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中小企業(yè)的績效考核020208209 公共事業(yè)管理(2) 徐清績效考核的含義:是指考評主題對照工作目標或績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作完成情況,員工工作的履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。簡述績效考核的五種方法:基于目標管理的績效考核所謂目標管理乃是一種程序或過程,他是組織中上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)的組織的總目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織績效考核和考核每部門和個人績效產(chǎn)出對組織的貢獻的標準。目標管理的模式: 為了保證目標管理的成功,目標管理應(yīng)做到:確立目標的程序必須準確、嚴格,以達成目標管理項目的成功推行和完成;目標管理應(yīng)該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來;要弄清績效與報酬的關(guān)系,找出這種關(guān)系之間的動力因素;要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度,以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平;下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成,年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預算之中?;贙PI的績效考核KPI是“關(guān)鍵績效指標”是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端,輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置。取樣.計算。分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。是用于評價和考核被評價者績效可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。建立關(guān)鍵績效指標體系的基本思路有:企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標準,哪些是重要的導致企業(yè)成功的因素?確定關(guān)鍵績效指標。績效指標與實際因素的關(guān)系;關(guān)鍵績效指標的分解。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標,其目的是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益?;谄胶庥浄挚ǎ˙SC)的績效考核平衡計分卡是通過四個邏輯相關(guān)的角度及其相應(yīng)的績效指標,考察公司實現(xiàn)其遠期和戰(zhàn)略目標的程度。這四個角度分別是:財務(wù),顧客,內(nèi)部流程,學習和發(fā)展。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出,另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù),充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標?;跇藯U管理的績效考核 標桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程,他強調(diào)的就是一之活躍的公司作為學習的對象,通過持續(xù)改善本身的競爭優(yōu)勢。不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)一流的,有名望的企業(yè)的最佳實踐,以此為標桿,將本企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較,分析這些標桿企業(yè)達到的優(yōu)秀水平的原因,結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學習,借鑒并選取改進的最優(yōu)策略,從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程?;谒刭|(zhì)的績效考核 素質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的各種個人特征的集合。一素質(zhì)為基礎(chǔ)進行績效考核。不再將目光僅僅關(guān)注與知識,經(jīng)驗和技能等直接觀察的信息而是更關(guān)注不為人們直接觀察但卻對績效形成期決定作用的那一部分??冃Ч芾砜己朔椒▽Ρ葘嵭心繕斯芾淼目冃Э己四J降膬?yōu)點:1目標管理中的績效目標易于度量和分解 在實行目標管理中,往往是把績效目標進行相對應(yīng)地分解,從公司總體的目標分解至部門,再從部門分解至個人,責任和權(quán)利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的,顯性績效成分比較多。2考核的公開性比較好 因為考核是基于為部門和員工設(shè)定的目標,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公開公平的,不存在過多的人為主觀成分在里面。3促進了公司內(nèi)的人際交往 因為目標的設(shè)定是上司與下級溝通交流達成的,而且在修正和考核當中也要溝通,所以對于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當然,目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處:1指導性的行為不夠充分 既然是為了目標,而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導,有時會出現(xiàn)只要結(jié)果,不要過程的現(xiàn)象。我們說在管理當中,管理的過程和結(jié)果同樣重要。2目標的設(shè)定可能存在異議 因為目標的設(shè)定是上級與下級溝通,共同確定的,所以難免存在討價還價的現(xiàn)象,設(shè)定的目標大小可能會受到人情關(guān)系的影響。而且有時會發(fā)現(xiàn)具體設(shè)定多大的目標,存在一定的不確定性。3設(shè)定的目標基本是短期目標,忽視了長期目標 我們說目標管理是針對短期的目標居多,這樣的話考核也是有一定的可操作性,但在長期性的目標上,卻是短期內(nèi)很難考核的。KPI的績效考核的優(yōu)點:1 目標明確,有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解,通過KPI指標的整合和控制,使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合,不致于出現(xiàn)偏差,有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想,對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3有利于組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解,使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標,員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時,也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標,達到兩者河蟹,公司與員工共贏的結(jié)局。