人力資源管理體系建設指導方案

1,人力資源開發(fā)與管理,2,前言,人是企業(yè)競爭中最關鍵的因素之一，隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展和市場競爭日益激烈，人才競爭已成為企業(yè)競爭的焦點，而人才的競爭歸根結底的人力資源管理制度和文化的競爭，加大人力資源管理力度，提高人力資源管理水平成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務之一。,目前我國許多企業(yè)人力資源管理體系不健全、工作流程混亂、管理手段落后等問題的困擾，嚴重制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，如何更快轉變觀念、建立現(xiàn)代人力資源管理體系直接影響到企業(yè)長期發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)。,3,4,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結構與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析3.1.人力資源規(guī)劃3.2.人員招聘的配置3.3.工作分析與工作系統(tǒng)3.4.薪酬的激勵3.5.績效考核與評估3.6.培訓3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展3.8.員工關系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,5,人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位,6,在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。-Toyota汽車公司人力資源副總裁,7,許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。-吉克韋爾奇,8,企業(yè)核心競爭力的源泉,現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。,9,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng),10,在企業(yè)人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。,戰(zhàn)略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。,11,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結構與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析3.1.人力資源規(guī)劃3.2.人員招聘的配置3.3.工作分析與工作系統(tǒng)3.4.薪酬的激勵3.5.績效考核與評估3.6.培訓3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展3.8.員工關系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,12,人力資源管理系統(tǒng)的結構與功能,13,人力資源管理模式支持系統(tǒng)運作略圖,14,人力資源管理模式支持系統(tǒng)在日常管理中的應用,培訓方法,提供個性素質標準,能力依據(jù),能力測評方法,調資漲薪依據(jù),培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,注：1.中間為抽象出的人力資源管理流程，實際運作為一循環(huán)系統(tǒng)；2.限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運作的主要關系。,提供分配方式,提供業(yè)務素質標準,提供工作標準,業(yè)務依據(jù),培訓制度,培訓體系,課程設置,課程設置標準,考試認證,考試認證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責確立職位標準,職位說明書,任職資格標準,任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價體系,依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級標準,職業(yè)發(fā)展計劃,薪酬制度,薪酬體系,薪酬等級確定依據(jù),招聘（內(nèi)外）,進入,培訓,調配、晉升,價值分配,15,人力資源開發(fā)與管理的基本思想,人力資源開發(fā)與管理（HumanResourceDevelopmentandManagement,簡稱HRD&M）指的是企業(yè)和組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，利用現(xiàn)代科學技術和管理理論，通過不斷地獲取人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用。,16,組織是公司目標實現(xiàn)的載體，構建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內(nèi)部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結構，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。,人力資源管理系統(tǒng)的基礎,17,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎對企業(yè)縱向與橫向權責體系的理順戰(zhàn)略性人力資源管理的定位對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系以關鍵業(yè)績指標為核心的分層分類的目標管理戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系以崗位工資為基礎的薪酬管理,18,戰(zhàn)略性人力資源管理價值鏈模型,19,戰(zhàn)略性人力資源管理模型,20,傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變,轉變的目的內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉變降低組織決策失誤率的重要措施,一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。