人力資源管理之績效篇.ppt

績效篇 對績效正確認識 讓我們把錯誤留在課堂上 德魯克談績效精神 德魯克認為 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 組織不能依賴于天才 因為天才稀少如鳳毛麟角 考察一個組織是否優(yōu)秀 要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效 能否使其成員的長處都發(fā)揮出來 并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效 組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消 績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處 重點必須放在一個人的長處上 放在他能做什么上 而不是他不能做什么上 一個組織的 士氣 并不意味著 人們在一起相處得是否好 其檢驗標準應(yīng)該是績效 如果人際關(guān)系不以達成出色績效為目標 那么實際上就是不良的人際關(guān)系 是互相遷就 并會導致士氣萎靡 在商業(yè)組織內(nèi) 績效 意味著組織及組織成員對工作目標完成情況 績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標 完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等 績效既有別于個人能力 工作經(jīng)驗 工作態(tài)度 年齡 健康狀況 思想品德 知識結(jié)構(gòu) 學歷 又和它們有著緊密聯(lián)系 受它們影響 第一章一 什么是績效管理 什么是績效 績效就是結(jié)果 績效也是過程 績效是結(jié)果與過程的統(tǒng)一體 什么是績效管理 績效管理是通過把每一個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起 強化一個公司或組織的整體經(jīng)營目標 科斯特洛 1994 績效管理 是團隊在目標共識和目標達成過程中 上下級之間溝通 反饋 指導和支持的持續(xù)活動 其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標和衡量標準 總結(jié) 評估 溝通 激勵和發(fā)展等 核心目的是不斷提升個人和組織績效 實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標 績效管理不是簡單的任務(wù)管理 它特別強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高 績效管理是一個PDCA循環(huán) 而不是一個動作 績效管理是一個大循環(huán) 其中包括企業(yè)的PDCA循環(huán) 部門的PDCA循環(huán)和個人的PDCA循環(huán) 就是說任何一個人他只要進入我們的企業(yè)他都必須有自己的PDCA循環(huán) 同時要參與所在部門的循環(huán)和公司循環(huán) 績效管理實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 如何持續(xù)發(fā)展 績效管理是通過循環(huán)使個人成長 部門前進和公司發(fā)展的 循環(huán)的好處 車輪通過循環(huán)前進 車輪通過循環(huán)甩掉 垃圾 認識績效管理的四大關(guān)鍵點 目標 指引前進的方向 循環(huán) 持續(xù)改進 溝通 指導 輔導 提高 共同進步 激勵 肯定成績 明確不足 二 績效管理的意義 第一個故事 從員工個體看 其成就需求 努力和目標實現(xiàn) 通過組織目標 績效管理的強化引導 轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標的個人績效 從而達成個人目標 從企業(yè)看 其發(fā)展目標通過層層分解落實到員工 并通過員工完成工作目標的績效確認 獎懲激勵 激發(fā)員工的積極性 達成組織目標與員工個人目標 員工實施績效管理前后的比較 員工實際做的 企業(yè)要求員工做的 企業(yè)要求員工做的 員工實際做的 公司實施績效管理前后比較 實施前 實施后 個人或者團隊的努力方向 績效管理可以加強企業(yè)的管理 以績效為中心的企業(yè)文化 日常行為與公司遠景目標和戰(zhàn)略緊密相連 實時監(jiān)控績效狀況并支持決策 標準化 績效管理體系的益處 為激勵提供客觀依據(jù) 建立以績效為中心的企業(yè)文化 充分調(diào)動各級員工的積極性 加強責任心 考核什么 就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠景目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標 對什么樣的員工進行激勵 激勵多少 績效考核指標提供了客觀的依據(jù) 統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標和績效管理流程 全公司采用統(tǒng)一的 術(shù)語 幫助界定各級組織的責任范圍 三 績效管理和績效考核的聯(lián)系和區(qū)別 績效考核VS績效管理 出現(xiàn)于70年代 被稱為 結(jié)果趨向的評估 它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估 評估被用于整體績效并且與個體目標相關(guān) 考核將有助于雇員改進績效 通過確認能力和不足 來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用 和如何改進缺點 是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程 是對所要達到的目標建立共同理解的過程 也是管理和開發(fā)人的過程 以增加實現(xiàn)短期和工期目標的可能性 四 績效管理的基本流程 績效計劃 績效管理 績效反饋及改進 績效實施 檢查 輔導 績效考核 計劃階段 明確你想要什么 分解和傳達給每個人是什么 績效計劃 績效管理 績效反饋及改進 績效實施 績效考核 只需決定想要什么 然后堅持不懈 不管道路如何艱難 都不要偏離航向 直到得到它 美國哲學家厄爾 南丁格爾 國際著名的目標實驗 耶魯大學有一個非常著名的25年跟蹤調(diào)查 對象是一群智力 學歷 環(huán)境都差不多的年輕人 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 27 的人沒有目標60 目標模糊10 有清晰但較短期的目標3 有清晰且長期的目標 25年后調(diào)查發(fā)現(xiàn) 27 的人沒有目標60 目標模糊10 有清晰但較短期的目標3 有清晰且長期的目標 社會的最底層 抱怨整個世界 社會的中下層面安穩(wěn)地生活與工作 成為各行業(yè)的專業(yè)人士 成為社會各界的頂尖人士 設(shè)定目標的重要性 曾有人做過一個實驗 組織三組人 讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行 第一組的人不知道村莊的名字 也不知道路程有多遠 只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?