BPI項目策劃--DELL.ppt

業(yè)務(wù)流程改進高層管理人員及經(jīng)理課程的推進,2002年9月17日,BPI概念優(yōu)勢策略關(guān)鍵的成功要點缺陷,為什么需要BPI改變市場格局,DELL通過以下手段獲取有競爭力的價格,從而在市場萎縮的環(huán)境下擴大市場份額:零部件外購加工,整機按工業(yè)標準裝配生產(chǎn)通過采購/運輸/保修期的質(zhì)量控制來降低成本調(diào)整運作費用通過以下手段產(chǎn)生具有同等競爭力的價格以同應(yīng)激烈的市場競爭:服務(wù)或由于低利潤帶來的對提升公司形象的補償鞏固規(guī)?；a(chǎn)只有更長時間保持競爭性價格的才能是勝者,從成本+利潤=價格到價格成本=利潤,贏之有道,Dell的宗旨,BPI是促進DELL致勝的企業(yè)文化的核心要素.籍此在企業(yè)所有流程中獲得高的希望值和績效.,GBPI我們將走向何方?,脫穎而出,過去,現(xiàn)在(02財年),領(lǐng)導地位,極低的成本節(jié)約解決問題未成效事后反應(yīng)不是最優(yōu)化的解決,$機遇,時間,BPI成功之路,0,2B,1B,$節(jié)省,FY05,FY02,FY00,FY08,BPI與Dell的未來KevinRollins11/26/2001,全球六西格瑪?shù)膶Ρ?這僅僅是平均銷售的節(jié)省想想這對DELL,對客戶經(jīng)驗意味著什么,注:據(jù)99年初的數(shù)據(jù)編輯,為什么現(xiàn)在推行?,為什么現(xiàn)在?為什么在DELL?,不要忽視第1結(jié)束日期:28/03/02;項目范圍:從財務(wù)批準到向生產(chǎn)部下單總計成本節(jié)約額(經(jīng)確認):$176,360k,InsertgraphofACTUALperformanceovertime(RUNorCONTROLchart),定義:團隊和項目計劃,項目組長:DeeMackell和BernieQuinney項目組員:LouiseFlynn-愛爾蘭8人銷售代表組長PamelaOReilly財務(wù)NicloeSmith-財務(wù)CiaraDeary-愛爾蘭財務(wù)MikeOShea-資深銷售經(jīng)理AlanWhylie-分析員KieranMcDaid-DHS財務(wù)經(jīng)理項目推動/BPI負責人:MikeOShea-資深銷售經(jīng)理SuzanneLEstrange-愛爾蘭銷售團隊經(jīng)理項目指導:SimonKelehanBPI綠帶教練,定義:完成日期成立小組和制定目標WK2Q4FY02陳述問題WK2Q4FY02檢查BPI工具的使用WK2Q4FY02檢查“現(xiàn)狀”流程WK2Q4FY02測量:確定測量方法WK3Q4FY02確定成本變化WK3Q4FY02編輯數(shù)據(jù)以供分析WK3Q4FY02分析:確立關(guān)鍵的成功因素WK4Q4FY02頭腦風暴法分析因果圖WK4Q4FY02確立流程中缺失環(huán)節(jié)WK4Q4FY02找出根本原因WK4Q4FY02找出需解決的少數(shù)致命問題WK4Q4FY02定量分析機會WK4Q4FY02,改進:制訂解決行動WK5Q4FY02確定預(yù)期流程WK5Q4FY02檢驗行動計劃,建立核對表WK5Q4FY02控制l:監(jiān)控流程日/周報表,周會WK6-13Q4FY02確立控制計劃的測量標準WK6-13Q4FY02編輯文件WK113Q4FY02編輯備信息WK13Q4FY02持續(xù)改進onGoing,IPF平均每步驟的周期01年11月,2,9,1,3,1,0,5,10,15,1,AverageDays,Docsout,Docsback,Mailtorep,orderraised,ordercc,周期時間測量(從財務(wù)批準到下單)財務(wù)批準到文件發(fā)放文件發(fā)放到文件回收文件回收到下單流程錯誤通過率不同狀態(tài)下的定單傳遞途徑利潤分析-IPF對比其他支付辦法,周期和錯誤數(shù)據(jù):采用對帳單.