如今核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎，并已取代資金、技術、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。,21,知識經(jīng)濟與工業(yè)型經(jīng)濟結構的比較,22,宏觀上的HRD&M,人力資源的獲得人力資源的開發(fā)人力資源的配置人力資源的保證人力資源的利（使）用,23,人力資源的獲得,人力資源獲得包括人力招募、選拔、雇傭等一系列滿足企業(yè)目前及預期人力資源需求的活動過程。,24,人力資源開發(fā)的內(nèi)涵,教育和培訓。當前特別要做好結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標對培訓進行全面的計劃、要建立培訓激勵機制、要加強一線員工的培訓、要對培訓項目進行評估等方面的工作。人員激勵。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也能促進員工的個人發(fā)展。,25,人力資源配置的定義,人力資源配置是指將人安置到各個角色或崗位上的過程。通過人力資源配置。使人以最有效的方式完成所承擔的任務。這就意味著要將“最合格”的人安置到到特定的崗位上人力資源配置必須考慮企業(yè)的人力資源開發(fā)，管理人員可希望為員工提供邊干邊學以開發(fā)技能的機會，這就要求不要將“最合格或日“最富有經(jīng)驗“的人安排到某崗位上人力資源配置力圖同時使工作的生產(chǎn)率、人力資源開發(fā)、個人滿意度這三個變量都得到最大限度的優(yōu)化。,26,人力資源的保證,人力資源保持是指保持作為個人的能力組織所建立起的人群系統(tǒng)的效用的過程。如果企業(yè)不注意監(jiān)控和維護其人力資源的能力或日效用，它就不得不承提為重建其人力資源能力面付出的重新培訓或重置成本。,27,人力資源的利用,人力資源利用是指利用人的工作去實現(xiàn)組織目標的過程。人力資源價值可視為人力資源的管理出發(fā)點的標準，更明確地說，人力資源管理的就是通過人員素質和工作能力的提升來優(yōu)化組織的整體價值。工作分析、工作設計、人員選拔、人員配置、人力資源開發(fā)、工作績評價以及支付工資報酬等是一系列優(yōu)化人力資產(chǎn)價值進而改變整個組織的工作環(huán)節(jié)。,28,人力資源管理系統(tǒng)分析,29,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結構與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析3.1.人力資源規(guī)劃3.2.人員招聘的配置3.3.工作分析與工作系統(tǒng)3.4.薪酬的激勵3.5.績效考核與評估3.6.培訓3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展3.8.員工關系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,30,3.1.人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分。,31,人力資源規(guī)劃的目的,計劃人力的發(fā)展合理分配人力：改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓練發(fā)展計劃降低用人成本：檢討現(xiàn)有人力結構，找出影響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求:結合組織成長與個人成長的生涯規(guī)劃簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開發(fā)組織的人力資源。,32,人力資源規(guī)劃模型,影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預期職位空缺人才市場供給狀況相關政策,影響需求的因素：市場需求波動技術變革組織結構變動預期經(jīng)營計劃的改變員工的素質人員的流動性,晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃,人員過剩,再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計劃裁員或人力資源對外服務,人員短缺,加班培訓晉升借調工作再設計外部招聘工作外包,33,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃流程,34,基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。,35,3.2.人員招聘的配置,招聘的過程管理招聘應該遵循的原則工作崗位信息的收集企業(yè)招聘申請表的設計招聘渠道的選擇內(nèi)外部招聘的方法人員初選的方法與技巧面試的實施人員錄用企業(yè)招聘活動的評估方法,36,招聘管理系統(tǒng),具體用人部門,人力資源部,審核用人需求,維持人力資源,挑選所需人員,匯總審核用人需求,技能考核,復審篩選,初審分流,明確用人需求,尋找合適人力資源,37,招聘調配原則、工具：,招聘調配原則,招聘調配原則,高層干一行愛一行實行崗位輪換,高層干一行愛一行實行崗位輪換,基層愛一行干一行,基層愛一行干一行,內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值,內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值,招聘調配工具,招聘調配工具,不同職類的素質模型,不同職類的素質模型,認知能力測評,認知能力測評,專業(yè)技術考試,專業(yè)技術考試,行為事件訪談,行為事件訪談,38,知識經(jīng)驗工作范圍決策責任失誤后果內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系督導職責督導人數(shù)研究分析,因素評分法TM,職位,職等,職位因素評分法TM,以職責為基礎的系統(tǒng),39,3.3.