某集團公司卓越績效模式導(dǎo)入培訓(xùn)課件.ppt

XX集團有限公司卓越績效模式導(dǎo)入培訓(xùn)中國質(zhì)量協(xié)會學(xué)術(shù)教育委員會委員、研究/培訓(xùn)中心高級顧問全國卓越績效模式認(rèn)可導(dǎo)師，全國質(zhì)量獎評審員教師/評審組長全國六西格瑪管理推進委員會、質(zhì)量經(jīng)理認(rèn)證委員會專家委員,龔曉明,中國質(zhì)協(xié)學(xué)術(shù)教育委員會委員、研究中心&培訓(xùn)中心高級顧問13年（大型國有企業(yè)）8.5年（廈門ABB開關(guān)有限公司）5.5年（協(xié)會）卓越績效模式六西格瑪管理研究、評審、培訓(xùn)與咨詢,全國卓越績效模式認(rèn)可導(dǎo)師，全國質(zhì)量獎評審員教師/評審組長，GB/Z19579卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南主要起草人，國家質(zhì)檢總局卓越績效評價準(zhǔn)則理解與實施教材主要編寫人,全國六西格瑪推進委員會專家委員，中國質(zhì)協(xié)六西格瑪黑帶注冊考試指定輔導(dǎo)教材六西格瑪管理編委和編寫人之一。,國家質(zhì)檢總局質(zhì)量工程師、高級質(zhì)量工程師教材編寫人之一,自我介紹,有緣千里來相會：既增值、又快樂！,互動、分享、體驗式的培訓(xùn),約法三章,課程目的：幫助學(xué)員系統(tǒng)理解卓越績效模式的核心價值觀、評價準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵及其實施要點、難點，了解卓越績效評價方法。研討方式：講解、互動研討、案例練習(xí),培訓(xùn)日程,第一天第二天,上午下午上午下午,卓越績效模式概述4領(lǐng)導(dǎo)；5戰(zhàn)略策劃；6以顧客和市場為中心7測量、分析和知識管理；8以人為本；9過程管理10結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解卓越績效評價方法簡介如何開展自我評價，成功地導(dǎo)入卓越績效模式,美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）對12家最優(yōu)（BestPractice）企業(yè)的研究結(jié)果：,“水平對比法（Benchmarking）”“卓越績效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格瑪管理（SixSigma）”,是排在前3位的應(yīng)對二十一世紀(jì)質(zhì)量的管理方法。,開頭語：,卓越績效模式,100,1000,六西格瑪管理,1西格瑪,6西格瑪,追求零缺陷,追求卓越,500,當(dāng)代質(zhì)量管理兩個前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實踐：落地！,3西格瑪,一、卓越績效模式概述1、質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進與卓越績效模式2、美國國家質(zhì)量獎和卓越績效模式在中國3、卓越績效模式核心價值觀和框架,質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進與卓越績效模式1.1質(zhì)量概念的演進1.2質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相關(guān)方1.5現(xiàn)代TQM：卓越績效模式1.6世界三大質(zhì)量獎,什么是質(zhì)量？您個性化的理解？供不應(yīng)求的時代：符合性供大于求的時代：適用性質(zhì)量新時代：狹義廣義,1.1質(zhì)量概念的演進,ISO9000:2000質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求,顧客的要求,相關(guān)方的要求,誰的要求,質(zhì)量概念的演進,理解卓越績效模式之一：大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,產(chǎn)品（包括服務(wù)）質(zhì)量：性能/可靠性/安全性/維修性/壽命/經(jīng)濟性/時間性過程質(zhì)量：實物質(zhì)量/成本/周期時間/環(huán)保/安全體系質(zhì)量：ISO9000TQCTQM(經(jīng)營質(zhì)量),Q,q,q綜合質(zhì)量Q.C.D.E.Sf(人機料法測環(huán)5M1E),q,q,過程輸出,過程因素,1、質(zhì)量檢驗階段1900-特點：專職檢驗代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor,科學(xué)管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),三權(quán)分立：設(shè)計制造檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量,1.2質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段,2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段1930-特點：控制/預(yù)防代表人物：休哈特、道奇、羅米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig,統(tǒng)計質(zhì)量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于過程質(zhì)量,3、全面質(zhì)量管理階段1960-特點：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等TotalQualityControlTotalQualityManagement,質(zhì)量改進之父：W.E.戴明(1900-1993),質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008),TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-),零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby(1926-2001),聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量,繼承性的發(fā)展successivedevelopment,繼承性的發(fā)展,點：質(zhì)量檢驗階段線：SPC向前端的延伸/發(fā)展面：TQC(CWQC)向所有職能領(lǐng)域的擴展體：TQM大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理網(wǎng)：質(zhì)量鏈管理跨公司質(zhì)量管理,現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡：,過程,大質(zhì)量,職能,質(zhì)量管理發(fā)展軌跡,進貨檢驗,最終檢驗,過程檢驗,設(shè)計,采購,生產(chǎn),質(zhì)量,服務(wù),行政支持,營銷,統(tǒng)計過程控制,Xi,Xp,Y,產(chǎn)品質(zhì)量,體系質(zhì)量/經(jīng)營質(zhì)量,過程質(zhì)量,質(zhì)量概念和質(zhì)量管理演進的內(nèi)涵,符合性質(zhì)量,適用性質(zhì)量,經(jīng)營質(zhì)量,卓越評審：申獎/獲獎50%以上Benchmarking，超越競爭對手，綜合滿足五大相關(guān)方要求，取得長期成功,卓越評審：自評驅(qū)動改進30%50%開展從過程到結(jié)果的自我評價，識別優(yōu)勢并鞏固，識別改進和創(chuàng)新機會，排序，配置資源予以實施；循環(huán)評價和改進，不斷提高成熟度,追求卓越,1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界,卓越績效模式與ISO9000的關(guān)系,1、與ISO9001的關(guān)系簡要地說，ISO9001認(rèn)證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標(biāo)、電影審查合格；而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得獎。ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關(guān)方獲得綜合的滿意。2、與ISO9004的關(guān)系盡管ISO9004的范圍和深度超出了ISO9001，并趨向于卓越績效評價準(zhǔn)則，但其定位介于ISO9001和卓越績效評價準(zhǔn)則之間，即在全球經(jīng)濟中大部分組織都能夠?qū)崿F(xiàn)的水平上，用于指導(dǎo)組織豐富和提高其ISO9001基礎(chǔ)并向TQM發(fā)展，而卓越績效評價準(zhǔn)則提供了一個綜合的TQM實施細(xì)則，兼容了ISO9001和ISO9004。