人力資源管理之績效篇.ppt

績效篇 對(duì)績效正確認(rèn)識(shí) 讓我們把錯(cuò)誤留在課堂上 德魯克談績效精神 德魯克認(rèn)為 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 組織不能依賴于天才 因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角 考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀 要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效 能否使其成員的長處都發(fā)揮出來 并利用每個(gè)人的長處來幫助其他人取得績效 組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消 績效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長處 重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長處上 放在他能做什么上 而不是他不能做什么上 一個(gè)組織的 士氣 并不意味著 人們?cè)谝黄鹣嗵幍檬欠窈?其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效 如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績效為目標(biāo) 那么實(shí)際上就是不良的人際關(guān)系 是互相遷就 并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡 在商業(yè)組織內(nèi) 績效 意味著組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成情況 績效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo) 完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等 績效既有別于個(gè)人能力 工作經(jīng)驗(yàn) 工作態(tài)度 年齡 健康狀況 思想品德 知識(shí)結(jié)構(gòu) 學(xué)歷 又和它們有著緊密聯(lián)系 受它們影響 第一章一 什么是績效管理 什么是績效 績效就是結(jié)果 績效也是過程 績效是結(jié)果與過程的統(tǒng)一體 什么是績效管理 績效管理是通過把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起 強(qiáng)化一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo) 科斯特洛 1994 績效管理 是團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中 上下級(jí)之間溝通 反饋 指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng) 其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 總結(jié) 評(píng)估 溝通 激勵(lì)和發(fā)展等 核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績效 實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo) 績效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理 它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高 績效管理是一個(gè)PDCA循環(huán) 而不是一個(gè)動(dòng)作 績效管理是一個(gè)大循環(huán) 其中包括企業(yè)的PDCA循環(huán) 部門的PDCA循環(huán)和個(gè)人的PDCA循環(huán) 就是說任何一個(gè)人他只要進(jìn)入我們的企業(yè)他都必須有自己的PDCA循環(huán) 同時(shí)要參與所在部門的循環(huán)和公司循環(huán) 績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 如何持續(xù)發(fā)展 績效管理是通過循環(huán)使個(gè)人成長 部門前進(jìn)和公司發(fā)展的 循環(huán)的好處 車輪通過循環(huán)前進(jìn) 車輪通過循環(huán)甩掉 垃圾 認(rèn)識(shí)績效管理的四大關(guān)鍵點(diǎn) 目標(biāo) 指引前進(jìn)的方向 循環(huán) 持續(xù)改進(jìn) 溝通 指導(dǎo) 輔導(dǎo) 提高 共同進(jìn)步 激勵(lì) 肯定成績 明確不足 二 績效管理的意義 第一個(gè)故事 從員工個(gè)體看 其成就需求 努力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 通過組織目標(biāo) 績效管理的強(qiáng)化引導(dǎo) 轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標(biāo)的個(gè)人績效 從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo) 從企業(yè)看 其發(fā)展目標(biāo)通過層層分解落實(shí)到員工 并通過員工完成工作目標(biāo)的績效確認(rèn) 獎(jiǎng)懲激勵(lì) 激發(fā)員工的積極性 達(dá)成組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo) 員工實(shí)施績效管理前后的比較 員工實(shí)際做的 企業(yè)要求員工做的 企業(yè)要求員工做的 員工實(shí)際做的 公司實(shí)施績效管理前后比較 實(shí)施前 實(shí)施后 個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向 績效管理可以加強(qiáng)企業(yè)的管理 以績效為中心的企業(yè)文化 日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連 實(shí)時(shí)監(jiān)控績效狀況并支持決策 標(biāo)準(zhǔn)化 績效管理體系的益處 為激勵(lì)提供客觀依據(jù) 建立以績效為中心的企業(yè)文化 充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性 加強(qiáng)責(zé)任心 考核什么 就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績效考核指標(biāo) 對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì) 激勵(lì)多少 績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù) 統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流程 全公司采用統(tǒng)一的 術(shù)語 幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍 三 績效管理和績效考核的聯(lián)系和區(qū)別 績效考核VS績效管理 出現(xiàn)于70年代 被稱為 結(jié)果趨向的評(píng)估 它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估 評(píng)估被用于整體績效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān) 考核將有助于雇員改進(jìn)績效 通過確認(rèn)能力和不足 來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用 和如何改進(jìn)缺點(diǎn) 是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程 是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程 也是管理和開發(fā)人的過程 以增加實(shí)現(xiàn)短期和工期目標(biāo)的可能性 四 績效管理的基本流程 績效計(jì)劃 績效管理 績效反饋及改進(jìn) 績效實(shí)施 檢查 輔導(dǎo) 績效考核 計(jì)劃階段 明確你想要什么 分解和傳達(dá)給每個(gè)人是什么 績效計(jì)劃 績效管理 績效反饋及改進(jìn) 績效實(shí)施 績效考核 只需決定想要什么 然后堅(jiān)持不懈 不管道路如何艱難 都不要偏離航向 直到得到它 美國哲學(xué)家厄爾 南丁格爾 國際著名的目標(biāo)實(shí)驗(yàn) 耶魯大學(xué)有一個(gè)非常著名的25年跟蹤調(diào)查 對(duì)象是一群智力 學(xué)歷 環(huán)境都差不多的年輕人 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 27 的人沒有目標(biāo)60 目標(biāo)模糊10 有清晰但較短期的目標(biāo)3 有清晰且長期的目標(biāo) 25年后調(diào)查發(fā)現(xiàn) 27 的人沒有目標(biāo)60 目標(biāo)模糊10 有清晰但較短期的目標(biāo)3 有清晰且長期的目標(biāo) 社會(huì)的最底層 抱怨整個(gè)世界 社會(huì)的中下層面安穩(wěn)地生活與工作 成為各行業(yè)的專業(yè)人士 成為社會(huì)各界的頂尖人士 設(shè)定目標(biāo)的重要性 曾有人做過一個(gè)實(shí)驗(yàn) 組織三組人 讓他們分別沿著十公里以外的三個(gè)村子步行 第一組的人不知道村莊的名字 也不知道路程有多遠(yuǎn) 只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?剛走了兩 三公里就有人叫苦 走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了 他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn) 何時(shí)才能走到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了 越往后走他們的情緒越低 第二組的人知道村莊的名字和路段 但路邊沒有里程碑 他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離 走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn) 比較有經(jīng)驗(yàn)的人說 大概走了一半的路程 于是大家又簇?fù)碇蚯白?