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人力資源管理與案例分析HumanResourceManagement CaseStudy 主講人 于瑞蓬134 0532 3869ryanyu HumanResource人力資源 人力資源規(guī)劃 根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略 組織目標以及組織內外環(huán)境的變化 科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況 制訂必要的人力資源獲取 利用 保持和開發(fā)策略 確保組織對人力資源在數量和質量上的需求 使組織和個人獲得長遠利益 第一篇人力資源規(guī)劃 建立戰(zhàn)略性人才儲備方式1 內部培養(yǎng)2 招聘使用3 培訓 耕種是招聘的長遠策略 在商家的眼中是最具戰(zhàn)略性的 你知道你需要什么來維持公司在相當一段時間內的發(fā)展壯大 也許會有變化不定和未預見到的因素 然而 由于有了過去的工作經歷和對公司情況的掌握及經驗 有合理的經營計劃和市場預測以及總體的 內行 知識 你就可以為播種季節(jié)做好準備 獵手 漁夫 還是農夫 農夫會更傾向于院校式招聘 這也許需要更多的培訓投資 投入金錢和時間 但卻能使公司的選擇更注重于求職者的潛質而非眼前價值 這是低成本的后期投資雇用方式 一個農夫不僅要播種 而且還必須經常到地里去看看 等待作物的發(fā)芽生長 耕種的主要特點是 低成本 簡歷流量中等 要求廣泛和時間不太緊迫 狩獵是即時招聘 你有一個要尋找的目標或要有具體的要求 而且今天就要找到 作為一個長期的獵手 你有幾種選擇 可以不拘泥于某個戰(zhàn)略 因此 你每天都要在頭腦中明確具體的要求 如果是去獵鹿 就不要帶上會出聲的鴨子 好獵手的標準是他們能夠很快發(fā)現別人沒有注意到的有專長的候選人 狩獵的主要特點是 高成本 簡歷流量少 要求具體和時間緊迫 捕魚是前兩種招聘方式的結合 你像農夫一樣有各種各樣的需要 但又像獵手一樣有一個即時目標 你撒下網 希望今天是個 豐收日 漁夫是像農夫一樣著眼于各種不同的需要 而他們也像獵手一樣有即時目標 因此 你更想通過參加招聘會上 在報紙上刊登招聘廣告 利用網站或向那些近期找工作的求職者撒網來找到要招聘的對象 不同于農夫的是 他們很少坐等 收成 但是 他們又不同于獵手 他們還要等待并查看 網 中的收獲 漁夫的主要特點是 成本適中 簡歷流量大 要求多樣和時間急緩不一 確定所需的獵物種類 數量及出現的頻率 然后 根據以往的那些需要 制定一個用人計劃 請選擇能夠最好地滿足需要的招聘模式和相應的工具 因此 下次你會有興趣提出招聘的最佳方式 保證能知道晚餐需要什么 然后決定你是該去狩獵 釣魚還是耕種 綜上所述 在人事領域 需求是嚴峻的 挑戰(zhàn)是現實的 食物是短缺的 組織發(fā)展期 投入期成長期成熟期衰退期投入期 隨機應變果斷的創(chuàng)業(yè)型人才成長期 鞏固初期業(yè)績的成長型人才成熟期 善于處理日常經營事務的固定模式人才衰退期 隨機應變果斷的創(chuàng)業(yè)型人才 人員配置 人才錯放位置就成蠢材Ex 孔明與張飛對調 Case2羅莎貝爾公司的辭職風波 羅莎貝爾公司 中美合資企業(yè) 生產與銷售各類化妝品與護膚用品 唐禮德 總經理 美籍新加坡華人 趙曉菲 HR經理 英語專業(yè) 曾任跨國公司總經理秘書 