,過程管理在ISO9001與PEM中的區(qū)別行政的力量與市場的力量,卓越績效模式與ISO14001和GB/T28001標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系,GB/T24001認(rèn)證和GB/T28001認(rèn)證都屬于管理是否合格的符合性評定，而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價。卓越績效評價準(zhǔn)則兼容了對環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的要求：在“4.2.2法律和道德行為”中，提出“a）組織如何處理產(chǎn)品、服務(wù)和運營給社會帶來的任何不良影響；組織如何預(yù)測對當(dāng)前和未來的產(chǎn)品、服務(wù)和運營的公眾關(guān)注；組織如何以一種主動的方式來應(yīng)對這些關(guān)注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程”；在“8.2.2員工支持氛圍”中，提出“a)如何確保和改進工作場所的健康、安全和保安”。而GB/T24001和GB/T28001正是應(yīng)對這些要求的方法。,社會,顧客,供應(yīng)商和合作伙伴,股東,員工,公司為誰而存在？,1.4五大利益相關(guān)方,理解卓越績效模式之二：利益相關(guān)方、長短期利益的平衡！,經(jīng)營質(zhì)量：五大利益相關(guān)方和諧共贏,西方企業(yè)信念的演變,20世紀(jì)30年代：經(jīng)理人惟一的目的是賺取最大的利潤；20世紀(jì)3060年代：經(jīng)理人的責(zé)任不僅是賺取最大的利潤，還必須對顧客、員工、供應(yīng)商等有所承諾；20世紀(jì)60年代后：大多數(shù)經(jīng)理人共同認(rèn)識是要回饋社會。,TQC（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一個有效體系。質(zhì)量經(jīng)營（1992，久米均）：以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理手法；以人為中心的質(zhì)量管理ISO8402:1994:“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”。朱蘭質(zhì)量手冊p1205（1999，朱蘭）:在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準(zhǔn)則成為了關(guān)于TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。,1.5現(xiàn)代TQM(全面質(zhì)量管理)：卓越績效模式,TQC,TQM,現(xiàn)代TQM：卓越績效模式,卓越績效模式是全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、條理化、具體化（實施框架）是經(jīng)營管理的成功途徑，事實上的企業(yè)管理國際標(biāo)準(zhǔn)以結(jié)果為導(dǎo)向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質(zhì)量獎計劃主任HarryS.Herz)，,漫灌滴灌,思考：,TQM=T-QMTQ-M,？,“卓越績效”是：一種綜合的組織績效管理方式（approach），它能夠：為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功；提高組織的整體有效性和能力；促進組織的和個人的學(xué)習(xí)。卓越績效評價準(zhǔn)則為了解組織的優(yōu)勢和改進機會以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。（MBNQA關(guān)鍵術(shù)語）,卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀,卓越績效模式是以各國質(zhì)量獎準(zhǔn)則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱,卓越績效（質(zhì)量獎）模式TQM/企業(yè)管理體系，用于構(gòu)建組織的TQM/企業(yè)管理；測評組織TQM/企業(yè)管理的實施，測評組織經(jīng)營管理的成熟度。,理解卓越績效模式之三：非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架,理解卓越績效模式之四：診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強和最需要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。,審核,管理框架,診斷測量儀,卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀,ISO9001,ISO10012ISO14001,清潔生產(chǎn),環(huán)境標(biāo)志GB/T28001持續(xù)改進：QCC/六西格瑪?shù)绕髽I(yè)文化，戰(zhàn)略,全面質(zhì)量管理體系(卓越績效模式框架),管理框架的作用：管理體系整合的有效模式,一本TQM手冊，一套程序和指導(dǎo)書一位管理者代表，一個體系管理部門一體化的目標(biāo)管理、內(nèi)部審核、管理評審多認(rèn)證機構(gòu)聯(lián)合審核,診斷測量儀的作用：“學(xué)習(xí)”循環(huán),某企業(yè)的學(xué)習(xí)（評價、改進和創(chuàng)新、分享）循環(huán),理解卓越績效模式之五：學(xué)習(xí)循環(huán)，突破自我，超越對手和標(biāo)桿，追求卓越,美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）：獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織,1.6世界三大質(zhì)量獎,歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）：獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質(zhì)量獎、單項獎、入圍獎日本戴明獎（1951年設(shè)立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎,全世界有約80個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：,1999年啟動,2006年啟動,4測量、分析與知識管理90分,2戰(zhàn)略策劃85分,3以顧客為中心85分,6過程管理85分,7結(jié)果450分,組織概述環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn),5以人為本85分,1領(lǐng)導(dǎo)120分,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營結(jié)果三角,#2009/2010年版：7個類目(Categories)，18個評分條款(Items)，41個方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎模式,歐洲質(zhì)量獎模式（TheEFQMExcellenceModel),領(lǐng)導(dǎo)（10%）,人員（9%),方針和戰(zhàn)略（8%),合作伙伴和資源（9%),過程（14%）,人員結(jié)果（9%),顧客結(jié)果（20%),社會結(jié)果（6%),主要績效結(jié)果（15%）,手段,結(jié)果,創(chuàng)新和學(xué)習(xí),最早的質(zhì)量獎日本戴明獎模式,戴明獎模式經(jīng)營方針及其部署新產(chǎn)品開發(fā)和工作變革人的能力開發(fā)質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理和改進質(zhì)量信息的收集分析和IT技術(shù)的靈活應(yīng)用,戰(zhàn)敗的日本請來了美國的“軍師”20年的質(zhì)量改進努力，“侵占”美國市場和世界市場80年代初期美國的“警醒”與質(zhì)量革命：TQCTQM美國國家質(zhì)量獎的立法：1987年馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法“公眾法100-107”,二次大戰(zhàn)后的日本與美國,2、美國國家質(zhì)量獎和卓越績效模式在中國2.1美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立背景2.2美國波多里奇國家質(zhì)量獎的運作2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就2.4卓越績效模式在中國的推進,波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根時代的美國商業(yè)部長。