企業(yè)如何降低成本與費用.doc

企業(yè)如何降低成本與費用目前，在企業(yè)經(jīng)營管理中，存在著企業(yè)財務(wù)管理不能很好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要的問題，主要表現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)管理體制不規(guī)范，難以適應(yīng)市場競爭和企業(yè)經(jīng)營的要求。其中，財務(wù)預(yù)算管理是整個財務(wù)管理體系的起點，也是其重要內(nèi)容之一。鑒于此，必須加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識，完善企業(yè)財務(wù)管理體制。我國成本管理主要局限于產(chǎn)品制造過程中，由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而發(fā)達(dá)國家恰恰相反，如美國技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，上個世紀(jì)，從愛迪生到比爾蓋茨，一個多世紀(jì)以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟(jì)增長做出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中一直保持著市場的主導(dǎo)地位和成本競爭優(yōu)勢。我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的市場效應(yīng)和成本競爭力，遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優(yōu)勢大得多。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產(chǎn)品制造過程成本，而中國企業(yè)偏向單一成本控制。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。在降低成本途徑方面，運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的分析，使產(chǎn)品的成本效益最大化。盡管我國許多企業(yè)也提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，以上三階段決定了產(chǎn)品成本的70，足以決定企業(yè)命運。因而很有必要從更廣闊的視野去尋求降低企業(yè)成本的途徑。一、降低成本（一）成本的概念和內(nèi)容成本概念及其與相關(guān)概念的區(qū)別成本是指為特定目的而發(fā)生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營耗費的概念。成本概念有它特定的內(nèi)容，在會計中，一般是以特定產(chǎn)品對象來描述相對應(yīng)的成本。成本則側(cè)重于反映某個特定的具體的對象（產(chǎn)品、勞務(wù)或某種活動）發(fā)生的消耗，以便于反映和評價“制造”這個對象的價值及經(jīng)濟(jì)效益。2、成本的內(nèi)容按照馬克思的觀點，成本就是C+V，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分（工資性支出）。一般來說，一個單位要有效開展經(jīng)營活動并維持其正常運轉(zhuǎn)，至少需要勞動資料、勞動對象、勞動力、管理活動、財務(wù)活動、銷售活動等要素，并消耗相應(yīng)的成本（C+V），但這只是個抽象的“理論成本”。 在會計中，主要是為便于進(jìn)行成本計算和賬務(wù)處理，從投入產(chǎn)出和經(jīng)濟(jì)效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的。以產(chǎn)品為例，在會計中，一般把產(chǎn)品成本的內(nèi)容分成三個項目：直接材料：指生產(chǎn)中與產(chǎn)品形成直接相關(guān)的各種材料、燃料的消耗。直接人工：指支付給直接生產(chǎn)工人的各種工資福利性支出。間接費用：指產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)生的、除上述直接項目以外的各種間接性的生產(chǎn)消耗以及車間的管理費用（不包括總廠和公司的管理費用）。成本費用利潤率是公司一定時期的利潤差額與成本費用的比率，其計算公式如下：成本費用利潤率=利潤總額成本費用100%成本費用利潤率對于企業(yè)選擇經(jīng)營品種、測量每一品種經(jīng)營效益是非常有益的指標(biāo)，而對企業(yè)會計報告收受者來說，測算成本費用利潤率更有實際價值，因為會計報告的使用者（包括投資者），他們主要關(guān)心的是企業(yè)耗費的經(jīng)濟(jì)效益，成本費用利潤率提供了關(guān)于耗費與所得之間的信息。成本費用利潤率反映了每百元成本費用支出所能帶來的利潤總額。對于投資者來說，當(dāng)然是成本費用利潤率越大越好，因為成本費用利潤率越大，則說明同樣的成本費用能取得更多的利潤，或者取得同樣的利潤只要花費更少的成本費用支出，表明企業(yè)的獲利能力越強(qiáng)；反之則表明企業(yè)獲利能力越弱。在利用成本費用利潤率進(jìn)行分析時，投資者可以將連續(xù)幾年的成本費用利潤率指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以便觀察企業(yè)成本費用利潤率的變動趨勢；也可將本企業(yè)指標(biāo)數(shù)值和其他企業(yè)指標(biāo)數(shù)值和同行業(yè)平均水平進(jìn)行對比，以評價企業(yè)成本費用利潤率指標(biāo)。作為一名投資者，在分析企業(yè)盈利能力時，應(yīng)將多個指標(biāo)結(jié)合起來，并結(jié)合運用報表中各項目的結(jié)構(gòu)分析，綜合評價企業(yè)的盈利能力的高低、變動及其原因。比如銷售凈利率的上升總是和銷售成本在銷售收入中比重下降相聯(lián)系的，而導(dǎo)致這種變化的原因無外乎是產(chǎn)品銷售價格的上升和銷售成本的下降；而銷售成本的變動，價格的變動又將通過成本費用利潤率反映出來。因而各指標(biāo)是相互聯(lián)系的，應(yīng)綜合考慮。 （二）降低企業(yè)成本的傳統(tǒng)方法1、傳統(tǒng)成本管理實務(wù)對生產(chǎn)制造成本的協(xié)同控制現(xiàn)代成本會計的7個主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié)，在成本會計中居于中心地位。它同成本會計其他職能是密切聯(lián)系的，成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本計劃的依據(jù)，成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證，成本核算是成本決策預(yù)期目標(biāo)是否實現(xiàn)的最后檢驗，成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。2、幾種降低生產(chǎn)制造成本的方法和途徑。