剛走了兩 三公里就有人叫苦 走了一半時有人幾乎憤怒了 他們抱怨為什么要走這么遠 何時才能走到一半時有人甚至坐在路邊不愿走了 越往后走他們的情緒越低 第二組的人知道村莊的名字和路段 但路邊沒有里程碑 他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離 走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠 比較有經(jīng)驗的人說 大概走了一半的路程 于是大家又簇擁著向前走 當走到全程的四分之三時 大家情緒低落 覺得疲憊不堪 而路程似乎還很長 當有人說 快到了 大家又振作起來加快了步伐 第三組的人不僅知道村子的名字 路程 而且公路上每一公里就有一塊里程碑 人們邊走邊看里程碑 每縮短一公里大家便有一小陣的快樂 行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞 情緒一直很高漲 所以很快就到達了目的地 當人們的行動有明確的目標 并且把自己的行動與目標不斷加以對照 清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時 行動的動機就會得到維持和加強 人就會自覺地克服一切困難 努力達到目標 目標的作用 給人的行為設(shè)定明確的方向 使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進展 正面檢討每一個行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果 穩(wěn)定心情 從而產(chǎn)生持續(xù)的信心 熱情與動力 目標設(shè)定的關(guān)鍵技巧 1 制定目標的五項原則 具體明確 衡量 合理挑戰(zhàn)性 相關(guān)性 時限2 制定目標的三個層次 公司層 部門 個人3 目標的內(nèi)容 財務(wù) 業(yè)績客戶 業(yè)績從哪里來 誰才是真正的客戶 他們最關(guān)心什么 內(nèi)部流程 業(yè)績?nèi)绾蝸?如何滿足客戶最關(guān)心的內(nèi)容 學習與發(fā)展 業(yè)績?nèi)绾纬掷m(xù)提升 設(shè)定目標的七個步驟 1 2 3 4 5 6 7 制訂符合SMART原則的目標 檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應(yīng)的解決方法 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 確定目標完成的日期 績效實施階段的必須要做的事 確保事情向你想要的方向發(fā)展 發(fā)展能力 績效計劃 績效管理 績效反饋及改進 績效實施 績效考核 你知道嗎 飛機在飛行的過程中有99 的時間是偏離航道的 可是世界上的飛機卻都能到達目的地 為什么呢 明確目的地在哪里采取行動 起飛不斷修正 校正航向 確保事情向預(yù)定方向發(fā)展的關(guān)鍵技巧 美國IBM公司總裁郭士納曾說 人們不會做你希望的 只會做你檢查的 如果你強調(diào)什么 你就檢查什么 你不檢查就等于不重視 沒有人會十分在意沒有人去強調(diào)和檢查的東西 這就自然造成它的可有可無性 既然如此 誰還會花費更多精力去潛心妝扮呢 鏟除這一惰性的惟一辦法就查核 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟 只檢不考 檢缺乏力度 只考不檢 考失去行使依據(jù) 強有力的檢查與考核 是推進企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器 同時 檢查又是考核的基礎(chǔ) 為考核提供了信息和數(shù)據(jù) 為考核的公平和公正提供事實依據(jù) 執(zhí)行力是檢查出來 能力是輔導出來的 1 員工只做你檢查的事 員工不會做你期望的事2 檢查的五定原則 定時 定點 定人 定量 定責3 兩會制度 晨會和夕會 周 月 4 全方位 所有人 所有關(guān)鍵指標 KPI 每件事 5 全對照 目標 標準 過程 計劃 通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)的全方位和全過程可控 能控 在控 讓企業(yè)的一切盈利活動全在掌握 發(fā)現(xiàn)問題并分析問題的關(guān)鍵技巧 績效考核階段的必須要做的事 檢查目標完成情況 對照評分標準進行評分 分析總結(jié)遇到的問題 績效計劃 績效輔導 績效反饋及改進 績效考核 績效管理 績效反饋及改進階段的必須要做的3件事 績效結(jié)果應(yīng)用 獎罰 反饋面談 共同制定改進計劃 績效反饋及改進 績效輔導 績效考核 績效管理 績效計劃 績效是談出來的 溝通是績效管理的靈魂 目標設(shè)定溝通 績效改進溝通 績效反饋溝通 績效實施溝通 績效溝通 五 績效管理中各級管理者的角色和職責 1 高層管理者 政策支持 操作支持2 人力資源管理部門 執(zhí)行者 制定計劃 建立體系 實施培訓 結(jié)果統(tǒng)計 反饋更新3 部門管理者 考核執(zhí)行 信息反饋 溝通銜接4 員工 主動溝通 提高促進 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 績效考核是人力資源管理決策的依據(jù) 初級項目一根據(jù)第一章的知識點 各小組制定一份本課程本學期的學習計劃 要求 1 根據(jù)老師的學習目標設(shè)定本小組的學習目標 2 根據(jù)學習目標 歸納出能促使小組完成目標的重要條件 3 本計劃要具有可操作性 4 本計劃中要體現(xiàn)出各組員的參與 第二章績效管理體系的設(shè)計 一 績效管理的流程 1 計劃崗位職責更新目標 標準 2 績效輔導觀察與記錄指導與反饋 4 績效改進確定發(fā)展方向個人發(fā)展計劃業(yè)績改進計劃 3 評估年度業(yè)績評估業(yè)績評估面談加薪 績效考核的流程 二 基礎(chǔ)的績效管理方法 1 圖尺度評價法 也稱為圖解式考評法 是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一 它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素 質(zhì)量 數(shù)量 或個人特征等 還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記 從 不令人滿意 到 非常優(yōu)異 在進行工作績效評價時 首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù) 然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總 即得到其最終的工作績效評價結(jié)果 2 交替排序法 AlternativeRankingMethod ARM 是先選出價值最高的崗位 然后選出價值最低的崗位 再選出價值次高的崗位 價值次低的崗位 如此繼續(xù) 直到選完為止 這樣就得到了所有崗位價值排序結(jié)果 這種方法的倡導者認為 在一般情況下 從員工中挑選出最好的和最差的 要比對他們絕對的績效的好壞差異進行評分評價要容易得多 因此 這種方法在西方企業(yè)員工績效評價中運用得也很廣泛 交替排序法崗位評價過程 1 選擇崗位評價者 一般評價者要5 10人 本案例崗位評價者5人 2 確定需要評估的崗位 本案例需要評價崗位7個 3 通過工作分析 形成崗位說明書 作為崗位評價的資料依據(jù) 4 確定崗位排序因素 綜合考慮工作職責 工作權(quán)限 任職資格 工作條件及環(huán)境等因素 5 進行評價排序 以評價者2為例 先選價值最高的 在總經(jīng)理崗位上寫上序號 1 再選價值最低的 在前臺崗位上寫上序號 7 依次在市場經(jīng)理 出納 項目助理 會計 市場專員等崗位處寫上 2 6 3 5 4 這樣評價者2就完成了崗位評價 6 評價結(jié)果統(tǒng)計 將各位評價者評價結(jié)果進行統(tǒng)計 計算各崗位得到的平均分 依據(jù)平均分進行排序 得到最終評價結(jié)果 3 配對比較法 也稱相互比較法 兩兩比較法 成對比較法或相對比較法 就是將所有要進行評價的職務(wù)列在一起 兩兩配對比較 其價值較高者可得 分 最后將各職務(wù)所得分數(shù)相加 