職位分析與工作系統(tǒng),職位分析與人力資源管理：,職位分析,組織設計,培訓,招聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,資格管理,人力計劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,職位分析的輸出結果職位說明書,40,職位說明書的內(nèi)容,基礎信息,應負責任,衡量指標,職位目的,職位范圍,組織結構,素質/技能要求,41,職位分析與職位評估,典型職位評估法,42,職位評估結果,應負責任得分,職位評估得分,=,+,知能得分,+,解決問題得分,43,職位管理體系的建立,職位管理與維護體系,薪,酬,框,架,職位名,稱規(guī)范,設立級,別結構,崗位與,人對應,對應薪,酬范圍,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,44,3.4.薪酬的激勵,薪酬規(guī)劃的合理性與有效性是直接影響企業(yè)人才管理與崗位績效成功與否的關鍵因素，它將直接對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。今天，薪酬體系規(guī)劃不僅是人力資源專家所關心的課題；事實上，企業(yè)各個層面的業(yè)務職能經(jīng)理是薪酬體系具體執(zhí)行的主體，是績效管理取得成功的關鍵所在。建立一套科學合理、激勵機制的薪酬體系無疑是提高團隊業(yè)績，提升員工滿意度的重要舉措。,45,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項福利,基薪,津貼,獎金,福利股,業(yè)績股,期權股,工資,福利,持股,中級,初級,高級,企業(yè)完善薪酬體系的基本模型,46,3E薪資設計,3E即外部均衡性（ExternalEquity）、內(nèi)部均衡性（InternalEquity）、個體均衡性（IndividualEquity），是薪資設計的根本原則，也是薪資經(jīng)理所致力達到卻很難全面實現(xiàn)的最高薪資設計境界。,外部均衡性ExternalEquity,內(nèi)部均衡性InternalEquity,個體均衡性IndividualEquity,考慮同行業(yè)的薪酬競爭水準,考慮本企業(yè)內(nèi)不同職種的差異與平衡,考慮個人能力及素質水平差異與均衡,47,薪酬的設計方法,薪酬設計制度總流程分為五步：1）收集和分析市場數(shù)據(jù)2）建立具有市場競爭力的薪資標準3）確定基薪中位值和級差4）確定基薪帶寬5）決定變動收入占固定收入的比例,48,薪資結構設計程序,3.確定固定工資中位值和級差,4.確定固定工資帶寬,2.建立和調整市場薪資曲線,1.收集和分析市場數(shù)據(jù),5.決定變動工資占固定工資的比例,49,基薪設定的方法,在薪資帶寬的橫向調整中，突出崗位、績效、市場價值、能力等關鍵因素，同時兼顧資歷、經(jīng)驗、學歷等傳統(tǒng)考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權重來引導員工關注影響薪酬的關鍵因素。員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結果（績效系數(shù)）、工齡（司齡系數(shù)和一般工齡系數(shù)）、任職資格（任職資格系數(shù)）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據(jù)市場薪資增長率、企業(yè)效益增長率、人工成本總額的變化、員工年度績效、職位調整的變化作動態(tài)調整。,50,薪資結構設計收集和分析市場數(shù)據(jù),ABCCompany$,ABC公司,Markets$,市場,51,薪資結構設計確定和調整市場薪資曲線,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,薪資(貨幣價值),相對崗位等級,市場薪資曲線,52,公式:較低職等的中位值：除以(1+中位值級差)較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差),建立中位值和中位值級差的舉例說明,薪資結構設計確定固定工資中位值和級差,53,薪資結構設計確定固定工資帶寬,薪資(貨幣價值),相對崗位價值,a,c,b,d,f,e,g,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范圍寬度或深度,重疊,中位值,e-f,f-g:,中位值級差,54,職等,職等段,協(xié)助,獨立,領導,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,專長,管理人員的職業(yè)發(fā)展層級,專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級,各職位的角色與貢獻,2,3,1,4,21,22,23,職等段的分布(示例),總裁,中層管理人員,主管,資深專家,專業(yè)人員,技術員,高級行政/文員,行政/文員,輔助人員,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,部門決策,5FS,高級管理層,19,企業(yè)決策,5BS,企業(yè)決策層,55,按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。變動工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進行調整，一般隨著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。,薪資結構設計確定變動工資占固定工資比例,職等段,級別,最低值,目標值,最優(yōu)值,50%,35%,25%,20%,15%,10%,職等,績效水平,56,人力資源價值鏈管理,57,3.5.績效考核與評估,建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務定位的基礎上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI體系，對各個部門進行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設計可量化指標。