當(dāng)走到全程的四分之三時(shí) 大家情緒低落 覺得疲憊不堪 而路程似乎還很長 當(dāng)有人說 快到了 大家又振作起來加快了步伐 第三組的人不僅知道村子的名字 路程 而且公路上每一公里就有一塊里程碑 人們邊走邊看里程碑 每縮短一公里大家便有一小陣的快樂 行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞 情緒一直很高漲 所以很快就到達(dá)了目的地 當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo) 并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照 清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí) 行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng) 人就會(huì)自覺地克服一切困難 努力達(dá)到目標(biāo) 目標(biāo)的作用 給人的行為設(shè)定明確的方向 使人充分了解自己每一個(gè)行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排時(shí)間能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展 正面檢討每一個(gè)行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果 穩(wěn)定心情 從而產(chǎn)生持續(xù)的信心 熱情與動(dòng)力 目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵技巧 1 制定目標(biāo)的五項(xiàng)原則 具體明確 衡量 合理挑戰(zhàn)性 相關(guān)性 時(shí)限2 制定目標(biāo)的三個(gè)層次 公司層 部門 個(gè)人3 目標(biāo)的內(nèi)容 財(cái)務(wù) 業(yè)績客戶 業(yè)績從哪里來 誰才是真正的客戶 他們最關(guān)心什么 內(nèi)部流程 業(yè)績?nèi)绾蝸?如何滿足客戶最關(guān)心的內(nèi)容 學(xué)習(xí)與發(fā)展 業(yè)績?nèi)绾纬掷m(xù)提升 設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟 1 2 3 4 5 6 7 制訂符合SMART原則的目標(biāo) 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應(yīng)的解決方法 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 確定目標(biāo)完成的日期 績效實(shí)施階段的必須要做的事 確保事情向你想要的方向發(fā)展 發(fā)展能力 績效計(jì)劃 績效管理 績效反饋及改進(jìn) 績效實(shí)施 績效考核 你知道嗎 飛機(jī)在飛行的過程中有99 的時(shí)間是偏離航道的 可是世界上的飛機(jī)卻都能到達(dá)目的地 為什么呢 明確目的地在哪里采取行動(dòng) 起飛不斷修正 校正航向 確保事情向預(yù)定方向發(fā)展的關(guān)鍵技巧 美國IBM公司總裁郭士納曾說 人們不會(huì)做你希望的 只會(huì)做你檢查的 如果你強(qiáng)調(diào)什么 你就檢查什么 你不檢查就等于不重視 沒有人會(huì)十分在意沒有人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西 這就自然造成它的可有可無性 既然如此 誰還會(huì)花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢 鏟除這一惰性的惟一辦法就查核 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟 只檢不考 檢缺乏力度 只考不檢 考失去行使依據(jù) 強(qiáng)有力的檢查與考核 是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器 同時(shí) 檢查又是考核的基礎(chǔ) 為考核提供了信息和數(shù)據(jù) 為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù) 執(zhí)行力是檢查出來 能力是輔導(dǎo)出來的 1 員工只做你檢查的事 員工不會(huì)做你期望的事2 檢查的五定原則 定時(shí) 定點(diǎn) 定人 定量 定責(zé)3 兩會(huì)制度 晨會(huì)和夕會(huì) 周 月 4 全方位 所有人 所有關(guān)鍵指標(biāo) KPI 每件事 5 全對(duì)照 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 過程 計(jì)劃 通過績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全方位和全過程可控 能控 在控 讓企業(yè)的一切盈利活動(dòng)全在掌握 發(fā)現(xiàn)問題并分析問題的關(guān)鍵技巧 績效考核階段的必須要做的事 檢查目標(biāo)完成情況 對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分 分析總結(jié)遇到的問題 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效反饋及改進(jìn) 績效考核 績效管理 績效反饋及改進(jìn)階段的必須要做的3件事 績效結(jié)果應(yīng)用 獎(jiǎng)罰 反饋面談 共同制定改進(jìn)計(jì)劃 績效反饋及改進(jìn) 績效輔導(dǎo) 績效考核 績效管理 績效計(jì)劃 績效是談出來的 溝通是績效管理的靈魂 目標(biāo)設(shè)定溝通 績效改進(jìn)溝通 績效反饋溝通 績效實(shí)施溝通 績效溝通 五 績效管理中各級(jí)管理者的角色和職責(zé) 1 高層管理者 政策支持 操作支持2 人力資源管理部門 執(zhí)行者 制定計(jì)劃 建立體系 實(shí)施培訓(xùn) 結(jié)果統(tǒng)計(jì) 反饋更新3 部門管理者 考核執(zhí)行 信息反饋 溝通銜接4 員工 主動(dòng)溝通 提高促進(jìn) 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 績效考核是人力資源管理決策的依據(jù) 初級(jí)項(xiàng)目一根據(jù)第一章的知識(shí)點(diǎn) 各小組制定一份本課程本學(xué)期的學(xué)習(xí)計(jì)劃 要求 1 根據(jù)老師的學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)定本小組的學(xué)習(xí)目標(biāo) 2 根據(jù)學(xué)習(xí)目標(biāo) 歸納出能促使小組完成目標(biāo)的重要條件 3 本計(jì)劃要具有可操作性 4 本計(jì)劃中要體現(xiàn)出各組員的參與 第二章績效管理體系的設(shè)計(jì) 一 績效管理的流程 1 計(jì)劃崗位職責(zé)更新目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 2 績效輔導(dǎo)觀察與記錄指導(dǎo)與反饋 4 績效改進(jìn)確定發(fā)展方向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃 3 評(píng)估年度業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估面談加薪 績效考核的流程 二 基礎(chǔ)的績效管理方法 1 圖尺度評(píng)價(jià)法 也稱為圖解式考評(píng)法 是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績效評(píng)價(jià)技術(shù)之一 它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素 質(zhì)量 數(shù)量 或個(gè)人特征等 還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記 從 不令人滿意 到 非常優(yōu)異 在進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)時(shí) 首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù) 然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總 即得到其最終的工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果 2 交替排序法 AlternativeRankingMethod ARM 是先選出價(jià)值最高的崗位 然后選出價(jià)值最低的崗位 再選出價(jià)值次高的崗位 價(jià)值次低的崗位 如此繼續(xù) 直到選完為止 這樣就得到了所有崗位價(jià)值排序結(jié)果 這種方法的倡導(dǎo)者認(rèn)為 在一般情況下 從員工中挑選出最好的和最差的 要比對(duì)他們絕對(duì)的績效的好壞差異進(jìn)行評(píng)分評(píng)價(jià)要容易得多 因此 這種方法在西方企業(yè)員工績效評(píng)價(jià)中運(yùn)用得也很廣泛 交替排序法崗位評(píng)價(jià)過程 1 選擇崗位評(píng)價(jià)者 一般評(píng)價(jià)者要5 10人 本案例崗位評(píng)價(jià)者5人 2 確定需要評(píng)估的崗位 本案例需要評(píng)價(jià)崗位7個(gè) 3 通過工作分析 形成崗位說明書 作為崗位評(píng)價(jià)的資料依據(jù) 4 確定崗位排序因素 綜合考慮工作職責(zé) 工作權(quán)限 任職資格 工作條件及環(huán)境等因素 5 進(jìn)行評(píng)價(jià)排序 以評(píng)價(jià)者2為例 先選價(jià)值最高的 在總經(jīng)理崗位上寫上序號(hào) 1 再選價(jià)值最低的 在前臺(tái)崗位上寫上序號(hào) 7 依次在市場(chǎng)經(jīng)理 出納 項(xiàng)目助理 會(huì)計(jì) 市場(chǎng)專員等崗位處寫上 