其中分數(shù)最高者即等級最高者 按分數(shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進行排列 即可劃定職務(wù)等級 由于兩種職務(wù)的困難性對比不是十分容易 所以在評價時要格外小心 配對比較法使得排序型的工作績效評價法變得更為有效 其基本作法是 將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較 在運用配對比較法時首先要列出一個如圖這樣的表格 其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素 然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進行配對比較 然后用加和減也就是好和差標明誰好一些 誰差一些 最后 將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加 4 強制分布法 根據(jù)正態(tài)分布原理 即俗稱的 中間大 兩頭小 的分布規(guī)律 預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比 然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級 實施這種考評方法的基本步驟 第一步 確定A B C D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù) 各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果 第二步 由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標準 對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分 第三步 對稱地去掉若干個最高分和最低分 求出每個員工的平均分 第四步 將部門中所有員工的平均分加總 再除以部門的員工人數(shù) 計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分 第五步 用每位員工的平均分除以部門的平均分 就可以得到一個標準化的考評得分 那些標準分為 或接近 的員工應(yīng)得到中等的考評 而那些標準分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評 而那些考評標準分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評 5 關(guān)鍵事件法 是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功 關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件 如成功與失敗 盈利與虧損 高效與低產(chǎn)等 關(guān)鍵事件法要求分析人員 管理人員 本崗位人員 將工作過程中的 關(guān)鍵事件 詳細地加以記錄 并在大量收集信息后 對崗位的特征和要求進行分析研究的方法 運用關(guān)鍵事件分析法的步驟 1 識別崗位關(guān)鍵事件 運用關(guān)鍵事件分析法進行工作分析 其重點是對崗位關(guān)鍵時間的識別 這對調(diào)查人員提出了非常高的要求 一般非本行業(yè) 對專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時間內(nèi)識別該崗位的關(guān)鍵事件是什么 如果在識別關(guān)鍵事件時出現(xiàn)偏差 將對調(diào)查的整個結(jié)果帶來巨大的影響 2 識別關(guān)鍵事件后 調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料 1 導致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么 2 導致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么 3 關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么 4 員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么 5 關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何 6 員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何 3 將上述各項信息資料詳細記錄后 可以對這些信息資料作出分類 并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征 具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況 6 行為錨定法 是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進行考評的方法 其基本思路是 描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為 對行為的不同情況進行度量評分 在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表 作為員工績效考評的依據(jù) 對員工的實際工作行為進行測評給分 是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合 通常按以下五個步驟進行 尋找關(guān)鍵事件法 初步定義績效評價指標 重新分配關(guān)鍵事件 確定相應(yīng)的績效評價指標 確定各關(guān)鍵事件的評價等級 建立最終的行為錨定評價體系 三 如何選擇績效考核方法 課本35頁表2 5 四 如何設(shè)立考核指標 考核指標一般有三個來源 公司級目標 崗位職責或部門職責 上級和客戶的需求與期望 1 公司級目標公司級目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的 公司級目標確定后 就需要把目標分解到各個部門 2 崗位職責或部門職責考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責 崗位職責或部門職責可以回答以下問題 公司為什么設(shè)立本部門和本崗位 本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán) 本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕擞兴鶐椭?3 上級 客戶的需求與期望 以KPI為例 部門KPI設(shè)定的主要流程 公司級KPI 參考部門職責 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及以往指標 建立與公司級KPI的間接或直接聯(lián)系 部門KPI初稿 討論再修正 常用KPI示例 通用指標名稱 關(guān)鍵績效指標 以網(wǎng)絡(luò)銷售公司為例 指標凈利潤投資回報率批發(fā)銷售的固定讓利比率市場占有率網(wǎng)點數(shù)量銷售臺數(shù)顧客滿意度品牌認知度國產(chǎn)化率勞動生產(chǎn)率員工滿意度 部門側(cè)重 財務(wù)部 生產(chǎn)部門 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部 研發(fā)部 市場營銷部銷售部售后事業(yè)開發(fā)部服務(wù)開發(fā)部 生產(chǎn)部門 管理部 各部門 五 權(quán)重 某一指標的權(quán)重是指該指標在整體評價中的相對重要程度 