,58,在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標完成的情況。,績效的定義,績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少等。,績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。,3.5.績效考核與評估,59,績效管理系統(tǒng)-實施企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)各級組織目標的工具,績效指標通過向組織各階層傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價值驅動因素。為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設中來。,60,績效管理循環(huán)體系,目標設定根據(jù)公司的遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標設定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值跟蹤匯報準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用分析調整分析實際結果和目標值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,績效管理體系是一個循環(huán)往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤匯報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。,61,績效管理系統(tǒng)-重要性,績效考核的作用幫助了解什么需要改進指導在哪些方面投入精力和資源激勵作用提示哪些地方做得不錯一定要設計、開發(fā)、維護有用的、高質量的績效管理體系一套有用的，與業(yè)務戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績效管理系統(tǒng)可使業(yè)績持續(xù)完善?？冃Ч芾眢w系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。,設計,考核與評價,實施,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促動改善,62,績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。,公司,部門,個人,實施和控制,公司目標和策略,公司關鍵成功因素,公司關鍵績效指標,部門關鍵績效指標,部門的目標和策略,部門關鍵成功因素,實施和控制,個人關鍵績效指標,63,選擇績效指標的主要原則,可控性：考核對象對業(yè)績指標可以施加控制；可影響性：考核對象對業(yè)績指標具有短期或長期的影響力；可衡量性：對業(yè)績指標的衡量具有一定的客觀性和可信度；及時性：業(yè)績指標應依經(jīng)營目標及時調整易于收集與計算業(yè)績指標應與企業(yè)目標直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、投資回報等。,64,績效管理對企業(yè)管理的意義,有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：,以績效為中心的企業(yè)文化,日常行為與公司遠景目標和戰(zhàn)略緊密相連,實時監(jiān)控績效狀況并支持決策,標準化,績效管理體系的益處,為激勵提供客觀依據(jù),建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調動各級員工的積極性，加強責任心。,考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠景目標和戰(zhàn)略轉化成各個層次的績效考核指標,借助先進的ERP系統(tǒng)可以實時地監(jiān)控績效各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策,對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據(jù),統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術語”幫助界定各級組織的責任范圍,65,考核指標舉例-不同性質企業(yè)績效考核的重點,66,考核指標-不同員工績效考核的重點,不同工種的績效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance,團隊/公司業(yè)績權重,個人業(yè)績權重,67,績效考核流程,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標方向目標指標重點,各級業(yè)務單位將指標進行分解,上級主管依次對指標進行確認,中期考核、討論,年終考核,績效考核流程,68,確定KPI指標的3種常用方法,第一種目標標桿法第二種策略目標分解法（簡介）第三種成功關鍵因素法（重點）,69,尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照確定企業(yè)成功的關鍵領域建立本企業(yè)的關鍵指標部門學習與績效改進縮小與最優(yōu)基準之間的差距。,指標X,A公司,B公司,C公司,標桿公司,D公司,差異,標桿基準法示例,目標標桿法,70,了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略,剖析領先企業(yè)的共性特征構建行業(yè)標桿的基本框架,歸納標桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,找出本企業(yè)存在的差異確定關鍵業(yè)績指標,標桿基準法選擇指標的程序,目標標桿法,71,企業(yè)戰(zhàn)略確定,確定一級、二級KPI,業(yè)務價值樹分析,關鍵驅動因素分析,策略目標分解法的流程圖,策略目標分解法,72,戰(zhàn)略目標確定之后,我們就要通過業(yè)務價值樹分析,對戰(zhàn)略方案與計劃進行評估、排序、分別建立企業(yè)價值體系,找出關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素，確定關鍵的崗位和部門(見圖表),總資產(chǎn)貢獻率,銷售營業(yè)利潤,總資產(chǎn)周轉率,成本費用利潤率,銷售完成,存貨周轉,銷售成本,管理成本,人工成本,業(yè)務價值樹分析,策略目標分解法,73,一、關鍵驅動因素的敏感性分析二、將后置財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來。