從十一月到十二月100%取樣.有IPF代表收集.由系統(tǒng)測量耗費的時間.同樣,由BRIO系統(tǒng)測試財務(wù)付款接收后的定單狀態(tài)通過率:數(shù)據(jù)來源于BRIO利潤率%來源于BRIO,PleaseincludeanyothergraphsusedduringtheDEFINEandMEASUREstagesofyourProject,測量:流程測量和數(shù)據(jù)收集,流程出錯,42%,75%,100%,0,1,2,3,4,5,6,身份丟失,無簽字,沒收到,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,測量:流程測量和數(shù)據(jù)收集,平均9天客戶才能送回合同沒人追單沒對客戶限定時間,由于合同不能及時返回,當銷售代表下單時,該定單已經(jīng)不再有效,從而產(chǎn)生低利潤定單,定單提交財務(wù)時,第一個人查后交給第二個人再查一遍,由第二人退還給第一個人,分析:根本原因和提議解決辦法,因果圖,V,環(huán)境,方法,機器,人員,政策,IPF財務(wù)人手不足VN,財務(wù)的態(tài)度不好VS,需銷售介入以達到目標VN,沒有客戶的詳細資料,報價不被施行VV,兩個客戶做同一件事VV,定單丟失VS,Dell網(wǎng)頁出故障SN,無自動化操作VN,網(wǎng)頁搜索時間長.SN如網(wǎng)頁崩潰,數(shù)據(jù)需重新輸入,銷售人員沒有回電給客戶VV,IPF只有8-12人在本地VS,由于歷史問題,銷售人員反感財務(wù)VS,客戶需提供身份證明和付款方式VN,下單前的拖延會造成利潤損失VS,合同需寄回VN,沒有跟蹤合同返回的時間,財務(wù)測量標準難以定義VV,對銷售人員沒有對應(yīng)的獎金制度VV,測量,產(chǎn)生錯誤,需返工,送出的合同沒有跟蹤VV,愛爾蘭目前的財務(wù)通過率低,十月份的通過率僅為2%,平均工作周期為17天,低利潤的財務(wù)定單vv,改進:改進后的流程圖,12月14日進行試運行,改進:排列優(yōu)先順序,計劃和驗證解決方法,試運行流程,狀態(tài),1,改參考選項為必須步驟,第5周,2,預(yù)先篩選調(diào)查問卷,第5周,3,按批次批準信用認可,臺式機2K,筆記本3K,第5周,4,每日上午財務(wù)部把批準和拒絕的清單送交銷售代表,第5周,5,打電話給客戶咨詢是否購買,第5周,6,盡可能向客戶推銷以提高利潤,第5周,7,IPF人員打電話查詢更多資料,第5周,8,運作部人員電話跟蹤應(yīng)返回的合同,第7周,9,送一份詳細的規(guī)格資料給客戶,第7周,10,客戶返回的規(guī)格資料必須有起簽名,第7周,11,合同返回,銷售代表就收到要求下單的郵件,第7周,12,每小時對待處理的訂單的信用狀況核查一次,第7周,控制與試行的周期對比-天數(shù),0,2,4,6,8,10,12,14,從財務(wù)批準到合同發(fā)放的平均天數(shù),從合同發(fā)放到回收的平均天數(shù),從收到合同后郵件通知銷售代表的平均天數(shù),向生產(chǎn)下單的平均天數(shù),從財務(wù)批準到生產(chǎn)下單的平均天數(shù),受控過程,試行過程,試運行流程中,同一天發(fā)生,新小組的財務(wù)通過率最低,改進:排列優(yōu)先順序,計劃和驗證解決方案,試運行與現(xiàn)狀流程的對比:周期時間的結(jié)果,IPF流程,客戶打進電話,推銷和選擇機型,提供其他支付辦法,提供財務(wù)部推薦的付款方式,財務(wù)篩選,盡快給客戶回電話,yes,不同意,客戶是否有銀行戶頭,有,同意,在網(wǎng)站上輸入信息,申請:2K臺式機;3K筆記本,CIARA郵件通知:批準還是拒絕,不通過的,通知客戶其他支付方式;批準的,客戶購買,郵件報價給Ciara.Ciara送出合同,Sharon跟蹤,Dontforgettoputtermsas30Days,InputalldealsinEuros,2000=2539