常用的績(jī)效考評(píng)方法.doc

常用的績(jī)效考評(píng)方法（一）【本講重點(diǎn)】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評(píng)價(jià)表法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法雇員比較系統(tǒng)雇員比較系統(tǒng)包括三種考評(píng)方法排序法平行法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個(gè)詞面上可以看出來(lái)，排序法就是把部門(mén)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表51排序考評(píng)表部門(mén)：財(cái)務(wù)部員工總數(shù)：10人排序說(shuō)明：1為最好，10為最差姓名排序李宇10（最差）趙敏孫麗王小燕8陳丹6劉冰1（最好）張新華9王樺3劉家英5馬飛2我們根據(jù)什么指標(biāo)來(lái)排的呢？比如，銷(xiāo)售部門(mén)人員就可以制定一個(gè)銷(xiāo)售利潤(rùn)的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售人員，誰(shuí)拿的單子總和后利潤(rùn)最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰(shuí)的利潤(rùn)最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點(diǎn)是：在部門(mén)里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來(lái)排序。好處是什么？就是針對(duì)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，這個(gè)部門(mén)誰(shuí)好誰(shuí)壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰(shuí)，不提升誰(shuí)，淘汰誰(shuí)，培訓(xùn)誰(shuí)，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡(jiǎn)單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷(xiāo)售的利潤(rùn)非常大，而放棄了開(kāi)發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤(rùn)，但是他不開(kāi)發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表52平行比較考核表比較對(duì)象考查對(duì)象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊注：好于：差于根據(jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門(mén)里一共有五個(gè)員工，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰(shuí)好，誰(shuí)差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng)，甲就是號(hào)，乙就是號(hào)。排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰(shuí)好，誰(shuí)稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰(shuí)更好一些，比誰(shuí)更差一些，甲一共有多少個(gè)號(hào)。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，開(kāi)發(fā)新客戶的人數(shù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰(shuí)好誰(shuí)壞簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。績(jī)效考評(píng)人跟人比，非常簡(jiǎn)單，但是，它最大的劣勢(shì)是，人的主觀性比較大一些，對(duì)經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評(píng)價(jià)。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？比方說(shuō)，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是5、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒(méi)有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。對(duì)很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。也就是說(shuō)，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過(guò)10%。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個(gè)正常的曲線分布。如：等級(jí)比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說(shuō)，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給分，分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評(píng)方法有多少種，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會(huì)陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)等級(jí)比率成本低好學(xué)評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過(guò)大未說(shuō)明員工需要做什么不能公平地對(duì)不同部門(mén)員工做比較尺度評(píng)價(jià)表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評(píng)價(jià)表法？舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、3、2、1作為一個(gè)評(píng)定尺度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評(píng)定方法叫尺度評(píng)價(jià)。尺度評(píng)價(jià)法 考評(píng)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分考評(píng)結(jié)果衣著和儀表5優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1不令人滿意（不可接受）自信心可靠程度態(tài)度合作知識(shí)尺度評(píng)價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)用成本低HR能很快開(kāi)發(fā)實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說(shuō)明員工需要做什么才能得到好的評(píng)價(jià)不利于負(fù)面反饋行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）定義行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，是通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。舉例：考評(píng)銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系的等級(jí)評(píng)定。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)（BARS）是這樣測(cè)定的：BARS例子：銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系行為打分（16）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問(wèn)題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜分如果沒(méi)有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說(shuō)“對(duì)不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說(shuō)這件事兒跟自己沒(méi)什么關(guān)系1分把銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)。