BPI項(xiàng)目策劃--DELL.ppt

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)高層管理人員及經(jīng)理課程的推進(jìn),2002年9月17日,BPI概念優(yōu)勢(shì)策略關(guān)鍵的成功要點(diǎn)缺陷,為什么需要BPI改變市場(chǎng)格局,DELL通過(guò)以下手段獲取有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,從而在市場(chǎng)萎縮的環(huán)境下擴(kuò)大市場(chǎng)份額:零部件外購(gòu)加工,整機(jī)按工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)裝配生產(chǎn)通過(guò)采購(gòu)/運(yùn)輸/保修期的質(zhì)量控制來(lái)降低成本調(diào)整運(yùn)作費(fèi)用通過(guò)以下手段產(chǎn)生具有同等競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格以同應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng):服務(wù)或由于低利潤(rùn)帶來(lái)的對(duì)提升公司形象的補(bǔ)償鞏固規(guī)?；a(chǎn)只有更長(zhǎng)時(shí)間保持競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的才能是勝者,從成本+利潤(rùn)=價(jià)格到價(jià)格成本=利潤(rùn),贏之有道,Dell的宗旨,BPI是促進(jìn)DELL致勝的企業(yè)文化的核心要素.籍此在企業(yè)所有流程中獲得高的希望值和績(jī)效.,GBPI我們將走向何方?,脫穎而出,過(guò)去,現(xiàn)在(02財(cái)年),領(lǐng)導(dǎo)地位,極低的成本節(jié)約解決問(wèn)題未成效事后反應(yīng)不是最優(yōu)化的解決,$機(jī)遇,時(shí)間,BPI成功之路,0,2B,1B,$節(jié)省,FY05,FY02,FY00,FY08,BPI與Dell的未來(lái)KevinRollins11/26/2001,全球六西格瑪?shù)膶?duì)比,這僅僅是平均銷售的節(jié)省想想這對(duì)DELL,對(duì)客戶經(jīng)驗(yàn)意味著什么,注:據(jù)99年初的數(shù)據(jù)編輯,為什么現(xiàn)在推行?,為什么現(xiàn)在?為什么在DELL?,不要忽視第1結(jié)束日期:28/03/02;項(xiàng)目范圍:從財(cái)務(wù)批準(zhǔn)到向生產(chǎn)部下單總計(jì)成本節(jié)約額(經(jīng)確認(rèn)):$176,360k,InsertgraphofACTUALperformanceovertime(RUNorCONTROLchart),定義:團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目組長(zhǎng):DeeMackell和BernieQuinney項(xiàng)目組員:LouiseFlynn-愛爾蘭8人銷售代表組長(zhǎng)PamelaOReilly財(cái)務(wù)NicloeSmith-財(cái)務(wù)CiaraDeary-愛爾蘭財(cái)務(wù)MikeOShea-資深銷售經(jīng)理AlanWhylie-分析員KieranMcDaid-DHS財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目推動(dòng)/BPI負(fù)責(zé)人:MikeOShea-資深銷售經(jīng)理SuzanneLEstrange-愛爾蘭銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理項(xiàng)目指導(dǎo):SimonKelehanBPI綠帶教練,定義:完成日期成立小組和制定目標(biāo)WK2Q4FY02陳述問(wèn)題WK2Q4FY02檢查BPI工具的使用WK2Q4FY02檢查“現(xiàn)狀”流程WK2Q4FY02測(cè)量:確定測(cè)量方法WK3Q4FY02確定成本變化WK3Q4FY02編輯數(shù)據(jù)以供分析WK3Q4FY02分析:確立關(guān)鍵的成功因素WK4Q4FY02頭腦風(fēng)暴法分析因果圖WK4Q4FY02確立流程中缺失環(huán)節(jié)WK4Q4FY02找出根本原因WK4Q4FY02找出需解決的少數(shù)致命問(wèn)題WK4Q4FY02定量分析機(jī)會(huì)WK4Q4FY02,改進(jìn):制訂解決行動(dòng)WK5Q4FY02確定預(yù)期流程WK5Q4FY02檢驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃,建立核對(duì)表WK5Q4FY02控制l:監(jiān)控流程日/周報(bào)表,周會(huì)WK6-13Q4FY02確立控制計(jì)劃的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)WK6-13Q4FY02編輯文件WK113Q4FY02編輯備信息WK13Q4FY02持續(xù)改進(jìn)onGoing,IPF平均每步驟的周期01年11月,2,9,1,3,1,0,5,10,15,1,AverageDays,Docsout,Docsback,Mailtorep,orderraised,ordercc,周期時(shí)間測(cè)量(從財(cái)務(wù)批準(zhǔn)到下單)財(cái)務(wù)批準(zhǔn)到文件發(fā)放文件發(fā)放到文件回收文件回收到下單流程錯(cuò)誤通過(guò)率不同狀態(tài)下的定單傳遞途徑利潤(rùn)分析-IPF對(duì)比其他支付辦法,周期和錯(cuò)誤數(shù)據(jù):采用對(duì)帳單.