通常采用平衡記分卡思想。,財務指標,內(nèi)部運營指標,員工學習成長,客戶滿意度,戰(zhàn)略目標,關鍵驅動因素分析,策略目標分解法,74,基本思想通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉導致成功的關鍵業(yè)績模塊（KPI緯度）再把業(yè)績模塊層層分解關鍵要素為了對要素量化考核，須將要素細化為各項指標，即KPI指標,KPI緯度,關鍵要素,分解KPI,成功關鍵分析法,75,成功關鍵分析法三步驟,分析企業(yè)成功的關鍵因素提煉導致成功的關鍵業(yè)績模塊或關鍵要素將要素細化為各項指標（KPI）,魚骨圖分析,進一步分解,確定KPI,找企業(yè)成功的關鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關鍵例：A公司范例,1、對模塊解析和細化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析,最終確定KPI指標有效性量化性易測算性例：A公司確定KPI指標,成功關鍵分析法,76,分析企業(yè)成功的關鍵因素提煉導致成功的關鍵業(yè)績模塊或關鍵要素將要素細化為各項指標（KPI）,魚骨圖分析,進一步分解,確定KPI,找企業(yè)成功的關鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關鍵例：A公司范例,1、對模塊解析和細化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析,1、最終確定KPI指標2、有效性3、量化性4、易測算性例：A公司確定KPI指標,確定公司成功因素,成功關鍵分析法,77,第一步A公司成功關鍵因素分析（魚骨圖法）,優(yōu)秀企業(yè),78,第二步A公司KPI關鍵要素分解圖,市場領先,79,第三步A公司確定KPI關鍵指標-以市場領先為例,市場領先,市場競爭力,80,成功關鍵因素法應用,適用公司一級KPI指標提煉分析適用部門二級KPI指標提煉分析適用員工三級KPI指標提煉分析,81,員工KPI指標分解實施流程總攬,4.確定權重,5.確定目標值和挑戰(zhàn)值,6.檢查指標和目標的內(nèi)部一致性,3.選擇、分解或設定關鍵績效指標,1.界定崗位職責,2.確定關鍵職責和關鍵因素,82,1.界定員工崗位主要職責,員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標和目標時，考慮到各崗位所應該承擔的角色，避免指標和目標即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標產(chǎn)生直接影響或無法控制指標的結果，最終造成指標形同虛設，而且能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性。因此，在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎。,83,2、成功關鍵因素分解KPI五步驟,明確員工崗位的關鍵職責關鍵職責中提煉關鍵成功要素對成功關鍵因素分類匯總排列成功關鍵因素重要程度對成功關鍵因素進行指標分解,84,3.明確主管與員工關鍵績效指標來源,85,3.1選擇、分解員工關鍵績效指標的指南,重要性：是否對公司部門崗位重要影響操作性：有明確定義和計算方法，易取數(shù)可控性：職位人員對指標的可控程度關聯(lián)性：與公司、部門上下層關聯(lián)度,86,3.2選擇、分解員工關鍵績效指標的注意事項,不超過7個，切忌面面俱到動態(tài)管理KPI指標庫（根據(jù)外部市場變化，及時調整指標）KPI指標應與職能匹配關聯(lián)分解,87,4.確定權重關鍵績效指標和工作目標間的權重組合,內(nèi)容及權重（參考）,考核對象,關鍵績效指標,工作目標設定,領導層(1719級),管理層(1216級),執(zhí)行層(611級),基層(1-5級),100,60,40,80,100%,20,建議,建議,88,5.確定目標值和挑戰(zhàn)值主要原則,不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。,89,首先,可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整其次,可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平第三,應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后,應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn),5.1確定目標值時，可以采用以下方法,90,5.2確定目標值和挑戰(zhàn)值主要原則,對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值.設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標.理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準.,91,6.檢查指標和目標內(nèi)部一致性,作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn),92,各自KPI績效指標制定的五大步驟,第一步明確崗位職責第二步從崗位職責中提煉成功關鍵因素第三步對成功關鍵因素進行分類匯總及排序，畫魚骨圖第四步從成功關鍵因素中提煉指標第五步對提煉出來的指標進行分析,93,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結構與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析3.1.人力資源規(guī)劃3.2.