng)具備了參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。到2004年6月末，資產(chǎn)總規(guī)模為37228億元，負(fù)債總規(guī)模為35223億元。資本充足率達(dá)到8.17%，不良貸款率為3.08%，達(dá)到了銀監(jiān)會(huì)要求的35%的標(biāo)準(zhǔn)。2005年10月，該行在香港掛牌上市，成為中國(guó)首家上市的國(guó)有商業(yè)銀行。上市前夕，該行領(lǐng)導(dǎo)和人力資源相關(guān)部門已經(jīng)意識(shí)到上市后，該行的經(jīng)營(yíng)管理各方面改革的實(shí)行和效益的提高，關(guān)鍵在于擁有一批高素質(zhì)的銀行經(jīng)營(yíng)管理人員，尤其要有一批高素質(zhì)的青年管理人員，并在此基礎(chǔ)上建立一個(gè)高素質(zhì)該行領(lǐng)導(dǎo)人員的后備隊(duì)伍。在上述背景下，該行人力資源部首先決定與清華大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)現(xiàn)有青年管理人員進(jìn)行分期分批的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括現(xiàn)代銀行管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力提升相關(guān)課程。但是，如何對(duì)現(xiàn)有的管理人員進(jìn)行甄別，如何發(fā)掘有潛力的管理人員，如何對(duì)這些青年管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，都是擺在該行后備隊(duì)伍建設(shè)工作面前的難題。經(jīng)過慎重考慮和分析，該行人力資源部門決定引入第三方人才測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，在培訓(xùn)班中加入以現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)為主的素質(zhì)測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)與培訓(xùn)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)和測(cè)評(píng)雙重目的。通過調(diào)研，他們把目光投向了國(guó)內(nèi)知名的、專業(yè)從事人才測(cè)評(píng)服務(wù)的公司諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢有限公司（原中國(guó)四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢中心），于是從2004年12月開始，諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢有限公司先后6次為該行5期青年管理人員培訓(xùn)班和1期行長(zhǎng)班的269名人員提供了測(cè)評(píng)服務(wù)。【解決方案】l 項(xiàng)目目標(biāo)及任務(wù)1. 對(duì)參加清華管理培訓(xùn)班的該行青年管理人員進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)；2. 發(fā)掘有潛力的管理人員作為一級(jí)分行行長(zhǎng)的后備人才；3. 將測(cè)評(píng)與培訓(xùn)相結(jié)合，把測(cè)評(píng)過程作為一個(gè)培訓(xùn)過程進(jìn)行實(shí)施；4. 進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為后續(xù)培養(yǎng)提供依據(jù)；5. 讓該行的高層領(lǐng)導(dǎo)了解其中層管理人員的總體能力素質(zhì)現(xiàn)狀，為今后的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。l 實(shí)施過程1. 前期溝通與訪談2. 擬定評(píng)估模型通過對(duì)訪談所獲得的各種信息的分析和編碼，參考金融行業(yè)的competency數(shù)據(jù)庫(kù)和大量的文獻(xiàn)資料，并結(jié)合相關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目工作組提出了初步的評(píng)估模型。在初步評(píng)估模型的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目工作組又通過訪談和問卷調(diào)查的方式向相關(guān)行領(lǐng)導(dǎo)、總行人力資源部門和部分一級(jí)分行行長(zhǎng)征求了意見，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男抻?，最終形成了包含大核心能力素質(zhì)的評(píng)估模型。l 測(cè)評(píng)工具的選擇1. 緊扣雙方認(rèn)可后確認(rèn)的評(píng)估模型2. 一種能力通過至少兩種工具或方法進(jìn)行評(píng)估，并能相互驗(yàn)證或補(bǔ)充3. 所用的測(cè)評(píng)工具與方法能起到培訓(xùn)的作用 評(píng)價(jià)中心方法中所用的材料都是我們根據(jù)該行的實(shí)際情況和要求針對(duì)性開發(fā)的。l 各測(cè)評(píng)方法及其對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)本項(xiàng)目所采用的測(cè)評(píng)方法主要分兩部分：第一部分為標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)，主要采取人機(jī)對(duì)話的形式，使用的工具包括諾姆四達(dá)自主開發(fā)、擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)并已廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部選拔和外部招聘的個(gè)性測(cè)驗(yàn)A、問題解決能力測(cè)驗(yàn)、溝通能力測(cè)驗(yàn)、學(xué)習(xí)能力測(cè)驗(yàn)和創(chuàng)新能力測(cè)驗(yàn)。