績效指標權(quán)重指的就是該指標在整個考核體系中占的百分比 常用的有德爾菲加權(quán)法和AHP加權(quán)法 德爾菲法 這種方法是聘請有關(guān)專家 對考核指標體系進行深入研究 由每位專家先獨立地對考核指標設(shè)置權(quán)重 然后對每個考核指標的權(quán)重取平均值 作為最終權(quán)重 同樣的指標 對不同的部門和人員來說 各個指標的權(quán)重應(yīng)不一樣 不同來源的數(shù)據(jù)權(quán)重也是不一樣的 AHP法 是一種解決多目標的復雜問題的定性與定量相結(jié)合的決策分析方法 層次分析法的步驟和方法 運用層次分析法構(gòu)造系統(tǒng)模型時 大體可以分為以下四個步驟 1 建立層次結(jié)構(gòu)模型2 構(gòu)造判斷 成對比較 矩陣3 層次單排序及其一致性檢驗4 層次總排序及其一致性檢驗 1 建立層次結(jié)構(gòu)模型 將決策的目標 考慮的因素 決策準則 和決策對象按它們之間的相互關(guān)系分為最高層 中間層和最低層 繪出層次結(jié)構(gòu)圖 最高層 決策的目的 要解決的問題 最低層 決策時的備選方案 中間層 考慮的因素 決策的準則 對于相鄰的兩層 稱高層為目標層 低層為因素層 下面舉例說明 例 大學畢業(yè)生就業(yè)選擇問題獲得大學畢業(yè)學位的畢業(yè)生 在 雙向選擇 時 用人單位與畢業(yè)生都有各自的選擇標準和要求 就畢業(yè)生來說選擇單位的標準和要求是多方面的 例如 能發(fā)揮自己才干作出較好貢獻 即工作崗位適合發(fā)揮自己的專長 工作收入較好 待遇好 生活環(huán)境好 大城市 氣候等工作條件等 單位名聲好 聲譽等 工作環(huán)境好 人際關(guān)系和諧等 發(fā)展晉升機會多 如新單位或前景好 等 工作選擇 可供選擇的單位P1 P2 Pn 目標層 準則層 方案層 將決策問題分為3個或多個層次 最高層 目標層 表示解決問題的目的 即層次分析要達到的總目標 通常只有一個總目標 中間層 準則層 指標層 表示采取某種措施 政策 方案等實現(xiàn)預(yù)定總目標所涉及的中間環(huán)節(jié) 一般又分為準則層 指標層 策略層 約束層等 最低層 方案層 表示將選用的解決問題的各種措施 政策 方案等 通常有幾個方案可選 每層有若干元素 層間元素的關(guān)系用相連直線表示 層次分析法的思維過程的歸納 層次分析法所要解決的問題是關(guān)于最低層對最高層的相對權(quán)重問題 按此相對權(quán)重可以對最低層中的各種方案 措施進行排序 從而在不同的方案中作出選擇或形成選擇方案的原則 六 績效考核指標標準的設(shè)計 指標標準 對指標的描述 一般采用量化和非量化兩種方式 非量化方式 主觀描述量化方式 給出數(shù)字化精準指標 多使用在生產(chǎn) 銷售 成本控制 質(zhì)量管理等方面 課題練習 P56頁表2 19 如果用量化標準 該如何描述 中級項目二各小組運用所學到的 基礎(chǔ)績效管理方法 用圖尺度法 交替排序法 配對比較法 對本小組組員的學習狀況進行績效方法的分析 要求 1 學習狀況包含各組員的學習成績 課堂表現(xiàn)等諸多因素 請各小組在完成項目時有充分考慮 2 分析結(jié)果以書面形式提交 第三章績效考核者應(yīng)掌握的技能 一 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效二 溝通很重要 針對不同類型員工適宜的領(lǐng)導風格 不同人才類型的管理特征和薪酬策略 三 如何進行績效輔導 輔導面談包括 工作以外或工作以內(nèi)的煩惱與評估面談和紀律面談的區(qū)別 以 同事傾聽和提出建議 取代 經(jīng)理進行管理 輔導的益處 解決個人煩處理個人危機避免組織問題維持工作水準留住優(yōu)秀員工 一 輔導類型1 具體指示2 分析引導3 鼓勵 二 輔導的時機1 當員工想發(fā)表意見2 當員工希望解決問題3 當管理者發(fā)現(xiàn)進行改進的時機4 當管理者發(fā)現(xiàn)恰當?shù)募顣r機 三 輔導內(nèi)容 四 績效評估會議 會議籌備 我們要談什么 我們要解決什么 我們要達成什么目的 會議進行 讓員工與你坦誠相見 營造一種寬松的氛圍表揚和鼓勵詢問和傾聽讓評估人有充分時間去暢談 直面問題 針對業(yè)績而不是個性實用積極的言語鼓勵員工自我評估不要對評估人進行 突然襲擊 達成一致目標 策劃面談內(nèi)容實事求是對可衡量的目標達成一致確定回顧日期 會議反饋 總結(jié)跟進 五 績效溝通的技巧 鼓勵員工透露心聲 告訴他你想了解他的煩惱提出開放式問題作出回應(yīng) 積極傾聽 目光交流 復述和歸納 幫助員工進行全面分析 承認你也有煩惱避免發(fā)表自己的觀點提出事實和選擇方案 不要這樣說 如果我是你 唉 算了吧 怎么 我想你不會是要減薪水吧 那不是個好主意 因為 我來告訴你該怎么做 不不不 如果你不把握這個機會 讓我給你些忠告 BEST法則 所謂BEST反饋 是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達后果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 BEST法則又叫 剎車 原理 是指在管理者指出問題所在 并描述了問題所帶來的后果之后 在征詢員工的想法的時候 管理者就不要打斷員工了 適時地 剎車 然后 以聆聽者的姿態(tài) 聽取員工的想法 讓員工充分發(fā)表自己的見解 發(fā)揮員工的積極性 鼓勵員工自己尋求解決辦法 最后 管理者再做點評總結(jié)即可 BEST法則 應(yīng)用 某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標書時候犯了一個錯誤 這時候 主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋 B 小周 8月6日 你制作的標書 報價又出現(xiàn)了錯誤 單價和總價不對應(yīng) 這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了 E 你的工作失誤 使銷售員的工作非常被動 給客戶留下了很不好的印象 這可能會影響到我們的中標及后面的客戶關(guān)系 S 小周 你怎么看待這個問題 準備采取什么措施改進 小周 我準備 T 很好 我同意你的改進意見 希望在以后的時間里 你能做到你說的那些措施 漢堡包 原則 在績效管理中 當需要批評一個人時 就可以用修正性的反饋 也稱之為 漢堡包 原則 第一塊面包指出某人的優(yōu)點 中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目或方法 最下面一塊面包是一種鼓勵和期望 績效考核后 進行績效面談時 員工一般都會有些緊張 為了緩和員工緊張的情緒 我們可以先對員工進行表揚 讓員工心情舒暢起來 接下來指出員工的不足 最后再對員工的優(yōu)點進行表揚 使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話 兩塊贊賞的 面包 夾住批評的 餡 員工 吃 下去就不會感到太生硬 在人力資源管理中 引用了 漢堡規(guī)則 的內(nèi)涵 主要是講求過失原則的運用 要幫助某個人認識他的缺點可以先指出他的優(yōu)點 然后說出他需要改進的地方 最后在給與一定的鼓勵和期待 漢堡包原則最大的好處 是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感 第四章關(guān)鍵績效指標 KPI 考核 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 的定義和特點 一 什么是關(guān)鍵績效指標 二 KPI考核方法的特征和作用 關(guān)鍵業(yè)績指標的特點 關(guān)鍵業(yè)績指標的價值 