80年代初期，美國在產(chǎn)品和過程質(zhì)量方面的領(lǐng)導(dǎo)地位經(jīng)受強烈挑戰(zhàn)，過去20年生產(chǎn)力的增長落后于競爭對手，不良質(zhì)量成本高達銷售收入的20%。美國經(jīng)濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的“質(zhì)量革命”，開始向日本學(xué)習(xí)，重新導(dǎo)入TQM。波多里奇1981年出任美國商業(yè)部長，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導(dǎo)質(zhì)量管理，對推動“質(zhì)量提高法”立法不遺余力。國會很快通過了立法。為紀(jì)念波多里奇，稱為：1987年馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法“公眾法100-107”，1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。,2.1美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立背景,立法目的：提高質(zhì)量和生產(chǎn)率榮譽：獲得質(zhì)量獎是一種自豪和驕傲，組織在追求質(zhì)量獎的過程中，將不斷提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，進而提高利潤水平和競爭力。榜樣：獎勵、認(rèn)可獲獎的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎），為全美提供榜樣。自評：建立評審標(biāo)準(zhǔn)和指南（每年更新），為美國企業(yè)、政府和其他組織用于自我評價其改進努力和結(jié)果，尋找進一步的改進機會，持續(xù)改進和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴散至數(shù)百萬個組織）。共享：獲獎組織分享其最佳實踐，為希望實現(xiàn)高質(zhì)量的組織提供指導(dǎo)。,2.1美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立背景,不只是為了獲獎！,運作方式：由美國商業(yè)部技術(shù)下的機構(gòu)美國國家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院（NIST）管理：組織修訂標(biāo)準(zhǔn)、任命評審委員會；美國質(zhì)協(xié)（ASQ）操作：具體組織評審和推進、培訓(xùn)；商業(yè)部下的質(zhì)量獎顧問機構(gòu)監(jiān)督委員會負(fù)責(zé)總體監(jiān)督。運作階段：獨立評審、合議評審確定入圍現(xiàn)場評審組織，向被淘汰的反饋評審報告；現(xiàn)場評審?fù)扑]獲獎?wù)撸虮惶蕴纳暾堈叻答佋u審報告。申報和獲獎一般地，每年50-100個申報者（49/2002年），進入現(xiàn)場評審的不超過15個（11個/2002年），每年獲獎的2-7個（3個/2002年）遠(yuǎn)低于每個獎項的授予限額3獲獎組織包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器、3M、AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司,2.2美國波多里奇國家質(zhì)量獎的運作,如果你追求質(zhì)量，你不會發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)更好的標(biāo)準(zhǔn)。我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)對它進行投資。,美國前商業(yè)部長德里,波獎的設(shè)立，相當(dāng)程度地促成了美國90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟霸主的位置。,美國前總統(tǒng)克林頓,馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量獎在使美國經(jīng)濟恢復(fù)活力以及在提高美國國家競爭力和生活質(zhì)量等方面起到了主要作用,2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就,波多里奇獎獲獎?wù)叽砹嗣绹顑?yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會設(shè)立了一個高標(biāo)準(zhǔn)，它們充滿活力、生機盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。,美國前商業(yè)部長埃文斯,美國前總統(tǒng)小布什,波多里奇國家質(zhì)量獎?wù)找娉蔀橐环N全球性的標(biāo)準(zhǔn)，世界上類似獎項增長的數(shù)量是波多里奇質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)重要性的佐證。,2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就,NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現(xiàn)進行了比較，研究結(jié)果顯示波多里奇獎獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現(xiàn)勝過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的平均水平。19912000年波多里奇獎獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)平均水平的2.9倍，這些企業(yè)的投資回報率是323%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500企業(yè)的投資回報率僅為110%。,2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就,2.4卓越績效模式在中國的推進,全國質(zhì)量獎：1982-1991:計劃經(jīng)濟時代的質(zhì)量管理獎2001：正式恢復(fù)，高標(biāo)準(zhǔn)、少而精、嚴(yán)要求、樹品牌地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、廣東后來居上；計劃單列市以深圳、青島領(lǐng)先。行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來越熱所有制：國有、外資、民營均有表現(xiàn),各地區(qū)、行業(yè)質(zhì)量獎：地區(qū)：上海、北京、山東、廣東、浙江、寧波、深圳、香港及臺灣等較好。行業(yè)：電力、機械、軍隊等均有開展,“通用能力”：眼光、廣告、銷售,拉關(guān)系找資源的能力,組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新,好買賣,好項目,好企業(yè),第一階段：尋租1980s經(jīng)營機會,第二階段：一招鮮1990s經(jīng)營產(chǎn)品,第三階段：全面競爭2000s經(jīng)營事業(yè),中國民營企業(yè)演變的三階段,能力的價值,階段,正泰集團卓越績效模式是代表當(dāng)前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營管理的圣經(jīng)創(chuàng)獎的過程是企業(yè)學(xué)習(xí)、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程,獲獎企業(yè)的心聲,為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，2003年國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績效模式國家標(biāo)準(zhǔn)中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院主持起草，中國質(zhì)量協(xié)會及近年參與全國質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標(biāo)準(zhǔn)起草GB/T195802004卓越績效評價準(zhǔn)則和GB/Z195792004卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施（發(fā)布會：2004中國高層質(zhì)量論壇）,標(biāo)志著我國質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。