他做的事情符合第一級(jí)，就打六分。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說(shuō)這事兒跟我沒(méi)什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評(píng)的這個(gè)銷(xiāo)售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評(píng)出來(lái)的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。這是一個(gè)比較好的評(píng)估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個(gè)方法很好、很實(shí)用。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的五個(gè)步驟步驟1獲取關(guān)鍵事件把所有的銷(xiāo)售代表聚集起來(lái)，請(qǐng)銷(xiāo)售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問(wèn)坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來(lái)談：一個(gè)銷(xiāo)售代表如何處理客戶關(guān)系，銷(xiāo)售代表都做什么事情，不分好壞全都說(shuō)出來(lái)。步驟2建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級(jí)。自己定個(gè)位。步驟3關(guān)鍵事件重新分配銷(xiāo)售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專(zhuān)家，或者請(qǐng)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類(lèi)、分檔。步驟關(guān)鍵要素評(píng)定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5建立工作績(jī)效考評(píng)體系定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效指導(dǎo)雇員行為有利于雇員的反饋等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴具有較好的連貫性和可靠性花大量精力和時(shí)間成本大被評(píng)估者行為可能處于量表的兩端【心得體會(huì)】_行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評(píng)中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績(jī)效向員工清晰說(shuō)明工作要求適度檢查員工的表現(xiàn)認(rèn)可員工重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工意見(jiàn)，讓自己工作更好【自檢】請(qǐng)你分析一下行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。相同之處_不同之處_行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效指導(dǎo)員工行為有利于監(jiān)控員工行為有利于反饋花大量精力和時(shí)間開(kāi)發(fā)每一種工作需要一種單獨(dú)的工具除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際 關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method）定 義關(guān)鍵事件法，是觀察、書(shū)面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。它是由兩個(gè)美國(guó)學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察，第二，書(shū)面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來(lái)。等到最后考評(píng)打分時(shí)，把工作日志拿出來(lái)，會(huì)很清晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來(lái)寫(xiě)：第一個(gè)是情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。第二個(gè)是目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個(gè)是行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。第四個(gè)是結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。連起這四個(gè)角就叫STAR?！景咐f(shuō)明】安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門(mén)經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來(lái)。當(dāng)時(shí)的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果是：客戶及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)。STAR的四個(gè)角就記錄全了。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件考評(píng)方法一般不會(huì)是單獨(dú)使用的。因?yàn)?，記的只是一些好的或不好的事情，并沒(méi)有貫穿整個(gè)的過(guò)程。這個(gè)考評(píng)方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。【自檢】你是否采用過(guò)關(guān)鍵事件法？_你認(rèn)為關(guān)鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可取？_關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？_關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是：第一，有理有據(jù)。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，成本很低。不需要花錢(qián)，也不需要花太多的時(shí)間，經(jīng)理做的只是把這個(gè)事件用幾分鐘，將這四個(gè)角給寫(xiě)下來(lái)而已，成本非常低。第三，還有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)反饋，提高員工的績(jī)效。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過(guò)失。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個(gè)月你遲到了三次，那個(gè)月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過(guò)失。以這種方法會(huì)發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰(shuí)都快，不等經(jīng)理積累完那些小過(guò)失員工就已經(jīng)走光了。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒(méi)有人夸，干得不好也沒(méi)有人批評(píng)。其實(shí)我們心里都是期望考評(píng)，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個(gè)小帳本，又總不跟員工說(shuō)，不跟員工反饋，好也不表?yè)P(yáng)，差也不批評(píng)，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒(méi)等給出評(píng)分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個(gè)方法搭配著使用，效果才會(huì)更好。