2 6 3 5 4 這樣評(píng)價(jià)者2就完成了崗位評(píng)價(jià) 6 評(píng)價(jià)結(jié)果統(tǒng)計(jì) 將各位評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 計(jì)算各崗位得到的平均分 依據(jù)平均分進(jìn)行排序 得到最終評(píng)價(jià)結(jié)果 3 配對(duì)比較法 也稱相互比較法 兩兩比較法 成對(duì)比較法或相對(duì)比較法 就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的職務(wù)列在一起 兩兩配對(duì)比較 其價(jià)值較高者可得 分 最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加 其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者 按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)行排列 即可劃定職務(wù)等級(jí) 由于兩種職務(wù)的困難性對(duì)比不是十分容易 所以在評(píng)價(jià)時(shí)要格外小心 配對(duì)比較法使得排序型的工作績效評(píng)價(jià)法變得更為有效 其基本作法是 將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較 在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)如圖這樣的表格 其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素 然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對(duì)比較 然后用加和減也就是好和差標(biāo)明誰好一些 誰差一些 最后 將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加 4 強(qiáng)制分布法 根據(jù)正態(tài)分布原理 即俗稱的 中間大 兩頭小 的分布規(guī)律 預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比 然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí) 實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟 第一步 確定A B C D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù) 各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果 第二步 由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分 第三步 對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分 求出每個(gè)員工的平均分 第四步 將部門中所有員工的平均分加總 再除以部門的員工人數(shù) 計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分 第五步 用每位員工的平均分除以部門的平均分 就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分 那些標(biāo)準(zhǔn)分為 或接近 的員工應(yīng)得到中等的考評(píng) 而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng) 而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng) 5 關(guān)鍵事件法 是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功 關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件 如成功與失敗 盈利與虧損 高效與低產(chǎn)等 關(guān)鍵事件法要求分析人員 管理人員 本崗位人員 將工作過程中的 關(guān)鍵事件 詳細(xì)地加以記錄 并在大量收集信息后 對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法 運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟 1 識(shí)別崗位關(guān)鍵事件 運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析 其重點(diǎn)是對(duì)崗位關(guān)鍵時(shí)間的識(shí)別 這對(duì)調(diào)查人員提出了非常高的要求 一般非本行業(yè) 對(duì)專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時(shí)間內(nèi)識(shí)別該崗位的關(guān)鍵事件是什么 如果在識(shí)別關(guān)鍵事件時(shí)出現(xiàn)偏差 將對(duì)調(diào)查的整個(gè)結(jié)果帶來巨大的影響 2 識(shí)別關(guān)鍵事件后 調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料 1 導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么 2 導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么 3 關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么 4 員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么 5 關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何 6 員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何 3 將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后 可以對(duì)這些信息資料作出分類 并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征 具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況 6 行為錨定法 是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法 其基本思路是 描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為 對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度量評(píng)分 在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)分表 作為員工績效考評(píng)的依據(jù) 對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分 是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合 通常按以下五個(gè)步驟進(jìn)行 尋找關(guān)鍵事件法 初步定義績效評(píng)價(jià)指標(biāo) 重新分配關(guān)鍵事件 確定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo) 確定各關(guān)鍵事件的評(píng)價(jià)等級(jí) 建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)體系 三 如何選擇績效考核方法 課本35頁表2 5 四 如何設(shè)立考核指標(biāo) 考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源 公司級(jí)目標(biāo) 崗位職責(zé)或部門職責(zé) 上級(jí)和客戶的需求與期望 1 公司級(jí)目標(biāo)公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的 公司級(jí)目標(biāo)確定后 就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門 2 崗位職責(zé)或部門職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé) 崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題 公司為什么設(shè)立本部門和本崗位 本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán) 本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助 3 上級(jí) 客戶的需求與期望 以KPI為例 部門KPI設(shè)定的主要流程 公司級(jí)KPI 參考部門職責(zé) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及以往指標(biāo) 建立與公司級(jí)KPI的間接或直接聯(lián)系 部門KPI初稿 討論再修正 常用KPI示例 通用指標(biāo)名稱 關(guān)鍵績效指標(biāo) 以網(wǎng)絡(luò)銷售公司為例 指標(biāo)凈利潤投資回報(bào)率批發(fā)銷售的固定讓利比率市場(chǎng)占有率網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量銷售臺(tái)數(shù)顧客滿意度品牌認(rèn)知度國產(chǎn)化率勞動(dòng)生產(chǎn)率員工滿意度 部門側(cè)重 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部門 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部 研發(fā)部 市場(chǎng)營銷部銷售部售后事業(yè)開發(fā)部服務(wù)開發(fā)部 生產(chǎn)部門 管理部 各部門 五 權(quán)重 某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度 績效指標(biāo)權(quán)重指的就是該指標(biāo)在整個(gè)考核體系中占的百分比 