施雅萍 前臺接待員 紡織廠下崗女工 吳敏 前臺接待員 大專畢業(yè)生 思考問題 趙曉菲犯的最大錯誤為何 開除施雅萍錯了嗎 選擇吳敏錯了嗎 怎樣留住好高騖遠的大學生 追求高學歷的員工錯了嗎 趙曉菲在招聘新人員前做了充分的工作嗎 以上錯誤怎彌補 Case1華森集團的人力資源管理問題 華森集團 服裝加工企業(yè) 中高檔男士西服 房地產 IT 吳定邦 創(chuàng)始人 總經理 吳定國 堂弟 大專文化 常務副總經理 主管服裝與房地產 王林 本科文化 副總經理 主管IT 申筠 遠房親戚 大專文化 總經理辦公室主任 主管HR 財務部 秘書部 思考問題 家族制管理模式錯了嗎 組織結構需要改變嗎 中高層管理人員的職務需要改動嗎 建議明確的的戰(zhàn)略目標為何 BCGMatrix 如何讓員工敢說真話 如何解決員工的打工心態(tài)并對自身以外的事物不關心 BCGMatrix 第二篇知識經濟的培訓 培訓的需求來源工作要求與顧客需求的變化企業(yè)人事的變化績效的變化 企業(yè)培訓 企業(yè)培訓市場一片火熱 每年1000億人民幣左右的市場容量 35 的年增長速度 學歷只能代表過去的學習能力 現如今是看誰后天的學習力強誰就能搶占先機 企業(yè)培訓 四大怪現狀 企業(yè)內訓 人員感覺缺乏新意 一言堂 傳遞式的培訓確實會危害到企業(yè)營銷人員對所培訓內容接受的真實結果 培訓走過場 車輪發(fā)言激烈 培而無訓 訓而無效 的走過場的境地 培訓場拉到風景區(qū) 既觀光也 培訓 培訓一切由培訓公司 做主 繞開四大雷區(qū) 忽視團隊協作與學習 大家都錯把培訓的價值體現在一個培訓師的身上 全盤引進流行課程 沒有一個課程適合所有的公司 培訓不是救火 國內培訓往往是為了培訓而培訓 或者像救火一樣 出了問題才想起培訓 而國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓則帶有很強的計劃與前瞻性 與企業(yè)的戰(zhàn)略文化相結合 培訓不是治病 許多中國企業(yè)喜歡把培訓機構比作醫(yī)生 實際上 培訓機構最合適的角色是球隊教練 培訓方法 一 演示 二 講解 三 小組討論 四 提問 五 錄像 六 案例學習 七 角色演練 八 游戲 Case2南海石化的員工培訓計劃 南海石化 高度綜合性石油化工企業(yè) 生產石油制品 中間化工原料 合纖原料與合成纖維 國有企業(yè)股份制 1996上海掛牌上市 總資產150億元 員工1 8萬人 思考問題 贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素為何 培訓經費合理嗎 當不景氣時又該如何 重心放在外部培訓的優(yōu)缺點 培訓完后的員工會變成 虎 嗎 Case1亞馬遜建筑裝潢公司 亞馬遜建筑裝潢公司 裝飾工程設計與施工一體的專業(yè)化公司 袁偉剛 西安分部工程部第一任經理 2001調往北京總部 戚勁松 原西安分公司辦公室主任 理財與管理高手 自學工程技術 分公司總經理接班人 范彬 工程部新經理 張建平 重點大學高材生 五年建筑工程師經驗 田軍 西安分公司工程部項目經理 思考問題 如何解決培訓與工期緊經費不足的矛盾 公司是否重視對工程技術人員的培養(yǎng) 導致張建平辭職的主要原因為何 若你是范彬 該如何處理這辭職一事 第三篇績效評估 組織績效取決于三個相互作用的因素 資金技術HR 績效評估失敗的原因 高層管理者不夠重視績效評估制度不健全部門之間缺乏配合員工缺乏參予 