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 基于對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的 在組織橫向和縱向保持一致性 部門KPI設(shè)定的主要流程 公司級KPI 參考部門職責 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及以往指標 建立與公司級KPI的間接或直接聯(lián)系 部門KPI初稿 討論再修正 三 如何設(shè)計KPI考核體系 KPI舉例 每周 月服務(wù)客戶多少受到的投訴數(shù)質(zhì)量 差錯率 重復測試百分比時間 錯過最后期限百分比完成任務(wù)所需天數(shù)空耗時間成本 世界級企業(yè)量度 員工 工作表現(xiàn)的六大范疇 1 客戶服務(wù) CustomerServices 準時送派 DeliveryTime 客戶滿意 CustomerSatisfactionLevel 可以分為公司 內(nèi)部客戶 和 外部客戶 2 操作時間 ProcessTime 周期時間 CycleTime 低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求 即由訂貨至送貨的周期時間3 生產(chǎn)力 Productivity 衡量部門小組或個別員工的生產(chǎn)能力 提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標準 世界級企業(yè)量度 員工 工作表現(xiàn)的六大范疇 4 彈性 Flexibility 企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力 AbilitytoDeliverinShortNotice 產(chǎn)品設(shè)計的變化能力 Design sFlexibility 由產(chǎn)品設(shè)計到銷售時間 TimetoMarket 跨部門的合作性和培訓5 質(zhì)量 Quality 合資格供應(yīng)商 QualifiedSuppliers 減少誤差 生產(chǎn)時和銷售后 不合格 產(chǎn)品數(shù)量 客戶對質(zhì)量的滿意程度6 創(chuàng)新 Innovation 新產(chǎn)品推出的頻密程度 新產(chǎn)品 服務(wù) 流程再造的建議數(shù)目 內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率 外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營領(lǐng)域 財務(wù)指標稅后利潤單位銷售費用每股收益 非財務(wù)指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率及時交貨率 績效驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率 結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤 短期指標人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率 長期指標員工滿意度次品率生產(chǎn)率提高程度新產(chǎn)品投放數(shù)量 關(guān)鍵業(yè)績指標分為以下三大類 四 KPI指標的測試 可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬 能否被直接責任人基本控制 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標 是否能夠量化 對部門關(guān)鍵 是否能協(xié)助評估及改進該部門績效的 關(guān)鍵 指標 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值 相關(guān)原則 部門KPI是否與相關(guān)的公司級KPI有直接 間接的聯(lián)系部門KPI是否與部門功能吻合 部門KPI 參考材料 第五章360度考核 360度反饋 360 Feedback 又稱 360度績效考核法 或 全方位考核法 最早由被譽為 美國力量象征 的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的 360度績效反饋是指由員工自己 上司 直接部屬 同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效 溝通技巧 人際關(guān)系 領(lǐng)導能力 行政能力 通過這種理想的績效評估 被評估者不僅可以從自己 上司 部屬 同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋 也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足 長處與發(fā)展需求 使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢 一 什么是360度考核 360度考評方法主要強調(diào)全方位客觀地對員工進行考評 它既注重考評員工的最終成果 又將員工的行為過程和個人努力的程度納入考評的內(nèi)容 使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績 因此越來越多的國際知名大企業(yè)開始使用它 并將其與公司員工的開發(fā) 晉升等相聯(lián)系 據(jù)調(diào)查 在 財富 雜志排名前100位的企業(yè)中 已有90 的企業(yè)將不同形式的360度考評用于人力資源管理和開發(fā) 如IBM 摩托羅拉 諾基亞 福特 迪斯尼 美國聯(lián)邦銀行等 目前 360度考評在國內(nèi)也開始被一些企業(yè)采用 例如金蝶軟件 李寧公司等 被考評者 同事 客戶評價 同級評價 上級評價 下級評價 上級 下級 客戶 自我評價 360度考評圖示 二 360度考核的優(yōu)點和缺點 360度的優(yōu)點在于 1 360度考評方法具有全方位 多角度的特點打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的 光環(huán)效應(yīng) 居中趨勢 寬厚或苛嚴誤差 個人偏見 和 考核盲點 等現(xiàn)象 2 360度考評方法涉及的不僅僅是工作產(chǎn)出 還涉及員工深層次的勝任特征 3 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀 增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢 建立更為和諧的工作關(guān)系 這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題 從總體上提高組織績效 另一方面能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標完成的短期行為 使其著眼于公司或部門的長遠發(fā)展 全面提高自己的績效水平 4 一個員工想要影響多個人是困難的 管理層獲得的信息更準確 5 360度考評采用匿名評價方式 消除考評者的顧慮 使其能夠客觀地進行評價 保證了評價結(jié)果的 有效性 6 360度考評可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升 7 360度考評充分尊重組織成員的意見 這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛 從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新 