第二部分為綜合能力測(cè)評(píng)，主要運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)中的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測(cè)驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面談三種方式，并結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)結(jié)果。另外，在第四期和第五期學(xué)員的測(cè)評(píng)中，還運(yùn)用了諾姆四達(dá)最新開發(fā)、國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的內(nèi)隱評(píng)價(jià)技術(shù)，對(duì)學(xué)員在管理工作情境中的管理方式和管理風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)，其對(duì)于管理人員的績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的預(yù)測(cè)效度較高。對(duì)于一些重要的能力，通過2-3種方法同時(shí)進(jìn)行考察，以增加測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確性。l 評(píng)委本項(xiàng)目的評(píng)委團(tuán)隊(duì)分為內(nèi)部評(píng)委和外部評(píng)委：內(nèi)部評(píng)委由諾姆四達(dá)的資深測(cè)評(píng)顧問擔(dān)任，他們具有豐富的對(duì)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)中高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)經(jīng)驗(yàn)，是人才評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)方面的知名專家；外部評(píng)委由與諾姆四達(dá)具有長(zhǎng)期合作關(guān)系的外部專家團(tuán)隊(duì)擔(dān)任，包括中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測(cè)評(píng)中心、國(guó)家人事部考試與測(cè)評(píng)中心的黨政領(lǐng)導(dǎo)干部測(cè)評(píng)專家和來(lái)自于銀行業(yè)的人力資源管理專家、來(lái)自高校的心理學(xué)專家等。外部評(píng)委的參與在一定程度上提高了評(píng)價(jià)的全面性、準(zhǔn)確性和針對(duì)性。【客戶反饋】1、 該行人力資源相關(guān)部門人員反饋結(jié)果本次項(xiàng)目中，為了得到更全面的學(xué)員信息和測(cè)評(píng)反饋信息，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)顧問與該行人力資源部的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)素質(zhì)測(cè)評(píng)活動(dòng)過程中進(jìn)行了多次交流，雙方從技術(shù)開發(fā)、測(cè)評(píng)實(shí)施和報(bào)告提交等各個(gè)方面進(jìn)行了密切合作，他們的反饋結(jié)果表明：u 負(fù)責(zé)學(xué)員培訓(xùn)的該行人力資源部領(lǐng)導(dǎo)與諾姆四達(dá)對(duì)學(xué)員的能力評(píng)價(jià)結(jié)果一致性較高，他們反映學(xué)員對(duì)于素質(zhì)測(cè)評(píng)的認(rèn)同度也較高這也是該行總行能夠連續(xù)6次選擇與諾姆四達(dá)公司合作的最主要原因；u 同時(shí)，負(fù)責(zé)學(xué)員培訓(xùn)的該行人力資源部領(lǐng)導(dǎo)從測(cè)評(píng)方法的改進(jìn)、測(cè)評(píng)材料和實(shí)施方案的優(yōu)化、測(cè)評(píng)報(bào)告的呈現(xiàn)方式等方面，為諾四達(dá)提供了非常寶貴的意見，為雙方成功地完成五期測(cè)評(píng)做出了重要貢獻(xiàn)，也為諾姆四達(dá)向測(cè)評(píng)技術(shù)的更高領(lǐng)域邁進(jìn)提供了積極的幫助，同時(shí)也為今后更好地實(shí)施該行二級(jí)分行后備人才的選拔與評(píng)價(jià)工作積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。2、 該行對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象使用建議的利用情況截至2006年4月，該行共有221人接受了測(cè)評(píng)，其中推薦培養(yǎng)的有70人，推薦使用的有25人。在推薦使用的25人中，有15人(占60%)已經(jīng)根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果提拔到了新的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對(duì)他們的表現(xiàn)都較滿意。這說(shuō)明，以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)于該行后備人才的甄選和任用是很有效的。四、企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)中心構(gòu)建類咨詢服務(wù)案例1）某大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)案例【項(xiàng)目背景】該企業(yè)從1985年9月投產(chǎn)至今，先后完成一、二、三期工程建設(shè)和十五規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè)，初步形成我國(guó)現(xiàn)代化程度最高、工藝技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模最大的鋼鐵精品基地，躋身于世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)行列。