常用的有德爾菲加權(quán)法和AHP加權(quán)法 德爾菲法 這種方法是聘請(qǐng)有關(guān)專家 對(duì)考核指標(biāo)體系進(jìn)行深入研究 由每位專家先獨(dú)立地對(duì)考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重 然后對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重取平均值 作為最終權(quán)重 同樣的指標(biāo) 對(duì)不同的部門和人員來說 各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)不一樣 不同來源的數(shù)據(jù)權(quán)重也是不一樣的 AHP法 是一種解決多目標(biāo)的復(fù)雜問題的定性與定量相結(jié)合的決策分析方法 層次分析法的步驟和方法 運(yùn)用層次分析法構(gòu)造系統(tǒng)模型時(shí) 大體可以分為以下四個(gè)步驟 1 建立層次結(jié)構(gòu)模型2 構(gòu)造判斷 成對(duì)比較 矩陣3 層次單排序及其一致性檢驗(yàn)4 層次總排序及其一致性檢驗(yàn) 1 建立層次結(jié)構(gòu)模型 將決策的目標(biāo) 考慮的因素 決策準(zhǔn)則 和決策對(duì)象按它們之間的相互關(guān)系分為最高層 中間層和最低層 繪出層次結(jié)構(gòu)圖 最高層 決策的目的 要解決的問題 最低層 決策時(shí)的備選方案 中間層 考慮的因素 決策的準(zhǔn)則 對(duì)于相鄰的兩層 稱高層為目標(biāo)層 低層為因素層 下面舉例說明 例 大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)選擇問題獲得大學(xué)畢業(yè)學(xué)位的畢業(yè)生 在 雙向選擇 時(shí) 用人單位與畢業(yè)生都有各自的選擇標(biāo)準(zhǔn)和要求 就畢業(yè)生來說選擇單位的標(biāo)準(zhǔn)和要求是多方面的 例如 能發(fā)揮自己才干作出較好貢獻(xiàn) 即工作崗位適合發(fā)揮自己的專長 工作收入較好 待遇好 生活環(huán)境好 大城市 氣候等工作條件等 單位名聲好 聲譽(yù)等 工作環(huán)境好 人際關(guān)系和諧等 發(fā)展晉升機(jī)會(huì)多 如新單位或前景好 等 工作選擇 可供選擇的單位P1 P2 Pn 目標(biāo)層 準(zhǔn)則層 方案層 將決策問題分為3個(gè)或多個(gè)層次 最高層 目標(biāo)層 表示解決問題的目的 即層次分析要達(dá)到的總目標(biāo) 通常只有一個(gè)總目標(biāo) 中間層 準(zhǔn)則層 指標(biāo)層 表示采取某種措施 政策 方案等實(shí)現(xiàn)預(yù)定總目標(biāo)所涉及的中間環(huán)節(jié) 一般又分為準(zhǔn)則層 指標(biāo)層 策略層 約束層等 最低層 方案層 表示將選用的解決問題的各種措施 政策 方案等 通常有幾個(gè)方案可選 每層有若干元素 層間元素的關(guān)系用相連直線表示 層次分析法的思維過程的歸納 層次分析法所要解決的問題是關(guān)于最低層對(duì)最高層的相對(duì)權(quán)重問題 按此相對(duì)權(quán)重可以對(duì)最低層中的各種方案 措施進(jìn)行排序 從而在不同的方案中作出選擇或形成選擇方案的原則 六 績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì) 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)指標(biāo)的描述 一般采用量化和非量化兩種方式 非量化方式 主觀描述量化方式 給出數(shù)字化精準(zhǔn)指標(biāo) 多使用在生產(chǎn) 銷售 成本控制 質(zhì)量管理等方面 課題練習(xí) P56頁表2 19 如果用量化標(biāo)準(zhǔn) 該如何描述 中級(jí)項(xiàng)目二各小組運(yùn)用所學(xué)到的 基礎(chǔ)績效管理方法 用圖尺度法 交替排序法 配對(duì)比較法 對(duì)本小組組員的學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行績效方法的分析 要求 1 學(xué)習(xí)狀況包含各組員的學(xué)習(xí)成績 課堂表現(xiàn)等諸多因素 請(qǐng)各小組在完成項(xiàng)目時(shí)有充分考慮 2 分析結(jié)果以書面形式提交 第三章績效考核者應(yīng)掌握的技能 一 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效二 溝通很重要 針對(duì)不同類型員工適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人才類型的管理特征和薪酬策略 三 如何進(jìn)行績效輔導(dǎo) 輔導(dǎo)面談包括 工作以外或工作以內(nèi)的煩惱與評(píng)估面談和紀(jì)律面談的區(qū)別 以 同事傾聽和提出建議 取代 經(jīng)理進(jìn)行管理 輔導(dǎo)的益處 解決個(gè)人煩處理個(gè)人危機(jī)避免組織問題維持工作水準(zhǔn)留住優(yōu)秀員工 一 輔導(dǎo)類型1 具體指示2 分析引導(dǎo)3 鼓勵(lì) 二 輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)1 當(dāng)員工想發(fā)表意見2 當(dāng)員工希望解決問題3 當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)機(jī)4 當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī) 三 輔導(dǎo)內(nèi)容 四 績效評(píng)估會(huì)議 會(huì)議籌備 我們要談什么 我們要解決什么 我們要達(dá)成什么目的 會(huì)議進(jìn)行 讓員工與你坦誠相見 營造一種寬松的氛圍表揚(yáng)和鼓勵(lì)詢問和傾聽讓評(píng)估人有充分時(shí)間去暢談 直面問題 針對(duì)業(yè)績而不是個(gè)性實(shí)用積極的言語鼓勵(lì)員工自我評(píng)估不要對(duì)評(píng)估人進(jìn)行 突然襲擊 達(dá)成一致目標(biāo) 策劃面談內(nèi)容實(shí)事求是對(duì)可衡量的目標(biāo)達(dá)成一致確定回顧日期 會(huì)議反饋 總結(jié)跟進(jìn) 五 績效溝通的技巧 鼓勵(lì)員工透露心聲 告訴他你想了解他的煩惱提出開放式問題作出回應(yīng) 積極傾聽 目光交流 復(fù)述和歸納 幫助員工進(jìn)行全面分析 承認(rèn)你也有煩惱避免發(fā)表自己的觀點(diǎn)提出事實(shí)和選擇方案 不要這樣說 如果我是你 唉 算了吧 怎么 我想你不會(huì)是要減薪水吧 那不是個(gè)好主意 因?yàn)?我來告訴你該怎么做 不不不 如果你不把握這個(gè)機(jī)會(huì) 讓我給你些忠告 BEST法則 所謂BEST反饋 是指在進(jìn)行績效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達(dá)后果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 BEST法則又叫 剎車 原理 是指在管理者指出問題所在 并描述了問題所帶來的后果之后 在征詢員工的想法的時(shí)候 管理者就不要打斷員工了 適時(shí)地 剎車 然后 以聆聽者的姿態(tài) 聽取員工的想法 讓員工充分發(fā)表自己的見解 發(fā)揮員工的積極性 鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法 最后 管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可 BEST法則 應(yīng)用 某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤 這時(shí)候 主管就可以用BEST法則對(duì)他的績效進(jìn)行反饋 B 小周 8月6日 你制作的標(biāo)書 報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤 單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng) 這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了 E 你的工作失誤 使銷售員的工作非常被動(dòng) 給客戶留下了很不好的印象 這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系 S 小周 你怎么看待這個(gè)問題 準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn) 小周 我準(zhǔn)備 T 很好 我同意你的改進(jìn)意見 希望在以后的時(shí)間里 你能做到你說的那些措施 漢堡包 原則 在績效管理中 當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí) 就可以用修正性的反饋 也稱之為 漢堡包 原則 第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn) 中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目或方法 最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望 績效考核后 進(jìn)行績效面談時(shí) 員工一般都會(huì)有些緊張 為了緩和員工緊張的情緒 我們可以先對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng) 讓員工心情舒暢起來 接下來指出員工的不足 最后再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng) 使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話 兩塊贊賞的 面包 夾住批評(píng)的 餡 員工 吃 下去就不會(huì)感到太生硬 在人力資源管理中 引用了 漢堡規(guī)則 的內(nèi)涵 主要是講求過失原則的運(yùn)用 要幫助某個(gè)人認(rèn)識(shí)他的缺點(diǎn)可以先指出他的優(yōu)點(diǎn) 然后說出他需要改進(jìn)的地方 最后在給與一定的鼓勵(lì)和期待 漢堡包原則最大的好處 