,中國質(zhì)量管理的第三次浪潮！,GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則,卓越績效模式在中國的推進,專業(yè)書籍的出版：國家質(zhì)檢總局統(tǒng)一宣貫教材：卓越績效評價準(zhǔn)則國家標(biāo)準(zhǔn)理解與實施注冊質(zhì)量工程師、高級質(zhì)量工程師教材相關(guān)章節(jié)中國質(zhì)量協(xié)會：卓越績效模式理解與實施指南美國工商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、教育卓越績效準(zhǔn)則鮑德里奇國家質(zhì)量獎案例研究追求卓越的旅程獲獎企業(yè)經(jīng)驗匯編卓越績效評價準(zhǔn)則操作實務(wù)質(zhì)量行動力卓越績效模式,系列培訓(xùn)課程：準(zhǔn)則宣貫培訓(xùn)操作實務(wù)培訓(xùn)宣貫師資培訓(xùn)自評師培訓(xùn)評審員培訓(xùn)促進師培訓(xùn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研修,1.對社會的價值引導(dǎo)激勵共享2.對企業(yè)的價值診斷、改進和創(chuàng)新管理整合借鑒先進經(jīng)驗提升企業(yè)形象3.對員工的價值拓寬管理視野，促進職業(yè)發(fā)展提高員工權(quán)益，分享企業(yè)成功,質(zhì)量獎/卓越績效模式的實施價值,3、卓越績效模式核心價值觀和框架3.1十一項核心價值觀3.2卓越績效準(zhǔn)則的框架和分值分配,核心價值觀評價準(zhǔn)則評價方法,卓越績效模式三大組成部分,道,術(shù),法,3.1十一項核心價值觀,遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)顧客驅(qū)動的卓越組織和個人的學(xué)習(xí)尊重員工和合作伙伴敏捷性注重未來,促進創(chuàng)新的管理基于事實的管理社會責(zé)任注重結(jié)果和創(chuàng)造價值系統(tǒng)觀點,卓越績效準(zhǔn)則的理念卓越企業(yè)的實踐提煉濃縮的卓越績效準(zhǔn)則,7測量、分析和知識管理90分,5戰(zhàn)略策劃90分,6以顧客和市場為中心90分,9過程管理90分,10結(jié)果430分,組織概述環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn),8以人為本90分,4領(lǐng)導(dǎo)120分,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營結(jié)果三角,寧波市市長質(zhì)量獎（DB3302/T10082007）,理解卓越績效模式之六：組織成功的路線圖：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果,5,戰(zhàn)略策劃,90,分,6,以顧客和,市場為中心,90,分,9,過程管理,90,分,10,結(jié)果,430,分,8,以人為本,90,分,4,領(lǐng)導(dǎo),120,分,7,測量、分析和知識管理,90,分,企業(yè)管理的層次,領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略策劃,以人為本,過程管理,測量、分析和知識管理,結(jié)果,以顧客和市場為中心,木桶原理：7個類目構(gòu)成木桶（組織）的7個木板。每一塊木板都必須足夠長,盛放組織競爭力的木桶,主要項目及分值分布,8以人為本（90）員工參與（45）員工環(huán)境（45）9過程管理（90）工作系統(tǒng)設(shè)計（40）工作過程管理和改進（50）10結(jié)果（430）產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果（100)以顧客為中心的結(jié)果（65）財務(wù)和市場結(jié)果（70）以人為本的結(jié)果（65）過程有效性結(jié)果（65）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果（65）,4領(lǐng)導(dǎo)（120）高層領(lǐng)導(dǎo)者（70）治理和社會責(zé)任（50）5戰(zhàn)略策劃（90）戰(zhàn)略制定（45）戰(zhàn)略展開（45）6以顧客和市場為中心（90）顧客和市場的了解（45）顧客關(guān)系與滿意（45）7測量、分析和知識管理（90）組織績效的測量、分析和改進（45）信息、信息技術(shù)和知識的管理（45）,美國波獎與寧波市市長獎分值比較,卓越績效準(zhǔn)則的條款類型和層次,兩種類型過程結(jié)果三個層次*27-18-32（類目-評分條款-方面）基本要求-總體要求-詳細(xì)要求,條款要求的三層次,條目序號,評分條款基本要求表達為標(biāo)題,評分條款總體要求表達為主題描述,詳細(xì)要求表達為逐條的評價準(zhǔn)則,方面,卓越績效評價準(zhǔn)則的層次,卓越績效評價準(zhǔn)則的構(gòu)成7個類目（Categories）18(美18)個評分條款（Items）32(美41)個方面（AreastoAddress）,道生一,一生二,二生三,三生萬物,核心價值觀“道”（以道御術(shù)）評價準(zhǔn)則“術(shù)”（術(shù)以載道）,過程結(jié)果,理念,評定標(biāo)準(zhǔn)與核心價值觀的關(guān)系,二、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容講解與研討4領(lǐng)導(dǎo)5戰(zhàn)略策劃6以顧客和市場為中心7測量、分析和知識管理8以人為本9過程管理10結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解,DB3302/T1008和DB3302/T1009：一對聯(lián)合使用的標(biāo)準(zhǔn),DB3302/T1009寧波市市長質(zhì)量獎評定標(biāo)準(zhǔn)實施指南,規(guī)定了寧波市市長質(zhì)量獎的評定要求,適用于追求卓越績效的寧波市各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準(zhǔn)則，用于寧波市市長質(zhì)量獎的評價。,對寧波市市長質(zhì)量獎評定標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容作了詳細(xì)的說明，為寧波市組織追求卓越績效提供了實施指南,適用于追求卓越績效的組織，指導(dǎo)組織提高其整體績效和能力，也可就追求卓越績效方面指導(dǎo)組織進行自我評價和寧波市市長質(zhì)量獎的評審。,DB3302/T1008寧波市市長質(zhì)量獎評定標(biāo)準(zhǔn),4.1.1愿景和價值觀a)確定方向：使命、愿景和核心價值觀b)&c)創(chuàng)建環(huán)境：守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任,4領(lǐng)導(dǎo),4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者（70分）,4.1.2溝通和組織的績效a)溝通、授權(quán)和激勵：促進高績效、以顧客與業(yè)務(wù)中心b)重在行動、平衡相關(guān)方：改進績效、實現(xiàn)愿景、和諧共贏,領(lǐng)航,引導(dǎo),高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航與引導(dǎo),如果把組織比喻作一艘船艦，領(lǐng)導(dǎo)者就是舵手，要領(lǐng)導(dǎo)著組織駛向一個光輝的彼岸。我們可以這么說：領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義就是“領(lǐng)航和引導(dǎo)”，“領(lǐng)航”和“引導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的最基本的職能定位和作用。“領(lǐng)航”從根本上說就是建立一個組織未來的發(fā)展方向和績效目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實。組織未來的發(fā)展方向和績效目標(biāo)通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景?！