自2003年6月起，該企業(yè)確定了“擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競(jìng)爭(zhēng)力，一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化發(fā)展的世界一流跨國(guó)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一方面加快新的生產(chǎn)基地的建設(shè)，另一方面收購(gòu)兼并一些優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。在這特殊的歷史時(shí)期，為了加強(qiáng)對(duì)收購(gòu)兼并的企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略，同時(shí)也為了進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平和技術(shù)創(chuàng)新能力，對(duì)管理類和技術(shù)類后備人才的選拔和培養(yǎng)提出了迫切的要求。近年來(lái)，該企業(yè)在后備人才培養(yǎng)方面也在不斷探索創(chuàng)新，先后出臺(tái)了一系列后備人才管理制度，并利用多種渠道加強(qiáng)后備人才的鍛煉和培訓(xùn)，在后備人才開發(fā)和管理工作中已取得一定的成果；但后備人才隊(duì)伍建設(shè)在運(yùn)作流程的規(guī)范性、培養(yǎng)措施的有效性和管理體系的系統(tǒng)性等方面仍存在不足，需要進(jìn)一步加以改進(jìn)。在這一背景下，為順應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，在公司高層的大力推動(dòng)下，該企業(yè)人力資源部牽頭成立了后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目推進(jìn)小組，致力于后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作。但是，如何有效甄別企業(yè)內(nèi)部有潛力的兩類人員，如何構(gòu)建一套針對(duì)本企業(yè)后備人才特點(diǎn)的評(píng)價(jià)和發(fā)展體系，如何提高企業(yè)內(nèi)部對(duì)后備人才測(cè)評(píng)的認(rèn)識(shí)水平從而提高后備人才開發(fā)和管理工作的效率，成為該企業(yè)人力資源管理工作中的一大難題。經(jīng)過反復(fù)研究，公司決定與外部專業(yè)測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)合作，在后備人才的選拔和培養(yǎng)方面引入現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)。經(jīng)過對(duì)多家測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格甄選，鑒于諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢公司在國(guó)內(nèi)測(cè)評(píng)業(yè)的知名度以及在后備人才選拔和企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)中心構(gòu)建方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，該企業(yè)人力資源部最終決定與諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢公司共同組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，利用理論研究、實(shí)踐操作等方式，引入現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)及人才培養(yǎng)與發(fā)展的相關(guān)方法和工具，進(jìn)一步健全和完善人才評(píng)價(jià)、培養(yǎng)與開發(fā)的流程、制度和資源系統(tǒng)，從而為該企業(yè)后備人才隊(duì)伍建設(shè)工作提供有力的技術(shù)支撐?！窘鉀Q方案】l 項(xiàng)目目標(biāo)及任務(wù) 1. 對(duì)該企業(yè)的60名后備人才（包括管理類和技術(shù)類后備人才）進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)，明確后備人才個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足。2. 針對(duì)后備人才個(gè)人的能力素質(zhì)特點(diǎn)，制訂相應(yīng)具體的培養(yǎng)計(jì)劃。3. 幫助該企業(yè)人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解后備人才的整體能力特點(diǎn)，為后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。4. 構(gòu)建該企業(yè)的內(nèi)部評(píng)價(jià)中心，形成針對(duì)后備人才的測(cè)評(píng)工具庫(kù)和培訓(xùn)資源庫(kù)，并對(duì)后備人才測(cè)評(píng)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。5. 為該企業(yè)培養(yǎng)能獨(dú)立操作后備人才測(cè)評(píng)的內(nèi)部評(píng)價(jià)師，促進(jìn)后備人才綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)工作在企業(yè)內(nèi)部的推廣。l 實(shí)施過程【客戶反饋】l 測(cè)評(píng)對(duì)象（后備人才）的反饋在項(xiàng)目中，諾姆四達(dá)的專家利用綜合能力測(cè)評(píng)的休息時(shí)間以及一對(duì)一反饋的機(jī)會(huì)，通過多種形式與參與測(cè)評(píng)的后備人才進(jìn)行溝通交流，了解后備人才對(duì)于素質(zhì)測(cè)評(píng)的看法。