公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒(méi)有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、或者降級(jí)、離職提供有利的依據(jù)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效成本很低有積累小過(guò)失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具及時(shí)反饋采用關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，如果反饋不及時(shí)，極容易造成員工的離職。反饋時(shí)間有多快？30秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。針對(duì)剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點(diǎn)鐘下班走了以后，人力資源部及時(shí)給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用方法羅列出這件事：當(dāng)時(shí)怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動(dòng)，最后結(jié)果是什么。最后在這個(gè)E-mail里還會(huì)說(shuō)一句，她這個(gè)行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表?yè)P(yáng)，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。很簡(jiǎn)單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說(shuō)她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大家的心里頓時(shí)對(duì)她崇拜了許多。等這個(gè)員工第二天回來(lái)上班的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)，她心里會(huì)覺(jué)得怎么樣？會(huì)不會(huì)覺(jué)得暖洋洋的？她心里馬上第一個(gè)反應(yīng)，就是原來(lái)我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個(gè)好的結(jié)果。關(guān)鍵事件法怎么變成缺點(diǎn)？有的經(jīng)理，其實(shí)早盼著某個(gè)員工走了，恨不得早點(diǎn)開(kāi)除他。但這個(gè)員工老不犯什么大錯(cuò)誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。如這個(gè)月連續(xù)遲到了三次，上個(gè)月又早退了三次，但先不告訴他。下一個(gè)月又無(wú)故跟經(jīng)理頂撞，或者是對(duì)客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來(lái)，但就不告訴他。一等到考評(píng)的那一天，把這小帳本給亮出來(lái)了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點(diǎn)，是不能饒恕的，公司決定辭退你。員工心里會(huì)怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評(píng)了，我趕緊走吧。不及時(shí)反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職?！颈局v總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長(zhǎng)短。物皆然，心為甚”。要及時(shí)告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在?！拘牡皿w會(huì)】_常用的績(jī)效考評(píng)方法（三）【本講重點(diǎn)】目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO）這是我們?cè)谒锌荚u(píng)方法里竭力推薦使用的一種方法。定義與來(lái)源目標(biāo)管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。195年比德得魯克管理的實(shí)踐提出“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”；1960年道格拉斯麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素提出“綜合與自我調(diào)整”自上而下制定管理目標(biāo)；1961年喬治奧迪奧恩管理目標(biāo)的制定提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。每天8點(diǎn)鐘上班，9點(diǎn)鐘才去，下午5點(diǎn)鐘下班，但是一個(gè)電話打過(guò)去，單位已經(jīng)沒(méi)有人了，3點(diǎn)鐘就在家看孩子做飯了。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時(shí)間和工資的薪價(jià)比到是蠻高的。晚來(lái)早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說(shuō)嗎？回答說(shuō)，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來(lái)得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。那為什么8個(gè)小時(shí)上班，干不了8個(gè)小時(shí)的活兒，不滿負(fù)荷工作？因?yàn)閱挝蝗硕嗦毼簧伲蠹曳忠环止?，每個(gè)人都有一點(diǎn)活兒干，于是就造成兩三個(gè)人共同干一個(gè)人的活。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長(zhǎng)久的目標(biāo)來(lái)設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來(lái)。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？通過(guò)對(duì)目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。目標(biāo)管理的步驟目標(biāo)管理的五個(gè)步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)【自檢】在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？_【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個(gè)分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。如何衡量目標(biāo)我們看一個(gè)目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在這個(gè)季度里，面對(duì)下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況。例子：技術(shù)主管目標(biāo)結(jié)果提前15天為銷(xiāo)售小組提供建議書(shū)達(dá)到。5份建議書(shū)中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行談判超過(guò)。為銷(xiāo)售及時(shí)提供了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)信息并加以分析利用時(shí)間做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)部分達(dá)到。充分地利用了時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問(wèn)題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確技術(shù)主管要做的三件事情：第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前15天為他的銷(xiāo)售小組提供標(biāo)書(shū)，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。