依不同的成本習(xí)性控制辦法，降低成本的途徑是采用變動成本分析法或稱直接成本分析法，變動成本分析法是把成本按其性態(tài)分為變動成本、固動成本、半變動成本。變動成本分析法是一種基礎(chǔ)方法，便于利用成本資料進(jìn)行本量利予測和決策，且可直接進(jìn)行成本控制和差異原因分析。依事先采取標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的控制辦法，降低成本的途徑又有標(biāo)準(zhǔn)成本或計劃成本法，以及按三要素進(jìn)行成本差異分析。便于企業(yè)編制予算，促進(jìn)和簡化成本計算。其它生產(chǎn)制造成本管理方法還有責(zé)任成本會計、目標(biāo)成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本預(yù)測。3、傳統(tǒng)方法陷入的誤區(qū)我國傳統(tǒng)降低成本的方法，從范圍上看局限于生產(chǎn)領(lǐng)域；從內(nèi)容上看局限于制造成本；從時效上看局限于事中和事后成本控制。易使管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；忽視了以全局的高度來審視企業(yè)成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等，最終導(dǎo)致成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，誤導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。（三）、 通過成本效益分析法降低企業(yè)成本1、成本效益分析法的意義長期以來，我們在評價企業(yè)成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于這種成本耗費效益如何，卻不是產(chǎn)品成本指標(biāo)本身所能反映出來的。所以成本工作績效考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評價，在實踐中片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，從而影響產(chǎn)品更新?lián)Q代和企業(yè)技術(shù)革新。由于未能正確樹立成本效益思路，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中注重采用低成本戰(zhàn)略，而忽視采用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看往往開支較大，但實際上這些新型差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。2、我國出現(xiàn)的具有全過程的成本管理方法我國企業(yè)在長期實踐中，也積累了許多行之有效的成本會計經(jīng)驗，如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標(biāo)歸口分級管理，包括班組經(jīng)濟(jì)核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算制，實際上都是強(qiáng)調(diào)“以人為本”，充分調(diào)動廣大職工管理和控制成本的積極性、創(chuàng)造性，至今仍不失為現(xiàn)代成本會計的有效方法。邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經(jīng)驗，以及濰坊亞星集團(tuán)有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業(yè)管理成本的重點從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心，延伸到對供產(chǎn)銷全過程的控制。這些方法結(jié)合企業(yè)實際特點，對降低企業(yè)成本有一定啟示作用。3、價值鏈成本效益分析法在降低成本中的應(yīng)用 價值鏈成本效益分析法就是運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，確定各要素環(huán)節(jié)的成本效益，從而選擇和改造具有競爭優(yōu)勢的資源，通過重構(gòu)價值鏈獲取相對成本優(yōu)勢，從而贏得竟?fàn)帯?、作業(yè)成本法與成本管理在降低成本中的應(yīng)用 作業(yè)成本法從1988年產(chǎn)生至今，已在西方國家獲得廣泛應(yīng)用，該方法主要從零存貨、全面質(zhì)量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念出發(fā)，對作業(yè)管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益。（四）、價值鏈分析法降低成本價值鏈成本效益分析法主要從以下方面進(jìn)行切入應(yīng)用1、運用價值鏈分析法確定與成本有關(guān)的價值活動 企業(yè)價值活動的分類，根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種：（1）直接活動，指直接為買方創(chuàng)造價值的活動，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，如企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)；（3）服務(wù)活動，指那些確保企業(yè)各項價值活動質(zhì)量的活動，如培訓(xùn)、維護(hù)保養(yǎng)、技術(shù)支持等，旨在提高產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。2、以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀?從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，并且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，企業(yè)必須將以上成本分?jǐn)偟絻r值鏈的各項價值活動中去，產(chǎn)生一個反映全部成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。 通過成本歸集和分?jǐn)偅梢园l(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。 3、影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素 企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價值行為發(fā)生著影響，并進(jìn)而影響著企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為；但各要素環(huán)節(jié)的成本效益肯定有差異，但也應(yīng)看到又沒有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。結(jié)合管理學(xué)、財務(wù)管理學(xué)、生產(chǎn)管理學(xué)、市場營銷學(xué)等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本效益的結(jié)構(gòu)性因素： 企業(yè)規(guī)模選擇。