耙龑?dǎo)”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的組織文化氛圍。組織文化應(yīng)當(dāng)以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現(xiàn)守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任策劃等要點。,自強不息，追求基業(yè)常青,周易中說：“天行健，君子以自強不息”（乾卦）。意思是自然的運動剛強勁健，相應(yīng)于此，君子應(yīng)剛毅堅韌，發(fā)憤圖強。高層領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)全體員工自強不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。,4.2.1組織治理a)關(guān)鍵因素b)對高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價,4.2治理和社會責(zé)任（50分）,4領(lǐng)導(dǎo),4.2.2法律和道德行為a)產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營的合規(guī)/超越b)道德行為：治理、內(nèi)部和外部,4.2.3對關(guān)鍵社區(qū)的支持：積極主動識別關(guān)鍵社區(qū)、確定重點支持領(lǐng)域；高層及員工的貢獻,厚德載物，履行社會責(zé)任,周易中說：“地勢坤，君子以厚德載物”（坤卦）。意思是大地的氣勢厚實和順，相應(yīng)于此，君子應(yīng)增厚美德，容載萬物。高層領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)率先垂范，完善組織治理，守法重德，投身公益事業(yè)。,4.1.1愿景和價值觀a）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立組織的愿景和價值觀；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何通過組織的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)向全體員工、關(guān)鍵供應(yīng)商和合作伙伴、顧客和其它利益相關(guān)方落實組織的愿景和價值觀；他們的個人行為是如何反映對組織價值觀的承諾。）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何引導(dǎo)創(chuàng)造一種提倡和要求守法行為和道德行為的環(huán)境。）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個可持續(xù)性的組織；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何為績效改進、完成組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新和組織的靈活性創(chuàng)造一種環(huán)境；他們是如何創(chuàng)造一種組織的和員工的學(xué)習(xí)環(huán)境；對于組織未來領(lǐng)導(dǎo)者的繼任，他們個人是如何參與規(guī)劃并實施的。,4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者,4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者（70分）組織應(yīng)說明高層領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)組織持續(xù)發(fā)展，與員工溝通并鼓勵良好業(yè)績。,使命、愿景和價值觀組織的方向和組織文化的核心,使命（Mission）指組織的角色和總體功能定位。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服務(wù)的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術(shù)。愿景（Vision）指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪了組織的前進方向，希望未來成為什么或被視為什么。價值觀（Values）指期望組織及其員工如何運作的指導(dǎo)原則和行為準(zhǔn)則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。,愿景,我是誰？,我要到哪里去？,我如何做人處世？,我如何去？,使命：持續(xù)滿足市場對優(yōu)質(zhì)、安全、可靠的中壓開關(guān)的需求，促進中國中壓開關(guān)行業(yè)進步和社會發(fā)展愿景：成為世界最大的中壓開關(guān)公司核心價值觀：為我們的客戶創(chuàng)造價值：客戶成功質(zhì)量優(yōu)異創(chuàng)新為我們的員工創(chuàng)造價值：員工發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力和人員管理為我們的股東創(chuàng)造價值：提高股東的價值為社會創(chuàng)造價值：可持續(xù)發(fā)展為創(chuàng)造價值而共同努力：集團統(tǒng)一實干精神溝通商業(yè)道德,典型案例：廈門ABB開關(guān)有限公司使命、愿景和核心價值觀,使命實例,有志者，事竟成：一些公司的愿景示例,沃爾瑪：2000年時成為價值1250億美元的公司（1990）福特：使汽車大眾化（20世紀(jì)初）索尼：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（20世紀(jì)50年代初）,領(lǐng)導(dǎo)就是要在組織中營造這樣一種“場”,“上下同欲”的法寶之一！,企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu),外在表現(xiàn)和載體,何為企業(yè)文化？企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等（價值觀）的總和及其在企業(yè)活動中的反映。,企業(yè)名稱、標(biāo)志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設(shè)備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)施廠區(qū)雕塑、紀(jì)念性建筑紀(jì)念品文化傳播網(wǎng)絡(luò),企業(yè)文化建設(shè),分析階段分析組織的企業(yè)文化,創(chuàng)新階段創(chuàng)新組織的企業(yè)文化,推行階段推行組織的企業(yè)文化,研討應(yīng)有的企業(yè)文化（如：使命、愿景、核心價值觀等）,評價現(xiàn)有的企業(yè)文化（如：經(jīng)營理念、發(fā)展方向及目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的等）,傳承歷史的積淀、上級公司的文化吸納外部優(yōu)秀的文化要素建立企業(yè)文化轉(zhuǎn)型方案擬定培訓(xùn)和溝通方案,培訓(xùn)溝通評估測量,分析兩者的差距,組織文化的集雜成醇,4.1.2溝通和組織的績效a）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何與組織的全體員工溝通并向他們進行授權(quán)和激勵；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在整個組織內(nèi)鼓勵進行坦誠的、雙向的溝通；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在員工獎勵和認(rèn)可方面擔(dān)當(dāng)積極的角色以促進良好業(yè)績和強化以顧客和業(yè)務(wù)為中心。）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立以行動為重點完成組織的目標(biāo)、改進績效并實現(xiàn)組織的愿景；高層領(lǐng)導(dǎo)者在其組織的績效期望中如何顧及均衡地為顧客及其他利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。,4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者,3.15授權(quán)Empowerment賦予員工作決策和采取行動的權(quán)利和責(zé)任，決策權(quán)授與對實際工作十分了解熟悉的一線員工，以促進顧客滿意，提高過程效率，增加生產(chǎn)率以及組織的績效水平。