第二個(gè)目標(biāo)，要協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行技術(shù)談判。第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)間做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)?？荚u(píng)期結(jié)束時(shí)，拿這些目標(biāo)來(lái)衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：第一項(xiàng)：他達(dá)到了。因?yàn)?，每次都提?5天為銷(xiāo)售小組提供建議書(shū)，五份建議書(shū)中有三份被接受了，兩份經(jīng)過(guò)修改后也被接受了，而且，每份建議書(shū)都提前15天。他每件事情都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)。為什么不是5分？如果，他每個(gè)都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個(gè)月就把這個(gè)技術(shù)標(biāo)書(shū)寫(xiě)好了，給銷(xiāo)售小組發(fā)過(guò)去了，那他可能是分。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打5分或分，這個(gè)正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯(cuò)誤，經(jīng)理心里想，達(dá)標(biāo)了的就是不錯(cuò)，就是5分、就是分，其實(shí)達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是3分。第二項(xiàng)：協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo)經(jīng)過(guò)衡量，是超過(guò)了。因?yàn)椋麨殇N(xiāo)售及時(shí)提供了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)信息，協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動(dòng)對(duì)這些銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出了分析。他不光看他本部門(mén)、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷(xiāo)售小組分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢(shì)，積極主動(dòng)的做了一些事情。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫(xiě)超過(guò)，超過(guò)可能代表分。第三項(xiàng)：利用時(shí)間去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，這是技術(shù)部門(mén)必須做的一件事情。這里衡量的是部分達(dá)到。什么意思？他充分利用時(shí)間了，去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)了，但是有時(shí)是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，他沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評(píng)2分了，如果他從不做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，那就是1分了。目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好地開(kāi)發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致經(jīng)常不被使用者接納績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣【案例說(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂(lè)部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂(lè)部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲升為甲。如果這個(gè)教練以這個(gè)指示為目標(biāo)，那么他會(huì)讓什么人上場(chǎng)去踢球？為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，誰(shuí)有把握能踢進(jìn)去球就會(huì)用誰(shuí)，就是讓那些老隊(duì)員上場(chǎng)。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)椋玛?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲升為了甲，教練也升了級(jí)。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長(zhǎng)期的發(fā)展。其實(shí)這也是目標(biāo)管理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。企業(yè)的目標(biāo)和考評(píng)期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？_你認(rèn)為有沒(méi)有辦法可以避免短期行為？_避免辦法：在績(jī)效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個(gè)模塊技能評(píng)估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)發(fā)展規(guī)劃是長(zhǎng)期的，將這個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒(méi)達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來(lái)三到五年中有什么發(fā)展計(jì)劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開(kāi)始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來(lái)的危害?！景咐f(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車(chē)間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。在這個(gè)考評(píng)期中，所有部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)全都沒(méi)有達(dá)到。沒(méi)達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒(méi)完成。在后面的備注里寫(xiě)明，幾月幾號(hào)因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè)2分。這個(gè)經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎(jiǎng)金，還是不發(fā)獎(jiǎng)金呢？你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評(píng)？_其實(shí)，當(dāng)績(jī)效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來(lái)考核。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目?jī)效，把他作為個(gè)案摘出來(lái)，放在達(dá)標(biāo)的里頭。因?yàn)椋绻サ暨@個(gè)因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得分是超過(guò)，但他至少能達(dá)標(biāo)。所以，漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。有一個(gè)前提我們必須確認(rèn)：是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩囟绊懰_(dá)標(biāo)。