8 360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式 在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制 管理者與員工的雙向交流 提高了組織成員的參與性及員工的工作滿意度 促進員工個人發(fā)展 360度考核的不足在于 1 360度考評成本高 當一個人要對多個同伴進行考核時 時間耗費多 由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值 2 360度考評可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑 某些員工不正視上司及同事的批評與建議 將工作上的問題上升為個人情緒 利用考核機會 公報私仇 3 360度考評培訓工作難度大 組織要對所有的員工進行考核制度的培訓 因為所有的員工既是考核者又是被考核者 4 360度考評側(cè)重于綜合評價 定性評價比重較大 定量的業(yè)績評價較少 因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合 使評價更全面 5 360度考評的信息來源渠道廣 但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的 6 360度考評收集信息的渠道及評價方法多 這雖然使考評更加全面 但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本 而且需要匯總的信息量很大 360度考評法有可能趨向于機械化或追逐文字材料 即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通 7 在實施360度考評的過程中 如果處理不當 可能會在組級內(nèi)部造成緊張氣氛 影響組織成員的工作積極性 甚至帶來企業(yè)文化震蕩 組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象 三 360度考核的主體與客體 自己自我評價 是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn) 或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標 當員工對自己做評估時 通常會降低自我防衛(wèi)意識 從而了解自己的不足 進而愿意加強 補充自己尚待開發(fā)或不足之處 同事同事的評價 是指由同事互評績效的方式 來達到績效評估的目的 對一些工作而言 有時上級與下屬相處的時間與溝通機會 反而沒有下屬彼此之間多 在這種上級與下屬接觸的時間不多 彼此之間的溝通也非常少的情況下 上級要對部屬做績效評估也就非常困難 但相反的 下屬彼此間工作在一起的時間很長 所以他們相互間的了解反而會比 上級與部屬更多 此時 他們之間的互評 反而能比較客觀 而且 部屬之間的互評 可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力 下屬由部屬來評價上司 這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議 但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展 有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效 此過程稱為向上反饋 而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā) 特別有價值 管理者可以通過下屬的反饋 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強 若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差 則主管亦可針對這個落差 深入了解其中的原因 因此 一些人力資源管理專家認為 下屬對上級主管的評估 會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益 主管主管的評價是績效評估中最常見的方式 即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行 因此身為主管必須熟悉評估方法 并善用績效評估的結(jié)果做為指導部屬 發(fā)展部屬潛能的重要武器 隨著企業(yè)的調(diào)整 一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案 因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事 所以在績效評估的系統(tǒng)建立上 亦可將多主管 矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中 四 360度考核的操作過程 準備階段準備工作相當重要 它影響著評估過程的順利進行和評估結(jié)果的有效性 準備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員 包括所有評估者與受評者 以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員 正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用 進而建立起對該評估方法的信任 評估階段組建360度績效反饋隊伍 必須注意評估要征得受評者的同意 這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認同和接受 對評估者進行360度評估反饋技術(shù)的培訓 為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響 企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓 使他們熟悉并能正確使用該技術(shù) 此外 理想情況下 企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求 并在此基礎(chǔ)上 設(shè)計360度反饋問卷 實施360度評估反饋 分別由上級 同級 下級 相關(guān)客戶和本人按各個維度標準 進行評估 評估過程中 除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外 其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式 必須嚴格維護填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性 大量研究表明 在匿名評估的方式下 人們往往愿意提供更為真實的信息 統(tǒng)計并報告結(jié)果 在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護 還有重要的一點 要確保其科學性 例如 報告中列出各類評估人數(shù)一般以3 5人為底限 如果某類評估者 如下級 少于3人的話 則必須歸入其他類 而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果 企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施 1 實施考評實施360度評估反饋 分別由上級 同級 下級 相關(guān)客戶和本人按各個維度標準 進行評估 評估過程中 除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外 其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式 