同時KPI也不是十全十美的,也有不足之處,主要是以下幾點:1KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標,這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段,還真難界定。2KPI會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標,而沒有考慮人為因素和彈性因素,會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3KPI并不是針對所有崗位都適用 我們說對于特定的一些崗位,運用KPI不是很恰當,比如部分職能型的職務(wù),它出績效周期需要很長時間,而且外顯的績效行為不明顯,運用KPI來考核就不是很適合。同時提醒考核工作者,在運用KPI時一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認可。平衡記分卡(BSC)的實行有以下優(yōu)點:1戰(zhàn)略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業(yè)戰(zhàn)略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標,如何把它細化,具體化,內(nèi)化,把它落實至具體的工作行為當中,BSC幫忙解決了這個問題。2BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素,也考慮了內(nèi)部和外部客戶,也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的,內(nèi)部的,短期的利益和考核要素比較多,而忽視了企業(yè)長期的,非財務(wù)的,外部的考核要素,這種考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時也有以下不足之處:1BSC實施難度大,工作量也大首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高,同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整,造成工作量很大,實施的專業(yè)度也很高,一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺,不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員,是很難推廣BSC的。2不能有效地考核個人BSC本身的目標分解很難分解至個人,是以崗位為核心的目標分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯,會在一定程度上造成崗位職責和素質(zhì)要求不明確。3BSC系統(tǒng)龐大,短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇,所以BSC的實施周期也相對是比較長的,應(yīng)該準確點稱為是一個系統(tǒng)工程,短期內(nèi)是很難見到效果,而且需要調(diào)動整個公司的資源標桿管理績效考核方法的優(yōu)缺點:他的優(yōu)點有1追求卓越通過廣泛的觀摩研究太追求卓越的方式就是標桿管理的精神。2. 流程再造。這種嶄新的感念比起競爭者分析,更可以幫助企業(yè)達成突破性的改善,比起其他管理方式要更具實效價值3. 持續(xù)改善4. 創(chuàng)造優(yōu)勢,塑造和興競爭力5. 有助于學習型組織標桿管理的不足之處:1.忽視創(chuàng)新和服務(wù)的對象淡出的標桿管理,缺乏結(jié)合自己實際情況的創(chuàng)新導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同,他的思想就是模仿,通過模仿實現(xiàn)超越。2認識與操作不當包括:混淆標桿管理和調(diào)查,認為預先存在共同的“標桿”,忽視服務(wù)和用戶的滿意度,過程太長,太過復雜而管理失控,定位不準,未了解自己,基準對象選擇不當,企圖一蹴而就。適合中小企業(yè)的績效考核方法無論制定何種考評制度,都是兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略性和策略性及現(xiàn)實性的,它是企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn),所以在討論和制定時應(yīng)盡量考慮周全,必須充分考慮程序的易行性,這這直接影響到考評的執(zhí)行力。一般來說,太標準化、太完美的制度都會難以執(zhí)行,譬如某些企業(yè)將考核期和考核方法定得面面俱到,按月考評,單人考評表格加起來有六七張,考核之后的面談也需要兩三天,每個月有近一半的時間都在考評,部門經(jīng)理和員工都疲于填表談話,哪有時間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。 對小企業(yè)而言,績效評估必須嚴格依據(jù)于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場占有率等。實施中必須偏重于激勵。必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不斷調(diào)整變化企業(yè)的考評制度。公司領(lǐng)導將企業(yè)愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中。通過聚餐、卡拉OK唱歌或培訓的方式與員工進行面談,積極了解員工的工作狀態(tài),用合適的方式激勵員工,確保員工改正缺點,促進員工的自我成長。 我認為中小企業(yè)最有效的績效考核方法是KPI考核方法,主要因為關(guān)鍵績效指標是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略,形成戰(zhàn)略目標,并尋求各個戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況,并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況,但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的,沒有和公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來,也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想,這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢?我們只有把握最核心的最關(guān)鍵的企業(yè)指標,才能把我國的中小企業(yè)的整體實力提升上去。當然在實施中小企業(yè)績效考核過程中,我們也注意一下幾點:考評制度在執(zhí)行過程中,必須充分做好和領(lǐng)導的溝通工作。因為小企業(yè)的運行中,往往有很多家族人員參與,確??荚u執(zhí)行過程中人人平等
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