從十一月到十二月100%取樣.有IPF代表收集.由系統(tǒng)測(cè)量耗費(fèi)的時(shí)間.同樣,由BRIO系統(tǒng)測(cè)試財(cái)務(wù)付款接收后的定單狀態(tài)通過(guò)率:數(shù)據(jù)來(lái)源于BRIO利潤(rùn)率%來(lái)源于BRIO,PleaseincludeanyothergraphsusedduringtheDEFINEandMEASUREstagesofyourProject,測(cè)量:流程測(cè)量和數(shù)據(jù)收集,流程出錯(cuò),42%,75%,100%,0,1,2,3,4,5,6,身份丟失,無(wú)簽字,沒(méi)收到,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,測(cè)量:流程測(cè)量和數(shù)據(jù)收集,平均9天客戶才能送回合同沒(méi)人追單沒(méi)對(duì)客戶限定時(shí)間,由于合同不能及時(shí)返回,當(dāng)銷售代表下單時(shí),該定單已經(jīng)不再有效,從而產(chǎn)生低利潤(rùn)定單,定單提交財(cái)務(wù)時(shí),第一個(gè)人查后交給第二個(gè)人再查一遍,由第二人退還給第一個(gè)人,分析:根本原因和提議解決辦法,因果圖,V,環(huán)境,方法,機(jī)器,人員,政策,IPF財(cái)務(wù)人手不足VN,財(cái)務(wù)的態(tài)度不好VS,需銷售介入以達(dá)到目標(biāo)VN,沒(méi)有客戶的詳細(xì)資料,報(bào)價(jià)不被施行VV,兩個(gè)客戶做同一件事VV,定單丟失VS,Dell網(wǎng)頁(yè)出故障SN,無(wú)自動(dòng)化操作VN,網(wǎng)頁(yè)搜索時(shí)間長(zhǎng).SN如網(wǎng)頁(yè)崩潰,數(shù)據(jù)需重新輸入,銷售人員沒(méi)有回電給客戶VV,IPF只有8-12人在本地VS,由于歷史問(wèn)題,銷售人員反感財(cái)務(wù)VS,客戶需提供身份證明和付款方式VN,下單前的拖延會(huì)造成利潤(rùn)損失VS,合同需寄回VN,沒(méi)有跟蹤合同返回的時(shí)間,財(cái)務(wù)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)難以定義VV,對(duì)銷售人員沒(méi)有對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金制度VV,測(cè)量,產(chǎn)生錯(cuò)誤,需返工,送出的合同沒(méi)有跟蹤VV,愛爾蘭目前的財(cái)務(wù)通過(guò)率低,十月份的通過(guò)率僅為2%,平均工作周期為17天,低利潤(rùn)的財(cái)務(wù)定單vv,改進(jìn):改進(jìn)后的流程圖,12月14日進(jìn)行試運(yùn)行,改進(jìn):排列優(yōu)先順序,計(jì)劃和驗(yàn)證解決方法,試運(yùn)行流程,狀態(tài),1,改參考選項(xiàng)為必須步驟,第5周,2,預(yù)先篩選調(diào)查問(wèn)卷,第5周,3,按批次批準(zhǔn)信用認(rèn)可,臺(tái)式機(jī)2K,筆記本3K,第5周,4,每日上午財(cái)務(wù)部把批準(zhǔn)和拒絕的清單送交銷售代表,第5周,5,打電話給客戶咨詢是否購(gòu)買,第5周,6,盡可能向客戶推銷以提高利潤(rùn),第5周,7,IPF人員打電話查詢更多資料,第5周,8,運(yùn)作部人員電話跟蹤應(yīng)返回的合同,第7周,9,送一份詳細(xì)的規(guī)格資料給客戶,第7周,10,客戶返回的規(guī)格資料必須有起簽名,第7周,11,合同返回,銷售代表就收到要求下單的郵件,第7周,12,每小時(shí)對(duì)待處理的訂單的信用狀況核查一次,第7周,控制與試行的周期對(duì)比-天數(shù),0,2,4,6,8,10,12,14,從財(cái)務(wù)批準(zhǔn)到合同發(fā)放的平均天數(shù),從合同發(fā)放到回收的平均天數(shù),從收到合同后郵件通知銷售代表的平均天數(shù),向生產(chǎn)下單的平均天數(shù),從財(cái)務(wù)批準(zhǔn)到生產(chǎn)下單的平均天數(shù),受控過(guò)程,試行過(guò)程,試運(yùn)行流程中,同一天發(fā)生,新小組的財(cái)務(wù)通過(guò)率最低,改進(jìn):排列優(yōu)先順序,計(jì)劃和驗(yàn)證解決方案,試運(yùn)行與現(xiàn)狀流程的對(duì)比:周期時(shí)間的結(jié)果,IPF流程,客戶打進(jìn)電話,推銷和選擇機(jī)型,提供其他支付辦法,提供財(cái)務(wù)部推薦的付款方式,財(cái)務(