必須嚴格維護填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性 大量研究表明 在匿名評估的方式下 人們往往愿意提供更為真實的信息 2 統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護 更要確保其科學性 例如 報告中列出各類評估人數(shù)一般以3 5人為底限 如果某類評估者 如下級 少于3人的話 則必須歸入其他類 而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果 3 對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓 讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的工作績效 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議 從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度 具體可采用討論和個別輔導等培訓方法 4 企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題 制定改善績效 或促進職業(yè)生涯發(fā)展 的行動計劃 反饋和輔導階段向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環(huán)節(jié) 通過來自各方的反饋 包括上級 同事 下級 自己以及客戶等 可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處 更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距 根據(jù)經(jīng)驗 在第一次實施360度評估和反饋項目時 最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話 以指導受評者如何去閱讀 解釋以及充分利用360評估和反饋報告 另外 請外部專家或顧問也容易形成一種 安全 即不用擔心是否會受懲罰等 的氛圍 有利于與受評者深入交流 1 確定進行面談的成員和對象 2 有效進行反饋面試 及時反饋考評的結(jié)果 幫助被考評人員改進自已的工作 不斷提高工作績效 完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃 通過來自各方的反饋 包括上級 同事 下級 自己以及客戶等 可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處 更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距 效果評價1 確認執(zhí)行過程的安全性 360度考評中包括了上級 下級 同事及其他人員的評價 要檢查信息收集的過程是否符合評價要求 并驗證各種評價結(jié)果的準確性 2 評價應(yīng)用效果 3 總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足 找出存在的問題 不斷完善整個考評系統(tǒng) 五 實施360度績效考評法應(yīng)注意的問題 1 確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員如果公司內(nèi)部沒有專門從事360度考評的部門或人員 可聘請專門從事這一事務(wù)的機構(gòu)來幫助完成這個過程 除非管理者在這個方面是個專家 否則不應(yīng)在沒有助手的情況下使用這一評價工具 2 建立信任 上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通 要求考評者對其意見承擔責任 確保考評者的意見真實可靠通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通 使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任 從而對反饋保持開放接受的態(tài)度 克服對該技術(shù)的抵觸情緒 因此 在開始實施360度績效考評時 最好只以能力開發(fā)為目的 不作為考核 晉升的依據(jù) 這樣 員工能較容易地接受并認同這個技術(shù) 然后 再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域 如考評 提升等人事決策 拓展 3 高層領(lǐng)導的支持360度績效反饋涉及組織中各個層面的人 甚至還包括組織外部的人員 因此 實施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導的全力支持 才有可能真正順利地開展起來 開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得到解決 否則 就可能使員工之間的問題升級 影響員工正常工作績效 甚至造成組織中不可控制的混亂局面 4 使用客觀的統(tǒng)計程序如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法 整理匯總核算多位考評者的評價結(jié)果 需要注意的是 對不同的被考評者 應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評價結(jié)果 5 防止考評過程中出現(xiàn)作弊 合謀等違規(guī)行為 6 準確識別和估計偏見 偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響如考評者對年齡 性別 教育水平 個性等的個人偏見對評價結(jié)果的主觀影響 7 對考評者的個別意見實施保密 確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見 上級評價除外8 實施360度考評方法 應(yīng)選擇最佳時機 在組織面臨士氣問題 處于過渡期 或走下坡路時 不宜采用360度考評的方法 9 正確看待360度績效考評法的價值幫助員工提高對自我的洞察力 更加清楚自己的強項和需要改進的地方 進而制定下一步的能力發(fā)展計劃 激勵員工不斷改進自己的行為 尤其是當360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯 簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的 無論是人才評估還是績效考評 不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果 而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾 勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導的威信等負面影響 10 企業(yè)的穩(wěn)定性實施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性 因為事實上 這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍 當企業(yè)面臨重組 裁員或者合并時 員工的不安全感本身就比較高 這時采用360度考評很可能加重這種體驗 從而導致負面的影響 360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn) 11 不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同 所應(yīng)注意的事項也有所不同如果360度考評的方法是用于管理人員能力提高 員工個人培養(yǎng) 