是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感 第四章關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 考核 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 的定義和特點(diǎn) 一 什么是關(guān)鍵績效指標(biāo) 二 KPI考核方法的特征和作用 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 在組織橫向和縱向保持一致性 部門KPI設(shè)定的主要流程 公司級(jí)KPI 參考部門職責(zé) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及以往指標(biāo) 建立與公司級(jí)KPI的間接或直接聯(lián)系 部門KPI初稿 討論再修正 三 如何設(shè)計(jì)KPI考核體系 KPI舉例 每周 月服務(wù)客戶多少受到的投訴數(shù)質(zhì)量 差錯(cuò)率 重復(fù)測(cè)試百分比時(shí)間 錯(cuò)過最后期限百分比完成任務(wù)所需天數(shù)空耗時(shí)間成本 世界級(jí)企業(yè)量度 員工 工作表現(xiàn)的六大范疇 1 客戶服務(wù) CustomerServices 準(zhǔn)時(shí)送派 DeliveryTime 客戶滿意 CustomerSatisfactionLevel 可以分為公司 內(nèi)部客戶 和 外部客戶 2 操作時(shí)間 ProcessTime 周期時(shí)間 CycleTime 低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求 即由訂貨至送貨的周期時(shí)間3 生產(chǎn)力 Productivity 衡量部門小組或個(gè)別員工的生產(chǎn)能力 提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn) 世界級(jí)企業(yè)量度 員工 工作表現(xiàn)的六大范疇 4 彈性 Flexibility 企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力 AbilitytoDeliverinShortNotice 產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變化能力 Design sFlexibility 由產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售時(shí)間 TimetoMarket 跨部門的合作性和培訓(xùn)5 質(zhì)量 Quality 合資格供應(yīng)商 QualifiedSuppliers 減少誤差 生產(chǎn)時(shí)和銷售后 不合格 產(chǎn)品數(shù)量 客戶對(duì)質(zhì)量的滿意程度6 創(chuàng)新 Innovation 新產(chǎn)品推出的頻密程度 新產(chǎn)品 服務(wù) 流程再造的建議數(shù)目 內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率 外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營領(lǐng)域 財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費(fèi)用每股收益 非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長率及時(shí)交貨率 績效驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率 結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤 短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率 長期指標(biāo)員工滿意度次品率生產(chǎn)率提高程度新產(chǎn)品投放數(shù)量 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為以下三大類 四 KPI指標(biāo)的測(cè)試 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 能否被直接責(zé)任人基本控制 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo) 是否能夠量化 對(duì)部門關(guān)鍵 是否能協(xié)助評(píng)估及改進(jìn)該部門績效的 關(guān)鍵 指標(biāo) 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值 相關(guān)原則 部門KPI是否與相關(guān)的公司級(jí)KPI有直接 間接的聯(lián)系部門KPI是否與部門功能吻合 部門KPI 參考材料 第五章360度考核 360度反饋 360 Feedback 又稱 360度績效考核法 或 全方位考核法 最早由被譽(yù)為 美國力量象征 的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的 360度績效反饋是指由員工自己 上司 直接部屬 同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效 溝通技巧 人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)能力 行政能力 通過這種理想的績效評(píng)估 被評(píng)估者不僅可以從自己 上司 部屬 同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋 也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足 長處與發(fā)展需求 使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢 一 什么是360度考核 360度考評(píng)方法主要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) 它既注重考評(píng)員工的最終成果 又將員工的行為過程和個(gè)人努力的程度納入考評(píng)的內(nèi)容 使得績效考評(píng)更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績 因此越來越多的國際知名大企業(yè)開始使用它 并將其與公司員工的開發(fā) 晉升等相聯(lián)系 據(jù)調(diào)查 在 財(cái)富 雜志排名前100位的企業(yè)中 已有90 的企業(yè)將不同形式的360度考評(píng)用于人力資源管理和開發(fā) 如IBM 摩托羅拉 諾基亞 福特 迪斯尼 美國聯(lián)邦銀行等 目前 360度考評(píng)在國內(nèi)也開始被一些企業(yè)采用 例如金蝶軟件 李寧公司等 被考評(píng)者 同事 客戶評(píng)價(jià) 同級(jí)評(píng)價(jià) 上級(jí)評(píng)價(jià) 下級(jí)評(píng)價(jià) 上級(jí) 下級(jí) 客戶 自我評(píng)價(jià) 360度考評(píng)圖示 二 360度考核的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 360度的優(yōu)點(diǎn)在于 1 360度考評(píng)方法具有全方位 多角度的特點(diǎn)打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的 光環(huán)效應(yīng) 居中趨勢(shì) 寬厚或苛嚴(yán)誤差 個(gè)人偏見 和 考核盲點(diǎn) 等現(xiàn)象 2 360度考評(píng)方法涉及的不僅僅是工作產(chǎn)出 還涉及員工深層次的勝任特征 3 360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 建立更為和諧的工作關(guān)系 這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題 從總體上提高組織績效 另一方面能夠防止被考評(píng)者只追求某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為 使其著眼于公司或部門的長遠(yuǎn)發(fā)展 全面提高自己的績效水平 4 一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的 管理層獲得的信息更準(zhǔn)確 5 360度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式 消除考評(píng)者的顧慮 使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià) 保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的 有效性 6 360度考評(píng)可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升 7 360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見 這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛 從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新 8 360度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式 在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制 管理者與員工的雙向交流 提高了組織成員的參與性及員工的工作滿意度 促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展 360度考核的不足在于 1 360度考評(píng)成本高 當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí) 時(shí)間耗費(fèi)多 由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值 2 360度考評(píng)可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑 某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議 將工作上的問題上升為個(gè)人情緒 利用考核機(jī)會(huì) 公報(bào)私仇 3 360度考評(píng)培訓(xùn)工作難度大 組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn) 因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者 4 360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià) 定性評(píng)價(jià)比重較大 定量的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較少 因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)相結(jié)合 使評(píng)價(jià)更全面 5 360度考評(píng)的信息來源渠道廣 但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的 6 360度考評(píng)收集信息的渠道及評(píng)價(jià)方法多 這雖然使考評(píng)更加全面 但同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本 而且需要匯總的信息量很大 360度考評(píng)法有可能趨向于機(jī)械化或追逐文字材料 即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通 7 在實(shí)施360度考評(píng)的過程中 如果處理不當(dāng) 可能會(huì)在組級(jí)內(nèi)部造成緊張氣氛 影響組織成員的工作積極性 甚至帶來企業(yè)文化震蕩 組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象 三 360度考核的主體與客體 自己自我評(píng)價(jià) 是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績效表現(xiàn) 或根據(jù)績效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo) 當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí) 通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí) 從而了解自己的不足 進(jìn)而愿意加強(qiáng) 補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處 同事同事的評(píng)價(jià) 是指由同事互評(píng)績效的方式 來達(dá)到績效評(píng)估的目的 對(duì)一些工作而言 有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì) 反而沒有下屬彼此之間多 在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多 彼此之間的溝通也非常少的情況下 上級(jí)要對(duì)部屬做績效評(píng)估也就非常困難 但相反的 下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長 所以他們相互間的了解反而會(huì)比 上級(jí)與部屬更多 此時(shí) 他們之間的互評(píng) 反而能比較客觀 而且 部屬之間的互評(píng) 可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力 下屬由部屬來評(píng)價(jià)上司 這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議 但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 有越來越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績效 此過程稱為向上反饋 而這種績效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā) 特別有價(jià)值 管理者可以通過下屬的反饋 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng) 若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差 則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差 深入了解其中的原因 因此 一些人力資源管理專家認(rèn)為 下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估 會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益 主管主管的評(píng)價(jià)是績效評(píng)估中最常見的方式 即績效評(píng)估的工作是由主管來執(zhí)行 因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法 并善用績效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬 發(fā)展部屬潛能的重要武器 隨著企業(yè)的調(diào)整 一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案 因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事 所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上 亦可將多主管 矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中 四 360度考核的操作過程 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要 它影響著評(píng)估過程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性 準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員 包括所有評(píng)估者與受評(píng)者 以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員 正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用 進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任 評(píng)估階段組建360度績效反饋隊(duì)伍 必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意 這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受 對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn) 為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響 企業(yè)在執(zhí)行360度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn) 使他們熟悉并能正確使用該技術(shù) 此外 理想情況下 企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求 并在此基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)360度反饋問卷 實(shí)施360度評(píng)估反饋 分別由上級(jí) 同級(jí) 下級(jí) 相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行評(píng)估 評(píng)估過程中 除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)保密之外 其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式 必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性 大量研究表明 在匿名評(píng)估的方式下 人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息 統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果 在提供360度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù) 還有重要的一點(diǎn) 要確保其科學(xué)性 例如 報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以3 5人為底限 如果某類評(píng)估者 如下級(jí) 少于3人的話 則必須歸入其他類 而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果 企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問題制定相應(yīng)措施 1 實(shí)施考評(píng)實(shí)施360度評(píng)估反饋 分別由上級(jí) 同級(jí) 下級(jí) 相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行評(píng)估 評(píng)估過程中 除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)保密之外 其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式 必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性 大量研究表明 在匿名評(píng)估的方式下 人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息 2 統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果在提供360度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù) 更要確保其科學(xué)性 例如 