人力資源社會保障經(jīng)典案例分析PPT課件

1 完美世界 迪士尼的娛樂帝國 2 英文全稱 TheWaltDisneyCompany縮寫 TWDC中文全稱 沃爾特迪士尼公司公司總部 美國加利福尼亞州伯班克市南博偉大街500號電話 美國 818 560 1000年營業(yè)額 307 52億美元 2004年度 市場總值 576 3億美元 2005年2月 首席執(zhí)行官 CEO 邁克爾 埃斯納 MichaelEisner 總裁兼首席運(yùn)營官 COO 羅伯特 艾格 RobertIger 3 短短數(shù)十年間 持續(xù)穩(wěn)占動畫王國地位 成功地跨入各娛樂領(lǐng)域 將產(chǎn)品從影片擴(kuò)大到連環(huán)畫 音像制品 擴(kuò)大到電視 游藝場所 互聯(lián)網(wǎng) 擴(kuò)大到傳播發(fā)行資產(chǎn) 其市場地域從美國擴(kuò)大到歐洲 亞洲乃至全球 迪士尼已經(jīng)成為傳媒集團(tuán)跨產(chǎn)業(yè) 跨國擴(kuò)張的一個典型 迪士尼成功的秘密在哪里 4 迪士尼的過去 現(xiàn)在和將來 迪士尼和后迪士尼時代 1923 1984 埃斯納掌門時代 1984 2005 迪士尼將走向何方 5 第一次黃金時期 1923 1966 尋求后繼者 1966 1984 6 迪士尼時代的五個創(chuàng)新 不竭的創(chuàng)意 授權(quán)動漫周邊產(chǎn)品 開創(chuàng)了動畫形象的特許經(jīng)營模式 經(jīng)典影片重新發(fā)行 放映 為其帶來豐厚的凈收益 主題公園 最具價值的創(chuàng)新 一改電影與電視不兼容的局面 把經(jīng)典影片從電影搬進(jìn)電視 7 當(dāng)輝煌走向盡頭 1966年沃爾特 迪士尼逝世專注于主題公園建設(shè) 電影產(chǎn)出減少 創(chuàng)造力缺乏1980 1983年 公司財務(wù)狀況開始惡化年度盈余 從1981年的3460萬 下跌到1982年的1960萬 到1983年更變成虧損3330萬 8 埃斯納掌門時代 1984 2005 9 埃斯納逆轉(zhuǎn) 1984 1993 面臨挑戰(zhàn) 1994 2005 10 埃斯納的戰(zhàn)績 收益與擴(kuò)張 重建迪士尼電視和電影業(yè)務(wù) 控制電影預(yù)算 動畫工作室在嚴(yán)格的縮減并重組后 完全使用電腦制作并出品動畫和真人結(jié)合的新的杰作 并進(jìn)行了大膽的營銷創(chuàng)新 迪士尼由4個主題公園發(fā)展為11個 加上2條迪士尼巡航線路 公司所屬的旅館從2500個增加到32000個 電影圖書館從156個主題增加到超過900個主題 零售業(yè)跟進(jìn) 迪士尼商品專賣店相繼開張 通過并購 全部或部分地?fù)碛腥驍?shù)十個廣播和有線網(wǎng)絡(luò) 成立了迪士尼互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán) 11 埃斯納時代 的問題 盲目投資和收購導(dǎo)致眾多戰(zhàn)略上的失誤 創(chuàng)造了迪士尼資產(chǎn)的巨大擴(kuò)張 也是導(dǎo)致其利潤犧牲和品牌淡化 專權(quán)和不信任導(dǎo)致黃金三人組合徹底解散 遲遲不肯明確接班人計劃 惹來04年3月股東的集體彈劾 與赫赫功績一樣 埃斯納的過失也同樣讓人難以忘記 1992年歐洲迪士尼樂園開幕 失誤來于過度樂觀 缺乏對歐洲人消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣的研究 從而導(dǎo)致策略性錯誤和投資損失 1995年 為控制一個由迪士尼電影工廠所制作的電視節(jié)目的分銷頻道 迪士尼購買了CapitalCities ABC電視網(wǎng) 而后來卻證明ABC管理經(jīng)營不善且內(nèi)亂不斷 并未帶來實(shí)質(zhì)性的收益 2001年收購新聞集團(tuán)和薩班娛樂公司擁有的?？怂辜彝ト蚬?這兩項收購使得迪斯尼的負(fù)債額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的150億美元 在互聯(lián)網(wǎng)泡沫高漲之時 迪斯尼在Go com上更是白白扔掉了8億多美元 拖累迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)公司虧損了近20億美元 94年劇變 總裁韋爾斯事故身亡 人事斗爭 鐵三角崩潰 之后公司銷售額逐年下降 埃斯納個人缺乏妥協(xié) 狂妄傲慢的個性 獨(dú)裁專制的強(qiáng)硬管理作風(fēng) 使很多有價值的人才憤而離去 迪士尼的管理團(tuán)隊曾在媒體評出的 美國最糟糕的管理團(tuán)隊排行榜 上名列第十 迪斯尼的又一個黃金時代正在遠(yuǎn)離 營業(yè)收入遞減 股票價格下跌 埃斯納已經(jīng)好幾年沒有拿到獎金 他的聲望更是一落千丈 許多人認(rèn)為 這個一意孤行獨(dú)裁者的不少錯誤判斷親手把這家公司從巔峰推了下來 迫于壓力 埃斯納不得不宣布 他將在2005年9月30日任期滿時從CEO位置上退休 12 迪士尼將走向何方 13 