Case1上海海威達包裝機械有限公司 生產刀具 生產機械 獨立設計 制造輸液罐裝成套機組和酒類灌裝成套機組 海威達包裝機械有限公司 思考問題 該公司在人力資源管理上存在何種問題 該公司在績效評估上有何缺失 周啟君辭職的主要原因為何 若是你 會不會辭職 若你是李總會如何解決這辭職事件 Case3上海OKB有限公司的HR管理 中日合資主營鋁合金壓鑄件企業(yè) 小DB 總經理 SC 副總經理 LT 技術主管 思考問題 從該公司發(fā)展背景上來看 其存在何潛在的問題 管理問題主要集中在哪些方面 新制定的薪酬制度有激勵效果嗎 你認為如何對該公司提出改進建議 第四篇薪酬 福利體系管理 內部公平外部公平內在報酬外在報酬計酬方式 按時 按件 按績 薪酬管理者的七個 好習慣 一 多付一點點 二 薪酬要透明 不要模糊 三 不要太在意平衡 四 不該給的不要給 五 不要隨便許諾 六 多獎勵少加薪 七 多元方式并舉 民企 打補丁式薪酬體系 破棉襖式薪酬體系 會哭的孩子有奶吃 榨干高薪外聘人才 病急亂投醫(yī) 缺乏誠信 中國企業(yè)薪酬8大病根 1 假崗位工資 2 績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬 3 績效考核體系指標設置不合理 4 薪酬局部發(fā)力總量失衡 5 薪酬體系與戰(zhàn)略 文化不匹配 6 盲目的工資保密制度 7 忽視領導賞識認可等非物質激勵 8 不注重薪酬與外部市場接軌 薪資福利 獎勵員工的五個要點 1 即時 2 明確 3 讓員工完全了解 4 為個別員工的需求量身訂做 5 與公司平常的做法相符 Case2杰士達化工產品公司的工資改革 生產經營化工類產品的中型企業(yè) 第一次工資改革 第二次工資改革 第三次工資改革 思考問題 該公司第一次工資改革的優(yōu)點與不足之處 該公司第二次工資改革的優(yōu)點與不足之處 該公司第三次工資改革后 還存在什么問題 如何加以改進 該公司工資體系該像技術人員或銷售管理人員傾斜 Case3博開電子設備公司的福利措施 中英合資生產電子設備企業(yè) 王嘉偉 HR經理 李女士 英國電子博士 30歲 技術開發(fā)領頭人 思考問題 是什么因素造成公司員工辭職 公司對李女士所提問題的解決方案是否合理 如何解決該公司所面臨的福利問題 第五篇職業(yè)生涯規(guī)劃與管理分析 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理被重視的原因謀生不再是唯一動機教育水平提高使雇員實現自我價值的愿望加強法律與社會保障制度完善人與組織互選 惰性是什么 惰性是職業(yè)生涯的無形殺手 是成天在辦公室忙得暈頭轉向 卻不知所以然 這是雙腿惰性 是走訪市場卻發(fā)現不了問題 這是眼睛惰性 是發(fā)現問題卻不動腦筋想辦法解決問題 這是創(chuàng)新惰性 是缺乏和下屬和經銷商和終端人員和公司領導的有效溝通 這是嘴巴惰性 是等靠思想 是怨天尤人 是明知道培訓重要卻不想方設法去培訓下屬 是只在乎大張旗鼓不重視點滴積累和細節(jié)工作 惰性 刺激三法 一 回頭看法 二 向前看法 三 對比法 實現從一個學生到職場人的成功轉型 第一 做到真正了解自我 明確目標 選擇適合的道路 第二 不盲目攀比 不隨從親友家人的勸說 做自己想做的事情 第三 加強文明禮儀知識的學習 提升自身素質和修養(yǎng) 塑造完美職業(yè)生涯 20歲 25歲 選擇危機 25歲 35歲 定位危機 