,激勵,激勵模式（弗魯姆的期望理論）：激勵力效價（效果的價值）X期望（目標(biāo)實現(xiàn)的可能性）,大目標(biāo)小步走,馬斯洛需要層次理論,自我實現(xiàn),生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,4.2.1組織的治理a）組織的治理系統(tǒng)中是如何考慮如下這些關(guān)鍵的因素：管理行為的責(zé)任歸屬；財務(wù)方面的責(zé)任歸屬；運營的透明性以及對治理機構(gòu)成員的選擇與公開政策；內(nèi)、外部審計的獨立性；利益相關(guān)方和股東利益的保護。b）如何評價包括最高行政領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的績效；如何評價治理機構(gòu)成員的績效；高層領(lǐng)導(dǎo)者和治理機構(gòu)如何運用組織績效評審結(jié)果來改進自身及治理機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)有效性。,4.2治理和社會責(zé)任,4.2治理和社會責(zé)任（50分）組織應(yīng)說明組織的治理系統(tǒng)，并說明組織在承擔(dān)其公共責(zé)任、確保道德行為和履行良好公民義務(wù)方面是如何作為的。,經(jīng)濟合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”：應(yīng)保護股東權(quán)利；應(yīng)平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東；應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)方的合法權(quán)利；應(yīng)確保及時、準(zhǔn)確地披露所有與公司有關(guān)的實質(zhì)性事項的信息，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有者結(jié)構(gòu)，以及公司治理狀況；董事會應(yīng)確保對公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，對管理層的有效控制，應(yīng)對公司和股東負(fù)責(zé)。,組織治理,組織治理,360度評價,在對高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價中，可以使用360度績效評價方法。,傳統(tǒng)的員工績效評價：由直接主管進行的自上而下的評價。,360度評價：還包括由下屬進行的自下而上的評價，以及由內(nèi)部或外部供方進行的自左而右的評價，由內(nèi)部或外部顧客進行的自右而左的評價；一般選擇510位與被評價人直接接觸的評價人進行；這種評價更加全面，所獲得的信息也更加豐富，既能更準(zhǔn)確地反映真實的領(lǐng)導(dǎo)績效，也能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供更多視角的反饋，有利于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有效改進。,4.2.2法律和道德行為a）組織如何處理產(chǎn)品、服務(wù)和運營給社會帶來的任何不良影響；組織如何預(yù)測對當(dāng)前和未來的產(chǎn)品、服務(wù)和運營的公眾關(guān)注；組織如何以一種主動的方式來應(yīng)對這些關(guān)注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程；為達到或超過法律法規(guī)的要求，組織實施的關(guān)鍵過程、測量方法和目標(biāo)是什么；在應(yīng)對組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運營的相關(guān)風(fēng)險方面，組織的關(guān)鍵過程、測量指標(biāo)和目標(biāo)是什么。,包括：環(huán)境影響、能源消耗、資源綜合利用、產(chǎn)品安全環(huán)保等,如GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標(biāo)和管理方案，以及環(huán)境標(biāo)志自我聲明、產(chǎn)品安全認(rèn)證等,4.2治理和社會責(zé)任,持續(xù)改進：合格的企業(yè)公民卓越的企業(yè)公民,4.2.2法律和道德行為b）組織如何促進和確保在所有的交往中的道德行為；組織用以推動并監(jiān)測在治理結(jié)構(gòu)、整個組織內(nèi)部以及在與顧客、合作伙伴及其它利益相關(guān)方的交往中的道德行為的關(guān)鍵過程和測量指標(biāo)；組織如何監(jiān)控和處理違反道德的行為。,如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標(biāo)可包括：違背道德規(guī)范/職業(yè)操守的事件數(shù)、違約率、逾期應(yīng)付帳款金額、獨立董事比例等,4.2.3對關(guān)鍵社區(qū)的支持組織如何積極主動地支持和強化關(guān)鍵的社區(qū)；如何確定關(guān)鍵的社區(qū)和決定組織參與和支持的重點領(lǐng)域；組織的關(guān)鍵社區(qū)都有哪些；高層領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何為這些社區(qū)的改進做出貢獻。,公益領(lǐng)域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等,萬向：“四個一百工程”（即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學(xué)兒童）,某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領(lǐng)域,治理和社會責(zé)任高層領(lǐng)導(dǎo)者,溝通和組織的績效,重在行動、平衡相關(guān)方,溝通、授權(quán)和激勵,愿景和價值觀,確定和落實組織的愿景和價值觀,創(chuàng)造“守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任”的環(huán)境,守法重德,公益支持,組織治理,利益相關(guān)方的期望,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“領(lǐng)導(dǎo)”類目,對上述方法進行評價、改進和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,5.1.1戰(zhàn)略制定過程5.1.2戰(zhàn)略目標(biāo),5.1戰(zhàn)略制定（45分）,5戰(zhàn)略策劃,5.2戰(zhàn)略展開（45分）,5.2.1行動計劃的制定和展開5.2.2績效預(yù)測,戰(zhàn)略概述,戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點是現(xiàn)狀，終點是它的未來。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來，構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的主線。戰(zhàn)略是指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達成愿景、實現(xiàn)使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現(xiàn)實的結(jié)合。它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點部署和資源安排。,寓言：耗子問貓說：“請問我該從哪里走？”貓答道：“這要看你想要到哪里去。”,沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個流浪漢一樣，無家可歸。美喬爾羅斯,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,5.1.1戰(zhàn)略制定過程a）組織如何進行戰(zhàn)略策劃；關(guān)鍵的過程步驟有哪些；誰是關(guān)鍵參與者；過程如何識別潛在的盲點；組織的長、短期的策劃時間區(qū)間是怎樣的；這些時間區(qū)間是如何設(shè)定的；組織的戰(zhàn)略策劃過程如何與這些時間區(qū)間相適應(yīng)。b）組織如何確保戰(zhàn)略策劃考慮到下列這些關(guān)鍵因素：組織的優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅；對在技術(shù)、市場、競爭或法規(guī)環(huán)境方面主要變化的早期跟蹤；組織的長期可持續(xù)性以及在緊急情況下的穩(wěn)定性（經(jīng)營連續(xù)性）；組織執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。