報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以3 5人為底限 如果某類評(píng)估者 如下級(jí) 少于3人的話 則必須歸入其他類 而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果 3 對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn) 讓他們體會(huì)到360度考評(píng)最主要的目的是改進(jìn)員工的工作績效 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議 從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的和方法可靠性的認(rèn)同度 具體可采用討論和個(gè)別輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法 4 企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出來的問題 制定改善績效 或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展 的行動(dòng)計(jì)劃 反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié) 通過來自各方的反饋 包括上級(jí) 同事 下級(jí) 自己以及客戶等 可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長處和短處 更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距 根據(jù)經(jīng)驗(yàn) 在第一次實(shí)施360度評(píng)估和反饋項(xiàng)目時(shí) 最好請(qǐng)專家或顧問開展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話 以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀 解釋以及充分利用360評(píng)估和反饋報(bào)告 另外 請(qǐng)外部專家或顧問也容易形成一種 安全 即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等 的氛圍 有利于與受評(píng)者深入交流 1 確定進(jìn)行面談的成員和對(duì)象 2 有效進(jìn)行反饋面試 及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果 幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自已的工作 不斷提高工作績效 完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃 通過來自各方的反饋 包括上級(jí) 同事 下級(jí) 自己以及客戶等 可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長處和短處 更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距 效果評(píng)價(jià)1 確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性 360度考評(píng)中包括了上級(jí) 下級(jí) 同事及其他人員的評(píng)價(jià) 要檢查信息收集的過程是否符合評(píng)價(jià)要求 并驗(yàn)證各種評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性 2 評(píng)價(jià)應(yīng)用效果 3 總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足 找出存在的問題 不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng) 五 實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題 1 確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員如果公司內(nèi)部沒有專門從事360度考評(píng)的部門或人員 可聘請(qǐng)專門從事這一事務(wù)的機(jī)構(gòu)來幫助完成這個(gè)過程 除非管理者在這個(gè)方面是個(gè)專家 否則不應(yīng)在沒有助手的情況下使用這一評(píng)價(jià)工具 2 建立信任 上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通 要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任 確保考評(píng)者的意見真實(shí)可靠通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通 使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任 從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度 克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒 因此 在開始實(shí)施360度績效考評(píng)時(shí) 最好只以能力開發(fā)為目的 不作為考核 晉升的依據(jù) 這樣 員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù) 然后 再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域 如考評(píng) 提升等人事決策 拓展 3 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人 甚至還包括組織外部的人員 因此 實(shí)施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持 才有可能真正順利地開展起來 開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得到解決 否則 就可能使員工之間的問題升級(jí) 影響員工正常工作績效 甚至造成組織中不可控制的混亂局面 4 使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法 整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果 需要注意的是 對(duì)不同的被考評(píng)者 應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評(píng)價(jià)結(jié)果 5 防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊 合謀等違規(guī)行為 6 準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見 偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響如考評(píng)者對(duì)年齡 性別 教育水平 個(gè)性等的個(gè)人偏見對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的主觀影響 7 對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密 確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無法獲知任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見 上級(jí)評(píng)價(jià)除外8 實(shí)施360度考評(píng)方法 應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī) 在組織面臨士氣問題 處于過渡期 或走下坡路時(shí) 不宜采用360度考評(píng)的方法 9 正確看待360度績效考評(píng)法的價(jià)值幫助員工提高對(duì)自我的洞察力 更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方 進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃 激勵(lì)員工不斷改進(jìn)自己的行為 尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯 簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的 無論是人才評(píng)估還是績效考評(píng) 不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果 而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾 勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響 10 企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性 因?yàn)槭聦?shí)上 這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍 當(dāng)企業(yè)面臨重組 裁員或者合并時(shí) 員工的不安全感本身就比較高 這時(shí)采用360度考評(píng)很可能加重這種體驗(yàn) 從而導(dǎo)致負(fù)面的影響 360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn) 11 不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同 所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同如果360度考評(píng)的方法是用于管理人員能力提高 員工個(gè)人培養(yǎng) 同伴指導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè) 則應(yīng)把360度考評(píng)貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施過程中 幫助每一個(gè)員工 促進(jìn)他們?nèi)姘l(fā)展 并在指導(dǎo)計(jì)劃完成后 