上述渠道收集到的反饋信息表明：后備人才對(duì)于素質(zhì)測(cè)評(píng)方法的認(rèn)同度較高，普遍認(rèn)為這樣的方法較為新穎，能夠客觀、公平地評(píng)價(jià)參與者的能力素質(zhì)；通過參與素質(zhì)測(cè)評(píng)，不僅能更深入、全面地了解自己，也加深了對(duì)現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法的認(rèn)識(shí)，有助于進(jìn)一步提高自身的管理水平，同時(shí)也可以將這一方法用于對(duì)自己下屬的評(píng)價(jià)和培養(yǎng)中。l 該企業(yè)人力資源部相關(guān)人員的反饋在項(xiàng)目過程中，為了更全面地了解反饋信息，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)專家與該企業(yè)人力資源部的相關(guān)人員就技術(shù)開發(fā)、測(cè)評(píng)實(shí)施和成果提交等各環(huán)節(jié)進(jìn)行了多次交流，反饋結(jié)果表明：該企業(yè)人力資源部、后備人才的直接上級(jí)與諾姆四達(dá)對(duì)后備人才的能力素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致性較高；同時(shí)，該企業(yè)人力資源部的項(xiàng)目組成員也從測(cè)評(píng)方法改進(jìn)、測(cè)評(píng)工具完善、項(xiàng)目成果優(yōu)化等方面提出了寶貴意見，為諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)技術(shù)向更高水平發(fā)展起到了推動(dòng)作用，同時(shí)也提高了企業(yè)內(nèi)部對(duì)現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的認(rèn)識(shí)并積累了豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，為在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步推廣科學(xué)的人才測(cè)評(píng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。五、測(cè)評(píng)工具委托開發(fā)類咨詢服務(wù)案例1）某移動(dòng)通信設(shè)備公司案例【項(xiàng)目背景】D移動(dòng)通信設(shè)備有限公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是進(jìn)行通訊終端設(shè)備的研發(fā)。公司目前在業(yè)界的相對(duì)優(yōu)勢(shì)集中表現(xiàn)為：研發(fā)能力強(qiáng)，同時(shí)作為3G標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的領(lǐng)頭羊，在3G市場(chǎng)形成初期在資源與市場(chǎng)爭(zhēng)奪中具備先天優(yōu)勢(shì)。本次項(xiàng)目的主體目的包括：1. 在崗二級(jí)經(jīng)理整體素質(zhì)摸底；2. 培訓(xùn)需求診斷與培訓(xùn)效果評(píng)估；3. 文件筐開發(fā)與評(píng)價(jià)方法轉(zhuǎn)移?！窘鉀Q方案】本項(xiàng)目的主要任務(wù)包括：文件庫(kù)題本開發(fā)與評(píng)價(jià)方法轉(zhuǎn)移培訓(xùn)。l 測(cè)評(píng)指標(biāo)體系 目標(biāo)職位本次測(cè)評(píng)的目標(biāo)職位分別為公司的二級(jí)經(jīng)理與三級(jí)管理干部后備，為公司的核心中層管理人員。其中二級(jí)經(jīng)理的主體工作包括：專業(yè)隊(duì)伍管理、跨部門的項(xiàng)目管理。 公司對(duì)目標(biāo)職位的能力素質(zhì)（總體）要求二級(jí)經(jīng)理職能定位要求其任職者具備較高的計(jì)劃與組織執(zhí)行能力。與此同時(shí)受到系統(tǒng)計(jì)劃與決策性不強(qiáng)的影響，二級(jí)經(jīng)理在計(jì)劃制定過程中，面臨著許多的不定因素；在計(jì)劃的組織執(zhí)行過程中，也由于信息傳遞及時(shí)性與通暢性不足使得與他人甚至跨部門的溝通、合作與協(xié)調(diào)工作對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的有效性非常重要。 甄選測(cè)評(píng)指標(biāo)的原則或方式1、測(cè)評(píng)指標(biāo)甄選原則如下：1) 有力支撐D移動(dòng)通信設(shè)備有限公司所倡導(dǎo)的文化；2) 支持D移動(dòng)通信設(shè)備有限公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與發(fā)展；3) 測(cè)評(píng)指標(biāo)通過文件筐方法測(cè)評(píng)具備較高的有效性與區(qū)分度。2、結(jié)合本次項(xiàng)目的特點(diǎn)，我們?cè)谡邕x測(cè)評(píng)指標(biāo)時(shí)，主要方式與步驟如下：（1）高層訪談目標(biāo)：1) 深入了解D移動(dòng)通信設(shè)備有限公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，了解D移動(dòng)通信設(shè)備有限公司企業(yè)文化與用人理念；2) 獲取文件筐編制素材；3) 了解培訓(xùn)對(duì)象（中層管理干部后備）的工作職能與工作特點(diǎn)。（2）勝任力模型研讀與分解目標(biāo)：1) 對(duì)D集團(tuán)提供的二級(jí)、三級(jí)經(jīng)理勝任力模型基礎(chǔ)篩選改造與分解以提高指標(biāo)與目標(biāo)職位的針對(duì)性與匹配度；2) 勝任力模型指標(biāo)往往較為籠統(tǒng)，綜合型較強(qiáng)，結(jié)合測(cè)評(píng)并結(jié)合文件筐測(cè)驗(yàn)的方法特點(diǎn)提出本測(cè)評(píng)指標(biāo)體系。（3）對(duì)標(biāo)人群BEI訪談與工作特性分析目標(biāo)：1) 收集測(cè)評(píng)指標(biāo)校正素材；2) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的修訂與確認(rèn)；3) 文件庫(kù)編制素材獲取?！究蛻舴答仭勘卷?xiàng)目實(shí)質(zhì)為文件筐測(cè)評(píng)材料開發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目合作過程以及結(jié)果