否則，很多員工一覺(jué)得工作不好，就說(shuō)是經(jīng)理沒(méi)給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問(wèn)了：是經(jīng)理沒(méi)授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒(méi)完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒(méi)辦法避免。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會(huì)發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭(zhēng)、恐怖事件總會(huì)發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，如果沒(méi)有完成，會(huì)有一行注解，說(shuō)明在本考評(píng)期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧?jī)效這么差?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭(zhēng)，包括時(shí)間不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。【案例說(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)運(yùn)氣。如果你是個(gè)銷(xiāo)售人員，把你派到非洲去銷(xiāo)售皮鞋，你可能一雙也沒(méi)賣(mài)出去。這是什么缺點(diǎn)呢？非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷(xiāo)售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。那怎么把這個(gè)缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷(xiāo)售舉例，我們把區(qū)域分、五檔。檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；檔，特別落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，絕不可以大家都是銷(xiāo)售就用同一個(gè)指標(biāo)，這對(duì)銷(xiāo)售員不公平。最后一個(gè)缺點(diǎn)，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。為什么呢？因?yàn)?，目?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來(lái)的。經(jīng)理說(shuō)希望你干什么，員工說(shuō)我應(yīng)該做什么，兩個(gè)人一談話、把今年的目標(biāo)定出來(lái)，這是一個(gè)溝通過(guò)程。咱們中國(guó)人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個(gè)人對(duì)著大家說(shuō)話，是一對(duì)一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績(jī)效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對(duì)一的溝通，是兩個(gè)人談出來(lái)、設(shè)定出來(lái)、爭(zhēng)論出來(lái)，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對(duì)一溝通的過(guò)程。這是目標(biāo)管理的缺點(diǎn)。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧?！究偨Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績(jī)效考評(píng)的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評(píng)價(jià)表法，行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過(guò)一些案例，幫助你正確使用考評(píng)方法?！拘牡皿w會(huì)】_績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的十大誤區(qū)及避免方法（一）【本講重點(diǎn)】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應(yīng)政治壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯(cuò)誤小張和小楊都是公司部門(mén)總管，通過(guò)參加這次管理培訓(xùn)會(huì)認(rèn)識(shí)的。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒(méi)有小孩。你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是：_雙方的感覺(jué)是：請(qǐng)選擇_ 巧合遇見(jiàn)同鄉(xiāng)很高興同我很相象留下好印象如果換一個(gè)場(chǎng)合，他們中一個(gè)是部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)是員工，經(jīng)過(guò)這番談話后，考核情況如何？_績(jī)效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯(cuò)誤誤區(qū)1像我什么叫像我呢？比方說(shuō)，我們?cè)谡衅钢锌赡芤?jiàn)過(guò)，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的簡(jiǎn)歷睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個(gè)單位的。其實(shí)跟你沒(méi)有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛(ài)做家務(wù)事，都愛(ài)上網(wǎng)聊天，都愛(ài)打籃球，都愛(ài)游泳等等，這個(gè)員工極有可能被你給予很高的評(píng)價(jià)。因?yàn)樗衲恪Ｔ谀撤N程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)椤拔摇弊謱?xiě)出來(lái)是什么，是一個(gè)圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個(gè)圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛(ài)吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎?，全都被包括在我這個(gè)圈子里頭了。為什么有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實(shí)很多是，你說(shuō)天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄?。在?jī)效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評(píng)了。而這個(gè)像你的人，你就會(huì)偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。這是考評(píng)中一個(gè)很大的誤區(qū)。怎樣避免呢？要在考核時(shí)越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。這個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評(píng)中、在提拔人才中都是存在的。誤區(qū)2暈輪效應(yīng)什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇見(jiàn)的例子：一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書(shū)，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見(jiàn)面，對(duì)她就有一個(gè)感覺(jué)，具備專(zhuān)業(yè)的總經(jīng)理秘書(shū)形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，就慢慢暈染，變成了一個(gè)光環(huán)，把她背后那些事實(shí)都給掩蓋了。