規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，成本會增加。級差地租效應(yīng)。地理位置導(dǎo)致企業(yè)在勞動力、管理、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、稅收負(fù)擔(dān)等方面的差異。是超額利潤重要來源。企業(yè)的地理位置固有其外部歷史原因，但可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。 生產(chǎn)能力的利用程度。 企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下，以此決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。 自制與外購。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展非專業(yè)化。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。4、尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑 企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的途徑有兩條：A、針對以上提出的影響成本的結(jié)構(gòu)性諸因素，選擇、控制或改變影響它們的結(jié)構(gòu)性因素，來獲得成本優(yōu)勢；B、再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。 A、控制影響成本的結(jié)構(gòu)性因素 選擇規(guī)模。根據(jù)市場需求選擇規(guī)模，企業(yè)規(guī)模又決定成本結(jié)構(gòu)，如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達(dá)12%。 控制地理位置因素。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運輸分配方面對成本發(fā)生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。 均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場需求波動。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細(xì)分市場。 適當(dāng)聯(lián)系和恰當(dāng)整合。價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準(zhǔn)確認(rèn)識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認(rèn)識和處理整合和聯(lián)系的典范。 B、再造價值鏈 重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認(rèn)影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎(chǔ)。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向或后向整合等。美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當(dāng)于延長航程；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)省傭金；這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。5、長期維持、鞏固成本優(yōu)勢 成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性：只有當(dāng)企業(yè)成本優(yōu)勢的來源，對于競爭者來說，是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本效益優(yōu)勢的基本思路有兩條：一是開發(fā)成本效益優(yōu)勢的持久性來源，并擴(kuò)張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘，以防止經(jīng)驗擴(kuò)散而競爭者入侵，例如美國微軟是依靠創(chuàng)造專有排他的“視窗”O(jiān)ffice軟件，并運用保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的法律條款等壁壘，來鞏固其成本優(yōu)勢（五）、運用作業(yè)成本法降低成本 1、作業(yè)成本法與成本管理作業(yè)成本法自從1988年美國第一家企業(yè)推行至今，它已在西方國家獲得了較多的應(yīng)用。而且所應(yīng)用的行業(yè)也從制造業(yè)推廣到服務(wù)業(yè)、國防工業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)。作業(yè)成本計算制度，特別是其中包含的零存貨、全面質(zhì)量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念，還是很有啟示意義的。 作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種 成本計算方法。 隨著生產(chǎn)過程自動化程度提高，使直接人工成本大幅度下降；人們需求的多樣化帶來了生產(chǎn)的多樣化、費用和成本上升。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的變動，使主要為人工成本計量和報告而設(shè)計的成本會計系統(tǒng)已不能精確反映產(chǎn)品的消耗，作業(yè)成本法不僅可以提供相對準(zhǔn)確的成本信息，還可依據(jù)作業(yè)鏈和價值鏈的分析，進(jìn)行作業(yè)管理，滿足經(jīng)營控制的需要，作業(yè)成本法已從單純的成本會計系統(tǒng)發(fā)展為應(yīng)用更廣泛的成本管理系統(tǒng)。 2、作業(yè)成本法管理的主要內(nèi)容作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計開始到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)工藝流程的各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、總裝到發(fā)運銷售的全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計量，最終計算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，同時，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)的追蹤分析，盡可能消除不增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加企業(yè)價值的目的。