埃斯納的功與過繼任者如何突破埃斯納迪士尼的未來戰(zhàn)略預(yù)測 14 埃斯納的功與過 建立了一個以媒體網(wǎng)絡(luò) 主題樂園及度假區(qū) 影視娛樂和迪士尼消費(fèi)品為主要業(yè)務(wù)的娛樂與傳媒帝國 埃斯納在一手打造了迪斯尼的輝煌后 又一手釀成了困境 被迫迎來了自己繼任者 54歲的羅伯特 艾格 性格決定命運(yùn) 埃斯納賦予迪斯尼以性格 卻沒有給它最后的輝煌命運(yùn) 15 繼任者如何突破埃斯納 羅伯特 艾格 具有 很好的職業(yè)素養(yǎng)和耐性 只有公司的持續(xù)平穩(wěn)增長和實(shí)實(shí)在在的業(yè)績才能真正站穩(wěn)腳跟 對內(nèi) 改變公司結(jié)構(gòu)激活產(chǎn)品創(chuàng)造力 對外 主動修補(bǔ)艾斯納在任時與各合作者之間的緊張關(guān)系 16 迪士尼的未來戰(zhàn)略預(yù)測 創(chuàng)新 技術(shù)和全球化 亞洲將成為迪士尼的下一個投資熱點(diǎn) 17 主要戰(zhàn)略思想 相關(guān)多元化低成本品牌建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)國際化產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品與營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略性并購協(xié)同管理融資擴(kuò)張策略業(yè)務(wù)集中策略 18 SWOT分析 優(yōu)勢 1 擁有全國最強(qiáng)勢的品牌之一 知名度高 動畫人物家喻戶曉 深入人心 廣受喜愛 尤其是青少年市場 其以動畫人物和影片情景為主題的 容易被大眾接受 2 營銷技能完善 3 制造能力強(qiáng) 產(chǎn)品量大 質(zhì)量高 以及高科技含量的娛樂硬件 4 高服務(wù)質(zhì)量的經(jīng)驗與軟件 堅持給顧客帶去歡樂的宗旨 營造氛圍 把握顧客需求 提高員工素質(zhì) 完善服務(wù)體系 19 劣勢 1 財務(wù)計劃 80 83年 資金投入過多 財務(wù)開始惡化 導(dǎo)致84年的生存危機(jī) 在新業(yè)務(wù)擴(kuò)張時期也出現(xiàn)了高投入 低收益 與其在電影制作上貪多 但質(zhì)量降低 牽制了公司的發(fā)展 兩次并購 公司負(fù)債率過高 2 管理方式轉(zhuǎn)變 團(tuán)隊失調(diào) 3 產(chǎn)品定位過于僵化 與時代不能融合 4 業(yè)務(wù)過于膨脹 成本過高 20 機(jī)會 ABC 有線電視 主題公園 網(wǎng)絡(luò)化順應(yīng)了時代要求 產(chǎn)品轉(zhuǎn)型也符合了國際觀眾的胃口 國際市場前景樂觀 走國際化道路威脅 來自文化方面的沖突阻礙了迪士尼的品牌發(fā)展 各主要經(jīng)營業(yè)務(wù)都有新的有實(shí)力的競爭對手的進(jìn)入 經(jīng)營成本提高 利潤空間減少 21 綜合來看 迪士尼的優(yōu)勢與機(jī)會的力量大于劣勢與威脅 可以斷定 迪士尼必須繼續(xù)發(fā)揮其固有的優(yōu)勢 把握機(jī)會 克服其劣勢以及消除其威脅 22 我們的戰(zhàn)略建議 1 改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 處理好集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一 發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢2 招聘與培養(yǎng)核心的研發(fā)人員 注重提高產(chǎn)品質(zhì)量 保持品牌優(yōu)勢 不能求數(shù)量而不求質(zhì)量3 完善財務(wù)計劃 制定嚴(yán)格的財務(wù)管理系統(tǒng) 節(jié)約成本 盤活資金 避免高投入 低產(chǎn)出 理性投資4 準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位 靈活適應(yīng)市場要求 但要注意保持自己特色 以此作為排斥競爭對手的策略 23 5 適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢 處理好國際化道路中的跨文化管理工作 盡量避免文化價值觀的沖突 妥善解決好文化沖突6 對競爭激烈的業(yè)務(wù)范圍 考慮創(chuàng)新 以尋求新的利潤點(diǎn) 如互聯(lián)網(wǎng) 零售 出版 電影等領(lǐng)域 開拓新的業(yè)務(wù) 如有線電視播出系統(tǒng) 衛(wèi)星電視 劇院 與其要適應(yīng)時代發(fā)展要求 注重音頻 視頻 24 結(jié)束語 迪士尼集團(tuán)發(fā)展至今從一個默默無聞的卡通制片廠成為與時代華納爭奪全球最大媒介公司的強(qiáng)有力的競爭對手 其享有的霸權(quán)地位是它不斷創(chuàng)新 收購 擴(kuò)張的結(jié)果 25 思考 成本控制與創(chuàng)造力的關(guān)系并購的文化沖突該如何解決領(lǐng)導(dǎo)