人員招聘的配置3.3.工作分析與工作系統(tǒng)3.4.薪酬的激勵3.5.績效考核與評估3.6.培訓3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展3.8.員工關系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,94,培訓是企業(yè)有計劃地對員工進行旨在提高工作績效的知識傳授、技能訓練和行為引導活動，它是人力資源開發(fā)的核心內(nèi)容和關鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性培訓的目的就是要塑造一種成就精神和文化氛圍，使得企業(yè)每個普通成員都成為有用人才。,3.6.培訓,95,3.6.戰(zhàn)略性培訓,所謂戰(zhàn)略性培訓，是指與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相關聯(lián)，對企業(yè)市場競爭力和長期發(fā)展具有決定性影響的一種“高杠桿培訓”（High-leverageTraining）。這種培訓要求對員工樹立“一盤棋”觀點，了解整個工作系統(tǒng)總體運作原理和內(nèi)在有機關聯(lián)性，在此基礎上期望員工能夠獲得“持續(xù)學習”（ContinuousLearning）能力，不斷運用新知識、新技術自覺地、積極能動地進行創(chuàng)造性工作，并能與其他成員共享知識、共通信息、精誠合作，最大化實現(xiàn)組織績效和發(fā)展目標。戰(zhàn)略性培訓是作為學習型組織的現(xiàn)代企業(yè)一個基本特征和成功標志。,96,培訓的戰(zhàn)略作用,組織融合,變革推動,提高員工勝任力員工技能發(fā)展,培訓的戰(zhàn)略作用,響應變革拓展變革能力,行為與核心價值發(fā)展提高員工凝聚力,戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合,97,有效培訓的系統(tǒng)性思考,培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用（培訓的雙面性、過與投入不足）培訓只有與人力資源結構、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟（考核與任用）培訓只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從布使員工的培訓由被動轉化為主動培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源（有多少資源辦多少事，一般資源投入原則）兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性（現(xiàn)實績效提高與未來競爭力需要研究競爭者，內(nèi)容進階）,98,決策層,培訓對象,管理層,操作層,企業(yè)目標,企業(yè)文化,技能、基本管理理念、團隊精神,管理技能、領導能力、團隊協(xié)作,戰(zhàn)略能力、前瞻能力國際觀,主要培訓內(nèi)容,管理三要素,培訓體系的指導思想,99,培訓系統(tǒng)解決方案,培訓與戰(zhàn)略、管理如何一體化發(fā)展一體化設計程序與培訓課程體系進階計劃模式與培訓學習平臺建立培訓平臺的有效運轉通過有效培訓管理,系統(tǒng)化解決目標：通過培訓內(nèi)容體系設計構建學習平臺通過培訓管理體系設計提升培訓內(nèi)升力,100,培訓管理程式,學習行政管理、場地硬件設備、綜合支持系統(tǒng),學習需求診斷,設計和開發(fā)學習解決方案,學習解決方案的實施和推廣,學習解決方案應用效果的評估,學習價值鏈,41科學流程,101,LND,學習需求診斷,CCA,核心勝任力分析,DNA,TNA,發(fā)展需求分析,培訓需求分析,學習路線圖,2006年度培訓計劃,設計學習課程,2006培訓計劃,組織學習藍圖,組織學習需求診斷系統(tǒng),組織學習藍圖,102,使培訓真正有效的一體化設計模式,由管理者的意識轉化為員工的自覺行為促進人力資源競爭力的實現(xiàn)并推動戰(zhàn)略使企業(yè)成為學習型組織,企業(yè)戰(zhàn)略目標/文化,學習型組織,培訓需求,高績效素質模型任職資格標準,任職資格評價與管理,員工生涯管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,組織與環(huán)境變化,員工績效表現(xiàn),人員管理,業(yè)務管理,個人管理,培訓管理,103,一體化的學習與發(fā)展過程,高績效標桿,培訓與發(fā)展,檢討,評審,申請認證,自檢與學習,資格標準,任職資格,培訓與發(fā)展,評價推動,生涯牽引,上一級資格標準,104,一體化實施步驟（1）,戰(zhàn)略/目標,組織結構,任職資格標準,工作系統(tǒng),職位/角色定位,技能標準與發(fā)展,戰(zhàn)略職能分解,職務劃分與發(fā)展通道,資格標準建立,培訓規(guī)劃,經(jīng)驗成果,建立培訓的系統(tǒng)需求,技能要素1,技能要素2,技能標準與發(fā)展,專業(yè)知識,專業(yè)技能,技能要素3,技能標準與發(fā)展,領導者,資深專家,管理者,高級專家,專家,監(jiān)督者,有經(jīng)驗者,初做者,105,一體化實施步驟（2）,培訓如何服務于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略：,企業(yè)戰(zhàn)略與目標,人力資源競爭環(huán)境,戰(zhàn)略性人力資源管理與發(fā)展,數(shù)量,質量,結構化,效能,招聘？,并購？,內(nèi)部調整管理？,適應戰(zhàn)略的培訓目標/策略？