.48Euro,3000=3809.21Euro,1500=1904.61Euro,1300=1650.66Euro,合同返回,合同由Ciara制成定單,交給財務(wù)審核,控制:新流程的推廣應(yīng)用,測量控制點,客戶是否同意,沒有,控制整個愛爾蘭工廠銷售流程改進的結(jié)果,財務(wù)通過率和流程周期愛爾蘭工廠,0,5,10,15,20,十一月,十二月,一月,二月,三月,月份,天數(shù),0,0.02,0.04,0.06,0.08,0.1,0.12,周期天數(shù),通過率,68,108,110,116,74,128,43,71,80,72,54,81,24,26,40,31,47,33,0,20,40,60,80,100,120,140,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,申請,財務(wù)批準,生產(chǎn)下單,愛爾蘭工廠銷售購買申請和最終成為訂單的比較,tgt100,持續(xù)的數(shù)據(jù)監(jiān)控,結(jié)果,成本節(jié)省/利潤增加,補充說明及GBPI網(wǎng)站評審,除了課堂講授的BPI培訓課程,實踐和有經(jīng)驗人員的指導也是BPI項目成功的關(guān)鍵.,獲取知識的渠道,*基于對推行6西格瑪卓有成效的公司的研究,BPI授銜認證示意圖,BPI個人成績水平,BPI項目層次矩陣圖,全球BPI管理流程圖,全球BPI策劃委員會,每月區(qū)域領(lǐng)導小組/BPI負責人審核會議,每季度全球BPI執(zhí)行評審委員會審核會議,每周職能區(qū)域BPI小組/項目經(jīng)理審核會議,系統(tǒng)管理,信息傳達,區(qū)域職能小組,由黑帶輔導的BPI項目,區(qū)域職能小組,區(qū)域職能小組,指標更新,過程跟蹤,每月全球BPI策劃委員會審核會議,部門BPI會議,部門BPI會議,部門BPI會議,BPI小組,BPI小組,BPI小組,BPI小組,BPI小組,節(jié)省的種類,舉例:設(shè)施建設(shè)的延誤銷售能力在線銷售電話量的減少銷售讓步,角色和任務(wù),執(zhí)行負責人在最高管理層的層次上負責BPI的執(zhí)行BPI負責人在總監(jiān)和高層管理人員的層次上負責BPI的執(zhí)行黑帶大師戰(zhàn)略性項目的指導和咨詢區(qū)域負責人在各智能區(qū)域指導和協(xié)調(diào)BPI項目注:在有些區(qū)域,BPI負責人和區(qū)域負責人可以由同一個人擔任.,GEMC,黑帶大師,BPI負責人,執(zhí)行負責人,區(qū)域負責人,GEMC是全球執(zhí)行管理委員會在OCC層次上的BPI規(guī)劃,跟蹤和支持,由GEMC成員任命,向GEMC報告跨區(qū)域/部門清除障礙對全球BPI基效負責戰(zhàn)略調(diào)整幫助設(shè)定目標和指標使BPI成為公司文化的一部分部門間的協(xié)調(diào),向執(zhí)行負責人報告部門間的整合合并整理區(qū)域負責人的數(shù)據(jù)領(lǐng)導戰(zhàn)略性規(guī)劃績效目標組織間的協(xié)調(diào)確保與財務(wù)預(yù)算流程緊密結(jié)合區(qū)域間的協(xié)調(diào),一個經(jīng)認證的BPI帶項目/認證批準跟蹤/報告確保正確方法的運用區(qū)域性的集中聯(lián)絡(luò)和溝通作為大BPI論壇活動的區(qū)域代表溝通獎勵和認可項目間的協(xié)調(diào),-全面支持BPI管理模式任務(wù):質(zhì)量分析員,領(lǐng)導者,項目管理統(tǒng)計家,指導者/顧問,老師/培訓講師-可以是區(qū)域的或是全球的,BPI管理結(jié)構(gòu)圖,2002年3月27日GlobalBPI,BPI財務(wù)負責人,亞太區(qū)及日本,銷售,亞洲,VickyLee,中國,CarrieHartwick,日本,TokikoIde,澳洲和新西蘭,KevinMcCarthy,服務(wù),ChingKitChin,運作,生產(chǎn),JohnnyOng,事業(yè),ChandraVenkatesan,財務(wù),CynthiaLee,組織,BPI財務(wù)負責人亞太區(qū)及日本,BPI全球財務(wù)負責人,BPI財務(wù)負責人*,BPI財務(wù)負責人,美洲區(qū),歐洲區(qū),Consumer,CarolynMcCarthy,SALESH+SMB,Transactional,PauldeJongh,BSD,JudMcKinnon,Preferred,CliveJarvis,PAD,RobertWehmeyer,RELATIONAL,UK&I,MarkRice,AmericasIntl,ChuckHenderson,Nordic,OlaNilsson,Education&Healthcare,MarkWidmar,Benelux,FrankPost,Government,RodMacDonald,Central,MichaelJKenney,Global,GregVeres,Southern,OlivierLeonetti,LCA,JonathanR.Jones,Global,MarkRice,SERVICE,RicoSalazar,SERVICES,GordonRoss,OPERATIONS,Manufacturing,DavidTynan,OPERATIONS,Manufacturing,AlanCunningham,PGGROUPS,CPG,AmberBennet,ESG/SSG,StevenSavitz,CORPORATE/WW,WWP,TomPoloskey,ESC,PhilipPawsey,Finance,BretPlymire,Finance/Credit,LarsBarnegren,IT,LisaWalters,IT,KirsteenDash,Legal,AdiamGhirmai,HR,AdiamGhirmai,組織,組織,TheBPIFinanceLeaderisawareoftheworkloadoftheteam,TheBPIFinanceLeaderistheultimatelyresponsibleforthesavingsestimationandvalidation$oftheproject,SALES,統(tǒng)計學部分,水平對比,Toachieve6sisaheroicactwithoutprocesscapability.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,定義BPI/6Sigma,BPI是一過程管理體系,以便:減少過程偏差達到利潤的增長幫助你了解,審核和提高所有業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生經(jīng)財務(wù)確認的節(jié)省是DELL模式的六西格瑪六西格瑪是一種對給定的產(chǎn)品或服務(wù)計算其缺陷機會的過程能力的衡量,計算每百萬個機會中產(chǎn)生的缺陷樹并通過西格瑪表將其轉(zhuǎn)化成為西格瑪?shù)燃?,了解過程能力,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,移位發(fā)生了.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,GlobalBPI6西格瑪?shù)臉藴?1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,發(fā)生了什么?,測量指標,精確但不準確,準確但不精確,如果我們不能用數(shù)字的形式表我們所了解的,那我們并不是真正地了解如果我們不了解,那我們就沒法控制.如果我們無法控制,那我就聽天由命.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,統(tǒng)計過程控制7基本工具,質(zhì)量大師Deming和Juran,“大多數(shù)企業(yè)最主要的