,5.1戰(zhàn)略制定（45分）組織應(yīng)說明如何建立戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，包括如何應(yīng)對組織的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)并概述組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)的目標(biāo)值。,5戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略層次與常見職能戰(zhàn)略規(guī)劃,常見職能戰(zhàn)略類別市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)運營戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃,應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向）,怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢）,怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（協(xié)同效應(yīng)）,“主業(yè)驅(qū)動，兩翼齊飛”,滾動調(diào)整,滾動規(guī)劃法,2006年實際與計劃的差異分析,外部環(huán)境變化分析,內(nèi)部環(huán)境變化分析,五年滾動規(guī)劃法示意圖,2005年底,2006年底,1a)評估當(dāng)前績效投資收益率、盈利率等,4a)分析內(nèi)部環(huán)境資源能力結(jié)構(gòu),6b)形成和確定戰(zhàn)略方案,1b)評估當(dāng)前戰(zhàn)略使命、愿景、戰(zhàn)略、方針,7實施戰(zhàn)略：行動計劃、預(yù)算與新程序,6a)制定戰(zhàn)略目標(biāo),2評價組織治理公司董事會高層管理者,3a)分析外部環(huán)境宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境,3b)選擇戰(zhàn)略因素機會（O）威脅（T）,4b)選擇戰(zhàn)略因素優(yōu)勢（S）劣勢（W）,5綜合分析戰(zhàn)略因素SWOT,8測評、改進和控制戰(zhàn)略績效,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略管理的一般流程,環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析,PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種力量分析模型,資源有形資源無形資源,能力,關(guān)鍵優(yōu)勢關(guān)鍵劣勢,發(fā)現(xiàn)核心競爭力,價值鏈分析,有價值的不可替代的難于模仿的稀有的不可外包,內(nèi)部環(huán)境分析,組織控制的資產(chǎn)、過程、技能或知識,SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats),SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖,（揚長避短型戰(zhàn)略）,例：Chrysler的SWOT分析和戰(zhàn)略方案形成矩陣,內(nèi)部戰(zhàn)略因素,外部戰(zhàn)略因素,定義:對制定的各種戰(zhàn)略方案進行比較和權(quán)衡，并選擇滿意方案的過程。,評價的標(biāo)準(zhǔn),適應(yīng)性,一致性,可接受性,是否與使命、愿景和價值觀相一致，能否確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),是否適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境條件,是否可為各相關(guān)方接受,戰(zhàn)略評價和選擇,戰(zhàn)略預(yù)案：考慮未來環(huán)境可能出現(xiàn)的不同境況（如在產(chǎn)業(yè)政策、國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、顧客與市場需求、競爭對手等方面），制定必要的戰(zhàn)略預(yù)案。,可行性,是否具備實施資源條件，可執(zhí)行,5.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)a）組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及其完成的時間表；這些戰(zhàn)略目標(biāo)中最重要的目標(biāo)值是什么。b）戰(zhàn)略目標(biāo)如何應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢；如何使戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、運營及業(yè)務(wù)類型的創(chuàng)新機會；如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)能平衡組織長、短期的挑戰(zhàn)和機遇；如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)能平衡所有關(guān)鍵的利益相關(guān)方的需要。,體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值,如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展、供方的共同成長以及社會責(zé)任要求等,5戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為持續(xù)獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內(nèi)部的；戰(zhàn)略優(yōu)勢：對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；,某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時間表,5.2.1行動計劃的制定和展開a）組織如何制定和展開行動計劃以實現(xiàn)組織的關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)；組織如何配置資源以確保行動計劃的實現(xiàn)；如何確保行動計劃所帶來的關(guān)鍵變化能夠得到保持。b）組織如何確保具有足夠的完成行動計劃所需的財力資源；組織是如何配置這些資源以確保行動計劃的實施；組織如何評估與計劃相關(guān)的財務(wù)及其它風(fēng)險；如何平衡資源，確保足夠的資源可滿足現(xiàn)有承擔(dān)量。c）如果客觀情況要求行動計劃做出變更時，組織如何建立并展開修改后的行動計劃，并能快速執(zhí)行新計劃。,5.2戰(zhàn)略展開（45分）組織應(yīng)說明如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動計劃。概述組織的行動計劃及相關(guān)的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)。依據(jù)這些關(guān)鍵測量指標(biāo)來預(yù)測組織的未來績效。,5戰(zhàn)略策劃,5.2.1行動計劃的制定和展開d）組織的關(guān)鍵的長、短期行動計劃是怎樣的；在組織的產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場以及運營方式方面有無關(guān)鍵的變化。e）由組織長、短期戰(zhàn)略目標(biāo)及行動計劃導(dǎo)出的關(guān)鍵的人力資源計劃是怎樣的。f）組織用來跟蹤行動計劃進展情況的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)有哪些；組織如何確保整體的行動計劃測量系統(tǒng)能夠強化組織的一致性；組織如何保證該測量系統(tǒng)涵蓋了所有關(guān)鍵的展開領(lǐng)域和利益相關(guān)方。,5戰(zhàn)略策劃,在制定人力資源規(guī)劃時，可考慮諸如以下方面：促進授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位的再設(shè)計；促進員工與管理層溝通；促進知識共享和組織學(xué)習(xí)；改進報酬和激勵機制；改進教育、培訓(xùn)和員工發(fā)展。