wù)篩選,盡快給客戶回電話,yes,不同意,客戶是否有銀行戶頭,有,同意,在網(wǎng)站上輸入信息,申請(qǐng):2K臺(tái)式機(jī);3K筆記本,CIARA郵件通知:批準(zhǔn)還是拒絕,不通過(guò)的,通知客戶其他支付方式;批準(zhǔn)的,客戶購(gòu)買,郵件報(bào)價(jià)給Ciara.Ciara送出合同,Sharon跟蹤,Dontforgettoputtermsas30Days,InputalldealsinEuros,2000=2539.48Euro,3000=3809.21Euro,1500=1904.61Euro,1300=1650.66Euro,合同返回,合同由Ciara制成定單,交給財(cái)務(wù)審核,控制:新流程的推廣應(yīng)用,測(cè)量控制點(diǎn),客戶是否同意,沒(méi)有,控制整個(gè)愛爾蘭工廠銷售流程改進(jìn)的結(jié)果,財(cái)務(wù)通過(guò)率和流程周期愛爾蘭工廠,0,5,10,15,20,十一月,十二月,一月,二月,三月,月份,天數(shù),0,0.02,0.04,0.06,0.08,0.1,0.12,周期天數(shù),通過(guò)率,68,108,110,116,74,128,43,71,80,72,54,81,24,26,40,31,47,33,0,20,40,60,80,100,120,140,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,申請(qǐng),財(cái)務(wù)批準(zhǔn),生產(chǎn)下單,愛爾蘭工廠銷售購(gòu)買申請(qǐng)和最終成為訂單的比較,tgt100,持續(xù)的數(shù)據(jù)監(jiān)控,結(jié)果,成本節(jié)省/利潤(rùn)增加,補(bǔ)充說(shuō)明及GBPI網(wǎng)站評(píng)審,除了課堂講授的BPI培訓(xùn)課程,實(shí)踐和有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)也是BPI項(xiàng)目成功的關(guān)鍵.,獲取知識(shí)的渠道,*基于對(duì)推行6西格瑪卓有成效的公司的研究,BPI授銜認(rèn)證示意圖,BPI個(gè)人成績(jī)水平,BPI項(xiàng)目層次矩陣圖,全球BPI管理流程圖,全球BPI策劃委員會(huì),每月區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)小組/BPI負(fù)責(zé)人審核會(huì)議,每季度全球BPI執(zhí)行評(píng)審委員會(huì)審核會(huì)議,每周職能區(qū)域BPI小組/項(xiàng)目經(jīng)理審核會(huì)議,系統(tǒng)管理,信息傳達(dá),區(qū)域職能小組,由黑帶輔導(dǎo)的BPI項(xiàng)目,區(qū)域職能小組,區(qū)域職能小組,指標(biāo)更新,過(guò)程跟蹤,每月全球BPI策劃委員會(huì)審核會(huì)議,部門BPI會(huì)議,部門BPI會(huì)議,部門BPI會(huì)議,BPI小組,BPI小組,BPI小組,BPI小組,BPI小組,節(jié)省的種類,舉例:設(shè)施建設(shè)的延誤銷售能力在線銷售電話量的減少銷售讓步,角色和任務(wù),執(zhí)行負(fù)責(zé)人在最高管理層的層次上負(fù)責(zé)BPI的執(zhí)行BPI負(fù)責(zé)人在總監(jiān)和高層管理人員的層次上負(fù)責(zé)BPI的執(zhí)行黑帶大師戰(zhàn)略性項(xiàng)目的指導(dǎo)和咨詢區(qū)域負(fù)責(zé)人在各智能區(qū)域指導(dǎo)和協(xié)調(diào)BPI項(xiàng)目注:在有些區(qū)域,BPI負(fù)責(zé)人和區(qū)域負(fù)責(zé)人可以由同一個(gè)人擔(dān)任.,GEMC,黑帶大師,BPI負(fù)責(zé)人,執(zhí)行負(fù)責(zé)人,區(qū)域負(fù)責(zé)人,GEMC是全球執(zhí)行管理委員會(huì)在OCC層次上的BPI規(guī)劃,跟蹤和支持,由GEMC成員任命,向GEMC報(bào)告跨區(qū)域/部門清除障礙對(duì)全球BPI基效負(fù)責(zé)戰(zhàn)略調(diào)整幫助設(shè)定目標(biāo)和指標(biāo)使BPI成為公司文化的一部分部門間的協(xié)調(diào),向執(zhí)行負(fù)責(zé)人報(bào)告部門間的整合合并整理區(qū)域負(fù)責(zé)人的數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性規(guī)劃績(jī)效目標(biāo)組織間的協(xié)調(diào)確保與財(cái)務(wù)預(yù)算流程緊密結(jié)合區(qū)域間的協(xié)調(diào),一個(gè)經(jīng)認(rèn)證的BPI帶項(xiàng)目/認(rèn)證批準(zhǔn)跟蹤/報(bào)告確保正確方法的運(yùn)用區(qū)域性的集中聯(lián)絡(luò)和溝通作為大BPI論壇活動(dòng)的區(qū)域代表溝通獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可項(xiàng)目間的協(xié)調(diào),-全面支持BPI管理模式任務(wù):質(zhì)量分析員,領