35歲 45歲 發(fā)展危機 45歲 55歲 生存危機 跳槽要避免三個錯誤 第一 不要輕易跳槽 第二 不要辭職跳槽 第三 不要頻繁跳槽 Case1南京建安建筑公司的核心人才辭職問題 國有大型建筑企業(yè)殷士平 HR經理 許建新 副總工程師 37歲 思考問題 導致許建新辭職的主要原因是什么 許建新是如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯的 在自己的職業(yè)生涯中 許建新遇到了哪些障礙和困難 該公司應該如何加強對中高層的管理 技術人員的職業(yè)管理 Case3吉利 中國 電子有限公司的辭職風波 吉利總公司為全球性多元化電子產品制造商中美合資電子生產企業(yè)黃世雄 HR經理 原國有電子公司廠長 思考問題 該公司在人事政策的制定及執(zhí)行中存在著哪些漏洞 會何許多員工選擇辭職 關于公司的噤聲和培訓制度 應該如何改變以滿足員工的要求 你認為黃經理最終會做出何種決策 若你是黃經理 你會如何解決公司所面臨的問題 第六篇企業(yè)內部沖突與沖突管理 沖突原因個性差異個人與群體價值觀的不同個人文化與組織文化的不協調組織溝通不暢 文化情商三要素 第1個要素 頭腦 是指思考能力 第2個要素 心 是指是否具有及時反應的能力 第3個要素 身體 是指能否快速拿出得體 有效的行動 領導力測試 善于管理內部沖突嗎 1 你認為對企業(yè)內的沖突 A 都有必要進行管理B 無法全部管理 只要看到就會處理C 大多數可以忽視 只管理重要的沖突2 你對沖突的態(tài)度是 A 沖突是負面的 因此要嚴加控制B 該處理就處理 多一事不如少一事C 合理保持沖突水平 鼓勵建設性沖突3 在沖突預防中 你對員工的個人處事風格 員工間搭配和員工與崗位的搭配 A 沒有注意B 有所注意C 十分重視 4 在處理與別人的沖突時 你會 A 直接而緊急地處理B 先弄清對方的想法C 先反省自己 再弄清對方的思路 發(fā)現解決的辦法5 對于內部價值觀的統(tǒng)一問題 你會 A 覺得束手無措B 盡量統(tǒng)一價值觀來減少沖突C 用文化來統(tǒng)一價值觀 也鼓勵不同意見的創(chuàng)新 6 對一些無法解決或者問題嚴重的沖突 你會 A 暫且擱置 等待時間的緩沖B 采取相應的隔離措施C 如果沖突無法解決 只能嚴肅處理沖突主體7 當同一部門的兩個成員發(fā)生激烈沖突時 你的處理方式為 A 回避B 找這兩個人談話C 將這兩人調開 其中的一人安排到另外部門 8 面對一觸即發(fā)的緊張局面 你的協調方式為 A 馬上著手解決矛盾B 分別進行單個溝通C 著眼于沖突的感情層面 先不急于解決問題9 當發(fā)生沖突時 如果自己有錯 你會 A 保全自己的顏面B 淡化自己的錯誤C 有原則地遷就對方 化解沖突 10 在制定激勵政策 福利政策與績效考評時 你是否關注公平 平等 A 沒有刻意關注B 有所關注C 十分關注 因為員工的不公平待遇往往是沖突的根源 測評結果 選A得1分 選B得2分 選C得3分 最后將分數加總 24 30分你善于沖突管理 善于做思想工作 針對不同的沖突狀況去靈活處理 同時也注意保持沖突的良性水平 這一點正是現代沖突管理方式有別于傳統(tǒng)沖突管理的地方 18 23分你有一定的沖突管理能力 作為管理者 你既要洞察沖突發(fā)生的可能性 又要正確對待已經發(fā)生的沖突 盡量緩和與避免破壞性沖突的發(fā)生 積極引導和發(fā)展建設性沖突 合理地解決問題 使沖突結果向好的方向轉化 10