,如：準(zhǔn)時交付率目標(biāo)應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方,行動計劃的制定過程,行動計劃的制定過程就是將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為具體行動計劃及其監(jiān)測指標(biāo)、資源配置需求的過程，也是組織對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解、確定具體的戰(zhàn)略實施對策計劃的過程。下圖顯示了某公司市場戰(zhàn)略行動計劃制定的過程及其案例解釋。,行動計劃制定過程示意圖,5.2.1a)d)c)5.2.1f）5.2.1b)e),戰(zhàn)略展開：縱向、橫向和時間三個維度,“上下同欲”的法寶之二！,每一層指標(biāo)均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標(biāo)體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力。,德魯克：目標(biāo)管理。組織的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。日本：方針管理。把為實現(xiàn)組織共同目標(biāo)的行動方向和原則稱為方針，按“各級管理者的方針課題、目標(biāo)、對策”層層展開、實施、檢查和處置。中國：方針目標(biāo)管理。在確立了組織行動方向和原則的方針后，對目標(biāo)和行動計劃進行橫向、縱向和斜向展開，做到橫向到邊、縱向到底和斜向支持，并付諸實施、調(diào)整、考核、評價和診斷。但目標(biāo)管理并未界定目標(biāo)的類別和性質(zhì)。組織往往僅關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)是滯后性的，不能表征組織未來成功的能力。,目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，簡稱MBO）,平衡計分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC),1992年，美國哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓通過對12家績效領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略研究，在哈佛商業(yè)評論雜志上發(fā)表了一篇績效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。此后，平衡計分卡由“績效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”?！斑^去80年來最具影響力的十大管理理念”哈佛商業(yè)論壇世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC作為戰(zhàn)略管理工具,財富雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實施。大約70%的企業(yè)失敗不是因為戰(zhàn)略不行，而是實施不當(dāng)。,平衡計分卡：戰(zhàn)略展開和績效管理的方法,指組織和員工的學(xué)習(xí)與成長,平衡計分卡：KPI之間的相關(guān)關(guān)系,平衡計分卡的縱向、橫向展開,平衡計分卡,公司,部門A,團隊A1,員工A11,部門B,部門C,團隊A2,團隊B1,團隊B2,員工A12,員工A21,員工B11,員工B12,5.2.2績效預(yù)測根據(jù)組織確定的用來追蹤行動計劃進展情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)，組織長、短期計劃時間區(qū)間的預(yù)測績效是怎樣的；組織如何將預(yù)測績效與競爭者或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測績效相比較；如何將其與關(guān)鍵的標(biāo)桿、目標(biāo)及以往績效相比較；如果與競爭者或?qū)Ρ冉M織的當(dāng)前和預(yù)測績效相比存在差距時，組織將如何應(yīng)對。,通過各種渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，運用時間序列分析、回歸分析等定量、定性方法進行預(yù)測；預(yù)測績效時可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機、新市場、產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新等。,5戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,制定戰(zhàn)略行動計劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之,制定監(jiān)測行動計劃實施的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng),績效預(yù)測：自己的、對手和標(biāo)桿的,明確戰(zhàn)略制定過程分析內(nèi)外部環(huán)境，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案,適時進行戰(zhàn)略調(diào)整,使命、愿景,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“戰(zhàn)略策劃”類目,對上述方法進行評價、改進和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,6.1.1對顧客和市場的了解確定顧客、顧客群和細(xì)分市場了解關(guān)鍵的顧客要求和期望及其買點顧客信息用于改進和創(chuàng)新方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,6.1顧客和市場的了解（45分）,6以顧客和市場為中心,6.2顧客關(guān)系與滿意（45分）,6.2.2顧客滿意的測定確定顧客滿意、不滿意和忠誠產(chǎn)品、服務(wù)及交易質(zhì)量跟蹤競爭與標(biāo)桿對比方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,6.2.1顧客關(guān)系的建立建立關(guān)系以贏得顧客確定顧客訪問途徑和接觸要求顧客投訴管理方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,為了當(dāng)前及將來的產(chǎn)品和服務(wù)，組織如何確定顧客、顧客群和市場細(xì)分；組織如何在這一過程中將競爭者的顧客及其他潛在的顧客和市場都考慮在內(nèi)如何了解關(guān)鍵的顧客要求和期望及其對購買或顧客關(guān)系的相對重要性；針對不同顧客群的不同了解方法使用當(dāng)前和以往的顧客信息，用于產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)、營銷、過程改進和新商機的開發(fā)，更加關(guān)注顧客如何使了解的方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向（包括市場變化）同步,6.1顧客和市場的了解（45分）組織應(yīng)說明如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好，以確保產(chǎn)品和服務(wù)不斷符合需要和開發(fā)新的商機,目標(biāo)顧客群：直接、間接細(xì)分市場：區(qū)域的、顧客層次的、年齡的、性別的等,包括營銷和銷售信息、顧客滿意和忠誠數(shù)據(jù)、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。,6以顧客和市場為中心,顧客群分類及交易特點（供參考）,按顧客所在行業(yè),卡諾模型：當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量,把您想到的告訴我們，讓我們給您想不到的,KANO(狩野)模型新進展：魅力質(zhì)量的生命周期,質(zhì)量創(chuàng)新,質(zhì)量控制,質(zhì)量改進,6.2.1顧客關(guān)系的建立如何建立關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度。關(guān)鍵的顧客訪問途徑（查詢、交易和投訴）及關(guān)鍵的接觸要求，并展開到顧客反應(yīng)鏈的所有人員和過程如何處理顧客投訴，有效、迅捷地解決以減少不滿意和流失，積累和分析投訴信息用于改進如何使方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,6.2顧客關(guān)系與滿意（45分）組織應(yīng)說明如何建立關(guān)系以贏得顧客、滿