,落地指標,106,一體化實施步驟（3）,培訓如何服務于績效發(fā)展：績效分析組織績效績效計劃/目標,培訓優(yōu)先與重點,變化培訓,知識技能,態(tài)度培訓,員工不知道做什么,員工不知道怎樣做,員工不愿意做,個體績效,輔導培訓,107,一體化實施步驟（4）課程體系建立,高階職位培訓課程體系,中階職位培訓課程體系,一般員工培訓課程體系,新員工培訓課程體系,課程體系設計,客戶課程,崗位輔導,晉升課程,晉升課程,108,課程體系內(nèi)容構成,創(chuàng)造思維、戰(zhàn)略管理與發(fā)展,專業(yè)技能、管理/領導技能,基礎/專業(yè)知識、素質、職業(yè)行為,產(chǎn)品、工作規(guī)范、業(yè)務流程,人員/團隊/組織管理,個人發(fā)展與管理,業(yè)務執(zhí)行與管理,培訓課程內(nèi)容,或者,培訓類別：,新員工引導培訓,新員工引導培訓,導師制,導師制,專業(yè)/技術培訓,專業(yè)/技術培訓,管理技能培訓,管理技能培訓,109,培訓課程構成舉例,個人管理人員管理業(yè)務管理,系統(tǒng)思維、有效管理者習慣等,素質/職業(yè)化發(fā)展、職業(yè)生涯/成長與發(fā)展管理等,領導力發(fā)展,文化管理、項目管理、危機管理、變革管理、知識管理、戰(zhàn)略管理等,專業(yè)管理（營銷、人力資源、財務、生產(chǎn)、質量、采購、信息等）知識、技能、（計劃、問題解決、現(xiàn)場管理）等,高績效團隊建設與管理、員工職業(yè)生涯管理等,產(chǎn)品/服務知識：崗位/操作規(guī)范與技能等,時間管理、溝通技巧,目標管理、績效管理、有效輔導/指導、有效督導與授權等,110,一體化實施步驟（5）資源分析,培訓如何平衡資源以確保培訓有序正常進行：培訓資金投入培訓時間投入內(nèi)部培訓師培訓內(nèi)容有效安排外部培訓師培訓執(zhí)行方案培訓渠道發(fā)展,決定,111,一體化實施步驟（6）培訓方案與平臺建立,本階資格下階資格,資格評價,培訓方案,常規(guī)培訓安排,資格評價與36度反饋,專題學習小組、業(yè)務交流,深度輔導計劃,外派（學習、考察、研討）,自我學習,管理者輔導,資格評價,后備計劃生涯護照,培訓平臺,指南網(wǎng)課,學習機制,管理責任程序,信息提供,任用機制與生涯發(fā)展,資格管理機制,重點培訓,進階,112,培訓：針對任職資格,使培訓更有效,新員工培訓,（大隊）,企業(yè)文化,（刨松土壤）,崗前培訓,（中隊）,上崗培訓,（部門）,1,級專業(yè),達標培訓,2,級專業(yè),達標培訓,監(jiān)督者,考察,3,級管理,專業(yè),達標培訓,4,級管理,專業(yè),達標培訓,5,級管理,專業(yè),達標培訓,新員工,職業(yè)技能不斷提高,113,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結構與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析3.1.人力資源規(guī)劃3.2.人員招聘的配置3.3.工作分析與工作系統(tǒng)3.4.薪酬的激勵3.5.績效考核與評估3.6.培訓3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展3.8.員工關系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,114,人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展,115,人力資源開發(fā)的定義,人力資源開發(fā)是指以提高人的技術水平、管理能力以及處理人際關系的技巧為目的而進行的培訓。人力資源開發(fā)利用的關鍵在于使人力資源的狀況適應社會的生產(chǎn)狀況，也就是改變?nèi)肆Y源的數(shù)量、質量、結構，使之與生產(chǎn)需要相適應。,116,3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展,職業(yè)生涯是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程。職業(yè)發(fā)展是人力資源管理的一項重要活動，它與工作分析、人力資源計劃、招聘與選拔、績效評估、培訓等有著密切的聯(lián)系。職業(yè)生涯發(fā)展管理是人力資源工作內(nèi)容的重要組成部分。針對企業(yè)內(nèi)部不同的人員，分析其工作的特殊性，并制定相應的政策與手段，并根據(jù)工作發(fā)展的需要開設特殊的崗位，進行特殊的培訓，設定不同的職業(yè)發(fā)展通道，以培養(yǎng)能夠擔任特定職業(yè)的開發(fā)與管理的專家。,117,職位的發(fā)展路徑,通過對職位的分級管理、薪酬范圍的劃分等，確定同一職種內(nèi)能力發(fā)展的階梯，即開放多條發(fā)展通道，實現(xiàn)職位的行政晉升與資格晉升，明確了職位的發(fā)展路徑。,118,職業(yè)信息系統(tǒng),企業(yè)要根據(jù)既定的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略，預測并做出未來可能存在的崗位以及這些崗位所需的技能類型的規(guī)劃，實施崗位分析和比較詳盡的崗位描述，通過企業(yè)網(wǎng)站、局域網(wǎng)、企業(yè)報等載體及時向全體員工發(fā)布崗位信息，包括員工所在企業(yè)的崗位設置的詳細情況、人員變動及近期有可能空缺的職位，各種不同崗位的報酬情況，企業(yè)的建議，特別是職業(yè)生涯發(fā)展的建議途徑或必要途徑，使員工能夠了解到更多的有關個人職業(yè)生涯機遇的信息。,119,個人職業(yè)生涯管理手冊,個人職業(yè)生涯管理手冊，它概述了員工、領導、企業(yè)在員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的責任，同時手冊還應明確指出企業(yè)現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯開發(fā)資源，其中要包括一份員工職業(yè)生涯關注問題的關系表,個人職業(yè)生涯管理手冊,120,職業(yè)錨理論,定義：職業(yè)錨是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀，實際上就是人們選擇和發(fā)展自己職業(yè)時所圍繞的中心。職業(yè)發(fā)展實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程，在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。,121,職業(yè)生涯自我意識-職業(yè)錨,122,職業(yè)錨的內(nèi)涵,職業(yè)錨產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯，以員工習得的工作經(jīng)驗為基礎。員工的工作經(jīng)驗，產(chǎn)生、演變和發(fā)展了職業(yè)錨。