比如說(shuō)，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書(shū)，但是她英語(yǔ)不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒(méi)有別人那么熟練。這一系列的事實(shí)都掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)?？?jī)效考評(píng)中，如果這個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說(shuō)，一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會(huì)一想起你，就老記著你遲到三回。這個(gè)缺點(diǎn)太亮了，太突出，它就成了一個(gè)光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，還開(kāi)發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會(huì)被連續(xù)遲到這個(gè)暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過(guò)來(lái)如果你有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把你背后那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給你的評(píng)分就會(huì)相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。怎么避免暈輪效應(yīng)呢？其實(shí)誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒(méi)有辦法根除，只能在考評(píng)期間對(duì)這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評(píng)這個(gè)員工的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來(lái)湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個(gè)誤區(qū)。誤區(qū)3政治壓力什么叫政治壓力呢？一個(gè)部門(mén)里，有上司派過(guò)來(lái)的親戚，或者為了維護(hù)住這個(gè)客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個(gè)公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評(píng)，你自己的感覺(jué)會(huì)下不了手。明明知道他的績(jī)效不好，但不敢打低分，如果給他評(píng)一分，評(píng)完后老板第二天就會(huì)找來(lái)，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績(jī)效考評(píng)，這時(shí)候你怎么辦？有一高招是：對(duì)他們千萬(wàn)不要采用人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這樣人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因?yàn)?，通常這種照顧進(jìn)來(lái)的人，他不具備績(jī)效特別優(yōu)秀的能力。這時(shí)候你怎么辦呢？【自檢】在你的工作中是否遇見(jiàn)上述情況？你的感想是什么？_當(dāng)你遇見(jiàn)上述情況時(shí)，你如何處理？_應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。采用目標(biāo)管理，給其設(shè)定短期目標(biāo)。比如說(shuō)，3個(gè)月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個(gè)月一評(píng)完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，而是說(shuō)，達(dá)到了他自己制定的目標(biāo)，就算達(dá)標(biāo)，就是3分。在這個(gè)考評(píng)期內(nèi)超過(guò)了他自己的目標(biāo)，他就得分、5分，他該拿多少獎(jiǎng)金、漲多少工資，公司就按照這個(gè)比例給他。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會(huì)說(shuō)，我今年做的不錯(cuò)，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得實(shí)在不行呢？也不會(huì)覺(jué)得太丟臉。因?yàn)?，他沒(méi)有參加排名。所以，一旦你的部門(mén)有這種政治壓力，一定要個(gè)別情況個(gè)別對(duì)待。每個(gè)公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門(mén)經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。所以，不用把它當(dāng)成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個(gè)人就可以了，因?yàn)槲覀兪菦](méi)有辦法從根本上去除這種政治壓力的。誤區(qū)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差在考評(píng)的過(guò)程中，有一個(gè)部門(mén)，這個(gè)經(jīng)理手底下的人怎么都得了分，都表現(xiàn)這么好??？怎么又有一個(gè)部門(mén)經(jīng)理手底下的人都得2分啊，25，28怎么全不達(dá)標(biāo)?。砍霈F(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專(zhuān)業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專(zhuān)業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵(lì)員工。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見(jiàn)的。表現(xiàn)自我。為了顯示我的管理好，你看我這個(gè)部門(mén)的成績(jī)?nèi)忌先チ?。?jī)效獎(jiǎng)金。如果你的那個(gè)考核跟獎(jiǎng)金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門(mén)那些小兄弟們多分點(diǎn)獎(jiǎng)金。調(diào)離崗位。還有一個(gè)因素可能你沒(méi)有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給這個(gè)表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)椋绻@個(gè)員工考評(píng)分?jǐn)?shù)很高的話，他會(huì)被升職，或者是換到別的部門(mén)，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開(kāi)這個(gè)崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個(gè)員工打分偏高。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他說(shuō)明，據(jù)統(tǒng)計(jì)、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個(gè)正常的部門(mén)里，員工的績(jī)效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。這里會(huì)有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了就是3分，會(huì)占一半左右，甚至還多。不管你這個(gè)部門(mén)的績(jī)效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會(huì)有一部分人，約5%到10%的人不達(dá)標(biāo)。