把所有評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給本人 作為完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù) 12 建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績效考評(píng)應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí) 企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型 唯其如此 才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估 許多企業(yè)不重視前期工作 實(shí)際上360度績效考評(píng)只是一種評(píng)估反饋的方法 而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷 量表才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容 是360度績效考評(píng)技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一 許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃 能力發(fā)展不是一朝一夕 也不是一勞永逸的事 需要不斷地提高 不斷地發(fā)展完善 因此 在完成360度績效考評(píng)之后 必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃 這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的最終效果 課堂案例分析 第六章目標(biāo)管理 一 什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理 MBO ManagementbyObjective 定義 目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向 以人為中心 以成果為標(biāo)準(zhǔn) 而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法 目標(biāo)管理的提出 美國管理大師彼得 德魯克 PeterDrucker 于1954年在其著 管理實(shí)踐 中最先提出了 目標(biāo)管理的概念 其后他又提出了 目標(biāo)管理和自我控制 的主張 目標(biāo)管理的發(fā)展 目標(biāo)管理提出以后 便在美國迅速流傳 時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期 企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力 目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生 遂被廣泛應(yīng)用 并很快為日本 西歐國家的企業(yè)所仿效 在世界管理界大行其道 二 目標(biāo)管理的關(guān)鍵特征 目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 自我控制和管理 1 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理 建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 2 強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理 強(qiáng)調(diào) 自我控制 自我評(píng)估 促使權(quán)力下放的參與式管理辦法 3 重視成果為主 過程的監(jiān)督控制為輔 目標(biāo)管理的本質(zhì) 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo)的結(jié)合 你如何看待員工 員工就會(huì)如何表現(xiàn) 皮革馬利翁 效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任 權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解 來實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理 目標(biāo)管理特點(diǎn) 注重系統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)員工參與強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 注重系統(tǒng)方法 長目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo) 行動(dòng) 結(jié)果 新的目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)員工參與 鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo) 又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo) 個(gè)人利益服從組織利益 局部利益服從全局利益 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 對(duì)管理者考核的是其結(jié)果 成果 而不是 活動(dòng) 本身要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果 通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由 用戶 所決定的 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 成功 就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 有了目標(biāo) 才有成功中層經(jīng)理只有將個(gè)人的人生目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合 人生目標(biāo)才能得到完美實(shí)現(xiàn) 公司為個(gè)人的目標(biāo)提供了發(fā)展的平臺(tái) 目標(biāo)的高低表明對(duì)自己的期望 對(duì)自己的期望是績效的上限 目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū) 不斷擴(kuò)展本人目標(biāo) 自我激勵(lì) 三 目標(biāo)管理的典型步驟和典型問題 設(shè)立工作目標(biāo)的七個(gè)步驟 正確理解公司整體的目標(biāo) 并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 制訂符合SMART原則的目標(biāo) 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應(yīng)的解決方法 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 確定目標(biāo)完成的日期 與此相對(duì)應(yīng) 目標(biāo)管理體系要解決八個(gè)問題1 目標(biāo)是什么2 達(dá)到什么程度3 誰來完成目標(biāo)4 何時(shí)完成目標(biāo)5 怎么辦6 如何保證7 是否達(dá)成了既定目標(biāo)8 如何對(duì)待完成情況 如何分解目標(biāo) 1 剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣 將大目標(biāo)分解成小目標(biāo) 再將小目標(biāo)分解成更小的目標(biāo) 一直分解下去 直到知道現(xiàn)在該做些什么 大目標(biāo) 小目標(biāo) 更小的目標(biāo) 即時(shí)目標(biāo) 總目標(biāo) 5 10年長期目標(biāo) 2 3年的中期目標(biāo) 六個(gè)月至一年的短期目標(biāo) 月目標(biāo) 周目標(biāo) 日目標(biāo) 2 多杈樹法 樹干代表總目標(biāo) 樹枝代表小目標(biāo) 樹葉代表即時(shí)目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo) 舉例 目標(biāo)設(shè)定舉例 我要減肥 我要發(fā)財(cái) 我要學(xué)好英語 怎么辦 一 我想要實(shí)現(xiàn)什么 我要減肥 我要提高月收入 我要學(xué)好英語 二 我要怎樣實(shí)現(xiàn)它 你可以再問這兩個(gè)問題 我要怎么做 和 那我該做怎么 舉例 愿望 我要減肥我要怎么做 通過鍛煉那我該做怎么 堅(jiān)持有氧運(yùn)動(dòng) 如跑步 跳繩 三 我要取得什么樣的結(jié)果 你要怎樣衡量自己的目標(biāo)成果 怎樣才算是達(dá)到了目標(biāo)呢 所以你要確定自己的目標(biāo)要取得什么樣的結(jié)果 減肥20斤 月收入達(dá)到5000元 考過大學(xué)英語6級(jí) 四 一個(gè)成功的目標(biāo) 將前面三步的內(nèi)容總結(jié)起來就是一個(gè)成功的目標(biāo)了 我堅(jiān)持每天做45分鐘有氧運(yùn)動(dòng) 達(dá)到減肥20斤 我要學(xué)習(xí)更多的銷售方法 從而提高個(gè)人銷售額 使月收入達(dá)到5000元 我要每天背20個(gè)單詞 做2篇閱讀理解 在年底通過英語6級(jí) 課堂案例分析 一家制藥公司 決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理 根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況 一年進(jìn)行一次績效評(píng)估 事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法 公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額 支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金 這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分 銷售大幅度提上去了 但是卻苦了生產(chǎn)部門 他們很難完成交貨計(jì)劃 銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按