職業(yè)錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是不可能根據(jù)各種測試提前進行預測的。職業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產(chǎn)物，由于實際工作的偶然性，職業(yè)錨是不可能根據(jù)各種測試出來的能力、才干或動機、價值等進行預測的。職業(yè)錨不是固定不變的。一個人的職業(yè)錨是在不斷發(fā)生著變化的，它實際上是一個不斷探索過程產(chǎn)生的動態(tài)結果。,123,工作價值觀的形成,就業(yè)初期,7-10年工作經(jīng)驗,工作的成功/失敗體驗周圍對自己的評價換崗/跳槽各種充電培訓等通過各種各樣的經(jīng)驗逐漸形成自我的工作價值觀,124,通過職業(yè)錨設計職業(yè)生涯的步驟,第一步,明確自己重要的價值觀,第三步,第二步,明確自我能力,以自己的重要價值觀為基準，確定職業(yè)生涯目標,過去,現(xiàn)在,自我職業(yè)錨,具體的職業(yè)生涯設計1,2,3,125,我的職業(yè)錨,希望自己成為的人,個人與組織的關系,從組織獲得的價值,自律程度,在組織中的角色,工作本身,報酬,發(fā)揮的能力、技能、知識,工作領域,工作特性,工作環(huán)境,對所屬組織的了解,地點（大/?。?工作中可使用的資源,辦公環(huán)境,人際關系,生活,個人的興趣愛好,家庭,物質生活的需要,126,職業(yè)錨的類型,管理能力型,自主獨立型,技術/功能能力型,安全穩(wěn)定型,創(chuàng)造型,職業(yè)錨的類型,127,職業(yè)生涯發(fā)展階梯規(guī)劃,職業(yè)生涯發(fā)展階梯與設計是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與職業(yè)生涯管理的關鍵內(nèi)容，對調動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)目標有著非常重要的作用。職業(yè)生涯發(fā)展階梯是企業(yè)為內(nèi)部員工設計的自我認識、成長和晉升的管理方案。職業(yè)生涯發(fā)展階梯在幫助員工了解自我的同時使企業(yè)掌握員工的職業(yè)需要，以便排出障礙，幫助員工滿足需要。職業(yè)生涯發(fā)展階梯通過幫助員工勝任工作，確立企業(yè)內(nèi)晉升的不同條件和程序對員工職業(yè)生涯發(fā)展施加影響，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標和規(guī)劃有利于滿足企業(yè)的需要。,128,合格級,拓展級,績效級,崗位橫向發(fā)展進階圖,129,管理人員發(fā)展階梯,行政管理人員階梯,行政管理人員階梯,階梯轉換,復合型人才培養(yǎng),130,綜合性管理人才,專業(yè)技術人員發(fā)展階梯,131,職業(yè)開發(fā)的原則,Successfactors,利益結合原則,公平性原則,共同性原則,全面評價與反饋原則,發(fā)展創(chuàng)新性原則,時間性原則,企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)的宗旨是以人的全面發(fā)展為中心，因為與企業(yè)的其他發(fā)展戰(zhàn)略相比，企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略的突出特點是始終以人為實施對象,132,職業(yè)開發(fā)的原則,利益結合原則-利益結合原則即個人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展相結合的原則。公平性原則-公平性原則是指企業(yè)公開、公平、公正地開展職業(yè)生涯開發(fā)活動，員工有均等的機會接受組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動。企業(yè)在提供發(fā)展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時都應該公開其條件與標準，保持高度的透明度。公平性原則是人格價值與人人平等的體現(xiàn)，是維護員工整體積極性的重要保證。,133,職業(yè)開發(fā)的原則,共同性原則-共同性原則是指在企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，皆由組織該項工作的管理者和實施對象共同參與、共同制定、共同實施與共同完成。時間性原則-時間性原則是指對企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)活動中的每一個事件都標記兩個時間開始執(zhí)行行動方案的時間和目標實現(xiàn)的時間。由于職業(yè)發(fā)展階段性和職業(yè)生涯周期發(fā)展任務的特殊性，職業(yè)生涯開發(fā)的內(nèi)容與完成必須分解為有明確時間坐標的里程碑，否則，沒有明確的時間規(guī)定的開發(fā)活動，將失去其意義。,134,職業(yè)開發(fā)的原則,發(fā)展創(chuàng)新性原則-發(fā)展創(chuàng)新性原則是指在職業(yè)生涯開發(fā)中提倡采取新的方法、新的思路發(fā)現(xiàn)和解決問題。職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略并不是讓員工學習和掌握一套規(guī)章程序，循規(guī)蹈矩、按部就班地工作，而是要讓員工發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮和發(fā)展自己的潛能，獲得創(chuàng)造性的成果。職業(yè)生涯成功也不僅僅是職務的晉升，更有工作內(nèi)容的轉換和增加、責任范圍擴大、創(chuàng)造性增強等內(nèi)在質量的變化。全面評價與反饋原則-全面評價與反饋原則是指對職業(yè)生涯開發(fā)進行全過程評價、多角度評價，并將評價結果反饋給有關員工和管理人員，以促進其改正缺點，更好地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。成功的職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略能夠幫助員工在職業(yè)生涯、個人事務、家庭生活三方面共同