(lǐng)導(dǎo)者,項(xiàng)目管理統(tǒng)計(jì)家,指導(dǎo)者/顧問(wèn),老師/培訓(xùn)講師-可以是區(qū)域的或是全球的,BPI管理結(jié)構(gòu)圖,2002年3月27日GlobalBPI,BPI財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,亞太區(qū)及日本,銷售,亞洲,VickyLee,中國(guó),CarrieHartwick,日本,TokikoIde,澳洲和新西蘭,KevinMcCarthy,服務(wù),ChingKitChin,運(yùn)作,生產(chǎn),JohnnyOng,事業(yè),ChandraVenkatesan,財(cái)務(wù),CynthiaLee,組織,BPI財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人亞太區(qū)及日本,BPI全球財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,BPI財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人*,BPI財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,美洲區(qū),歐洲區(qū),Consumer,CarolynMcCarthy,SALESH+SMB,Transactional,PauldeJongh,BSD,JudMcKinnon,Preferred,CliveJarvis,PAD,RobertWehmeyer,RELATIONAL,UK&I,MarkRice,AmericasIntl,ChuckHenderson,Nordic,OlaNilsson,Education&Healthcare,MarkWidmar,Benelux,FrankPost,Government,RodMacDonald,Central,MichaelJKenney,Global,GregVeres,Southern,OlivierLeonetti,LCA,JonathanR.Jones,Global,MarkRice,SERVICE,RicoSalazar,SERVICES,GordonRoss,OPERATIONS,Manufacturing,DavidTynan,OPERATIONS,Manufacturing,AlanCunningham,PGGROUPS,CPG,AmberBennet,ESG/SSG,StevenSavitz,CORPORATE/WW,WWP,TomPoloskey,ESC,PhilipPawsey,Finance,BretPlymire,Finance/Credit,LarsBarnegren,IT,LisaWalters,IT,KirsteenDash,Legal,AdiamGhirmai,HR,AdiamGhirmai,組織,組織,TheBPIFinanceLeaderisawareoftheworkloadoftheteam,TheBPIFinanceLeaderistheultimatelyresponsibleforthesavingsestimationandvalidation$oftheproject,SALES,統(tǒng)計(jì)學(xué)部分,水平對(duì)比,Toachieve6sisaheroicactwithoutprocesscapability.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,定義BPI/6Sigma,BPI是一過(guò)程管理體系,以便:減少過(guò)程偏差達(dá)到利潤(rùn)的增長(zhǎng)幫助你了解,審核和提高所有業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生經(jīng)財(cái)務(wù)確認(rèn)的節(jié)省是DELL模式的六西格瑪六西格瑪是一種對(duì)給定的產(chǎn)品或服務(wù)計(jì)算其缺陷機(jī)會(huì)的過(guò)程能力的衡量,計(jì)算每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中產(chǎn)生的缺陷樹并通過(guò)西格瑪表將其轉(zhuǎn)化成為西格瑪?shù)燃?jí).,了解過(guò)程能力,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,移位發(fā)生了.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,GlobalBPI6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn),1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,發(fā)生了什么?,測(cè)量指標(biāo),精確但不準(zhǔn)確,準(zhǔn)確但不精確,如果我們不能用數(shù)字的形式表我們所了解的,那我們并不是真正地了解如果我們不了解,那我們就沒(méi)法控制.如果我們無(wú)法控制,那我就聽天由命.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制7基本工具,質(zhì)量大師Deming和Juran,“大多數(shù)企業(yè)最主要的