你的部門(mén)員工都得分、都得5分的可能性幾乎沒(méi)有，你回去重新把這個(gè)目標(biāo)量化一下，重新跟這個(gè)員工反饋一下，請(qǐng)你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門(mén)的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請(qǐng)你用正態(tài)曲線找出那個(gè)最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過(guò)強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰(shuí)漲工資，給誰(shuí)晉升，給誰(shuí)發(fā)獎(jiǎng)金。嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵(lì)。當(dāng)經(jīng)理說(shuō)員工干得不好時(shí)，員工會(huì)說(shuō)，是我干得不好，來(lái)年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經(jīng)理們覺(jué)得員工因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)降低了，會(huì)受到激勵(lì)，他明年一定會(huì)干得更好。要因?yàn)檫@些原因，這個(gè)分?jǐn)?shù)就下來(lái)了，怎么處理呢？對(duì)待嚴(yán)厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去做?！局腋妗慨?dāng)一個(gè)部門(mén)人數(shù)特別少的時(shí)候，正態(tài)曲線不適用。誤區(qū)5相比錯(cuò)誤 這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說(shuō)，這部門(mén)里有10個(gè)人，都誰(shuí)在部門(mén)里呀？雷鋒在呢？還是說(shuō)焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門(mén)的這個(gè)人就太光彩了。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評(píng)分?jǐn)?shù)的時(shí)候，會(huì)自然而然地，將所有人都比他，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這兒，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因?yàn)槭Ｏ逻@些人都比不上他那么光彩。這個(gè)就是典型的相比錯(cuò)誤。是因?yàn)槟氵@個(gè)部門(mén)有個(gè)太好的標(biāo)竿，而影響了所有其他人的成績(jī)。有可能在你部門(mén)里考評(píng)分很低的員工，在別的部門(mén)里是最好的。不要因?yàn)椴块T(mén)里有個(gè)最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。怎么避免這個(gè)誤區(qū)？用目標(biāo)管理的方法，通過(guò)是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來(lái)考核你是好還是差?？偠灾?，盡量不要采用人跟人比的績(jī)效考評(píng)方法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比?！咀詸z】如何避免績(jī)效考評(píng)前五個(gè)誤區(qū)？誤區(qū)避免方法你以前的做法你將如何改進(jìn)像我越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法政治壓力同他自己的短期目標(biāo)來(lái)比寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差強(qiáng)制分布法相比錯(cuò)誤 采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比【心得體會(huì)】_績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的十大誤區(qū)及避免方法（二）【本講重點(diǎn)】介紹后五種誤區(qū)：盲點(diǎn)近期行為偏見(jiàn)從眾心理趨中趨勢(shì)個(gè)人偏見(jiàn)定勢(shì)績(jī)效考核后五大誤區(qū)（6）盲點(diǎn)（7）近期行為偏見(jiàn)（8）從眾心理（9）趨中趨勢(shì)（10）個(gè)人偏見(jiàn)/定式誤區(qū)6盲點(diǎn)【案例】楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書(shū)，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)對(duì)一個(gè)女孩子特別滿意，但她有一點(diǎn)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，你讓她打字、寫(xiě)個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或缺半個(gè)括號(hào)，就這一點(diǎn)缺點(diǎn)，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個(gè)缺點(diǎn)就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個(gè)缺點(diǎn)，人誰(shuí)能沒(méi)缺點(diǎn)呢，就聘用她吧。事實(shí)證明，她在不到三個(gè)月的時(shí)間里，給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因?yàn)樗中?，?bào)告不能及時(shí)上交，有很多錯(cuò)誤要改，做統(tǒng)計(jì)數(shù)字不準(zhǔn)確。她還負(fù)責(zé)工商保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)對(duì)員工都是100%的損失。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并沒(méi)有致命，因?yàn)樗且粋€(gè)人力資源部的經(jīng)理，而人力資源部的秘書(shū)粗心呢，就變成了一個(gè)致命的缺點(diǎn)?？闯鰜?lái)的缺點(diǎn)卻把它淡化，這個(gè)誤區(qū)就叫“盲點(diǎn)”誤區(qū)。第六個(gè)誤區(qū)，叫盲點(diǎn)。意思是什么呢？是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績(jī)效考評(píng)中也會(huì)這樣。比如，恰巧你的部門(mén)里有一個(gè)員工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時(shí)，他也不守時(shí)，如果你們倆缺點(diǎn)是一樣的話，那個(gè)員工可能比較幸運(yùn)，因?yàn)槟悴粫?huì)看重他那個(gè)缺點(diǎn)，這就叫盲點(diǎn)。換過(guò)來(lái)講，對(duì)其他員工也就不公平了，所以盲點(diǎn)誤區(qū)有很大的危害。 有沒(méi)有辦法避免？要克服這個(gè)盲點(diǎn)，不論在招聘中，還是在績(jī)效考評(píng)中，首先做職位分析，看看這個(gè)職位中哪幾項(xiàng)指標(biāo)是最重要的，而不要跟自己比。例如秘書(shū)崗位，分析后有那么三五項(xiàng)指標(biāo)：第一項(xiàng)，最重要的衡量指標(biāo)就是看他心細(xì)不細(xì)；第二項(xiàng)，是不是服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。第三項(xiàng)，能否跟別人和諧相處，有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)合作精神，溝通技巧怎樣等等。 每個(gè)職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵。誤區(qū)7 近期行為偏見(jiàn) 在離考評(píng)期越近的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工所干的事兒記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事兒我們記得最清楚，不管這個(gè)員工近期干了什么好事兒，還是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見(jiàn)”。 如果是個(gè)特別老練的員工，離考評(píng)期越近的時(shí)候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還經(jīng)常推門(mén)