同伴指導和團隊建設(shè) 則應(yīng)把360度考評貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計劃的實施過程中 幫助每一個員工 促進他們?nèi)姘l(fā)展 并在指導計劃完成后 把所有評價結(jié)果反饋給本人 作為完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù) 12 建立長期的人員能力發(fā)展計劃在將360度績效考評應(yīng)用于領(lǐng)導能力發(fā)展時 企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導能力模型 唯其如此 才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導能力作出合理的評估 許多企業(yè)不重視前期工作 實際上360度績效考評只是一種評估反饋的方法 而根據(jù)領(lǐng)導能力模型編制的問卷 量表才是實施評估的內(nèi)容 是360度績效考評技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一 許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃 能力發(fā)展不是一朝一夕 也不是一勞永逸的事 需要不斷地提高 不斷地發(fā)展完善 因此 在完成360度績效考評之后 必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃 這將關(guān)系到領(lǐng)導能力發(fā)展的最終效果 課堂案例分析 第六章目標管理 一 什么是目標管理 目標管理 MBO ManagementbyObjective 定義 目標管理是以目標為導向 以人為中心 以成果為標準 而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法 目標管理的提出 美國管理大師彼得 德魯克 PeterDrucker 于1954年在其著 管理實踐 中最先提出了 目標管理的概念 其后他又提出了 目標管理和自我控制 的主張 目標管理的發(fā)展 目標管理提出以后 便在美國迅速流傳 時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期 企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力 目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生 遂被廣泛應(yīng)用 并很快為日本 西歐國家的企業(yè)所仿效 在世界管理界大行其道 二 目標管理的關(guān)鍵特征 目標結(jié)構(gòu)體系 自我控制和管理 1 強調(diào)以目標為中心的管理 建立目標結(jié)構(gòu)體系 2 強調(diào)以人為中心的主動式管理 強調(diào) 自我控制 自我評估 促使權(quán)力下放的參與式管理辦法 3 重視成果為主 過程的監(jiān)督控制為輔 目標管理的本質(zhì) 強調(diào)目標的激勵作用 重視人的因素行為科學和管理科學的結(jié)合 動機 行為 目標的結(jié)合 你如何看待員工 員工就會如何表現(xiàn) 皮革馬利翁 效應(yīng)建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡(luò)通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任 權(quán)力和利益也進行層層分解 來實現(xiàn)對人的管理 目標管理特點 注重系統(tǒng)方法強調(diào)員工參與強調(diào)團隊合作強調(diào)結(jié)果強調(diào)目標的激勵作用 注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標大目標與小目標相互支持目標 行動 結(jié)果 新的目標 強調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標 又參與制定目標可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域 強調(diào)團隊合作 任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作小目標需服從大目標 個人利益服從組織利益 局部利益服從全局利益 強調(diào)結(jié)果 對管理者考核的是其結(jié)果 成果 而不是 活動 本身要不斷將目標對準結(jié)果 通過及時檢查反饋來達到這一點結(jié)果往往是由 用戶 所決定的 強調(diào)目標的激勵作用 成功 就是對目標的實現(xiàn) 有了目標 才有成功中層經(jīng)理只有將個人的人生目標與公司的目標相結(jié)合 人生目標才能得到完美實現(xiàn) 公司為個人的目標提供了發(fā)展的平臺 目標的高低表明對自己的期望 對自己的期望是績效的上限 目標能幫助你走出心理上的舒適區(qū) 不斷擴展本人目標 自我激勵 三 目標管理的典型步驟和典型問題 設(shè)立工作目標的七個步驟 正確理解公司整體的目標 并向下屬進行傳達 制訂符合SMART原則的目標 檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應(yīng)的解決方法 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 確定目標完成的日期 與此相對應(yīng) 目標管理體系要解決八個問題1 目標是什么2 達到什么程度3 誰來完成目標4 何時完成目標5 怎么辦6 如何保證7 是否達成了既定目標8 如何對待完成情況 如何分解目標 1 剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣 將大目標分解成小目標 再將小目標分解成更小的目標 一直分解下去 直到知道現(xiàn)在該做些什么 大目標 小目標 更小的目標 即時目標 總目標 5 10年長期目標 2 3年的中期目標 六個月至一年的短期目標 月目標 周目標 日目標 2 多杈樹法 樹干代表總目標 樹枝代表小目標 樹葉代表即時目標 設(shè)定目標 舉例 目標設(shè)定舉例 我要減肥 我要發(fā)財 我要學好英語 怎么辦 一 我想要實現(xiàn)什么 我要減肥 我要提高月收入 我要學好英語 二 我要怎樣實現(xiàn)它 你可以再問這兩個問題 我要怎么做 和 那我該做怎么 舉例 愿望 我要減肥我要怎么做 通過鍛煉那我該做怎么 堅持有氧運動 如跑步 跳繩 三 我要取得什么樣的結(jié)果 你要怎樣衡量自己的目標成果 怎樣才算是達到了目標呢 所以你要確定自己的目標要取得什么樣的結(jié)果 減肥20斤 月收入達到5000元 考過大學英語6級 四 一個成功的目標 將前面三步的內(nèi)容總結(jié)起來就是一個成功的目標了 我堅持每天做45分鐘有氧運動 達到減肥20斤 我要學習更多的銷售方法 從而提高個人銷售額 使月收入達到5000元 我要每天背20個單詞 做2篇閱讀理解 在年底通過英語6級 課堂案例分析 一家制藥公司 決定在整個公司內(nèi)實施目標管理 根據(jù)目標實施和完成情況 一年進行一次績效評估 事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法 公司通過對比實際銷售額與目標銷售額 支付給銷售人員相應(yīng)的獎金 這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分 銷售大幅度提上去了 但是卻苦了生產(chǎn)部門 他們很難完成交貨計劃 銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按