成本動因是決定成本發(fā)生和資源耗費的真正原因。針對傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分配方法在制造費用上分?jǐn)偛痪_的情況，它采用多重動因二維成本模型攤方法來計算各種目標(biāo)的成本，作業(yè)成為資源和產(chǎn)品的中介，作業(yè)鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎(chǔ)，這有利于揭示企業(yè)各環(huán)節(jié)上的問題。 作業(yè)成本法產(chǎn)生的基礎(chǔ)以及特點，如促進(jìn)成本分配的精確化，提供有意義的非財務(wù)信息，拓展成本服務(wù)的范圍，直接影響企業(yè)內(nèi)部制度等特點。作業(yè)管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。 （六）、 降低企業(yè)成本途徑的啟示為了適應(yīng)現(xiàn)代成本會計的發(fā)展，必須實行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關(guān)心成本，提高全員成本效益意識和素質(zhì)。具體可從以下方面著手：1、努力提高管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進(jìn)步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，甚至流于形式。過去我們較多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力，但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新，因此應(yīng)大力提倡企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率，使其盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，最終取得明顯的成本效益。2、加強(qiáng)策略成本管理 目前我們的產(chǎn)品缺乏真正意義上的競爭優(yōu)勢，其中原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高，這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變，在今后的決策中，應(yīng)高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序。3加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理 我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業(yè)應(yīng)對其制造程序附加值大小進(jìn)行計算分析，通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。二、降低費用費用是指企業(yè)在一定的經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)生的支出，每一種費用的發(fā)生一般也都有其特定的目的。在會計中，一般是以一定的經(jīng)濟(jì)活動為主體來反映企業(yè)發(fā)生的各種費用的。費用側(cè)重于反映某項營業(yè)活動的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并為成本計算打下基礎(chǔ)。（一）強(qiáng)化管理是制造業(yè)降低成本費用的有效途徑在市場經(jīng)濟(jì)條件下,追求利潤最大化是企業(yè)的一種本能,更是企業(yè)生存的需要,發(fā)展和競爭的需是依靠企業(yè)外部科技開發(fā)力量(高校,科研院所,專業(yè)性公司)完成的;另外,與外部科技力量建立長期,穩(wěn)定的技術(shù)合作和技術(shù)儂托關(guān)系的企業(yè)占被調(diào)查企業(yè)的30%左右.而大多數(shù)企業(yè)均缺乏長期,穩(wěn)定的技術(shù)支攆.盡管目前的產(chǎn)學(xué)研合作是解決這一問題的一條途徑,但若處理不好,臺作雙方的利益也很難由此獲得穩(wěn)定的技術(shù)支攆;而且企業(yè)計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用更多的是對成熟技術(shù)的掌握和利用.以及根據(jù)企業(yè)自身特點和發(fā)展要求進(jìn)行二次開發(fā).這就要求計算機(jī)信息技術(shù)推廣應(yīng)用的企業(yè)必須根據(jù)自身特點做好計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用選擇.應(yīng)用試點,技術(shù)改造,二次開發(fā),人員培訓(xùn).技術(shù)服務(wù)等工作.但就目前來看一般企業(yè)沒有這攆的能力,而且也沒有能夠為此提供技術(shù)支撐整體配套服務(wù)的專門服務(wù)機(jī)構(gòu).因此.迫切需要政府組織高校,科研院所及其它社會力量(專業(yè)性公司)建立針對工業(yè)企業(yè)的,集計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā).應(yīng)用推廣,人才培訓(xùn),技術(shù)咨詢服務(wù)為一體的計算機(jī)信息技術(shù)應(yīng)用推廣服務(wù)基地,以解決中,小型企業(yè)計算機(jī)信息技術(shù)應(yīng)用推廣中無力解決的技術(shù)支撐問題,并且通過基地的建設(shè),促進(jìn)高?？萍奸_發(fā)體制改革,重組科研院所的科技開發(fā)服務(wù)資源.解決目前中介機(jī)構(gòu)技術(shù)資源不足問題.同時充分發(fā)揮計算機(jī)信息技術(shù)專業(yè)性公司的技術(shù)開發(fā)和服務(wù)優(yōu)勢,促進(jìn)自主版權(quán)的計算機(jī)信息技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展.五,缺乏信息在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),缺乏信息是企業(yè)計算機(jī)信息技術(shù)應(yīng)用中存在的三大主要問題(缺乏資金缺乏左缺乏信息)之一.由于缺乏計算機(jī)信息技術(shù)應(yīng)用的成熟信息,成果信息及技術(shù)發(fā)展信息.導(dǎo)致企業(yè)在應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)時,對傲什么和怎么傲把握不準(zhǔn).影響企業(yè)決策.如,在應(yīng)用過程中,信息的缺乏使得企業(yè)對選用什么樣的軟件和硬件平臺,才能既滿足當(dāng)前工作需要,又能對今后的二次開發(fā)提供支持.并能實現(xiàn)企業(yè)今后的信息集成等這類問題難以決策.另外,由于計算機(jī)信息技術(shù)發(fā)展迅速.而企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)是一十決策一熟悉掌握一應(yīng)用的過程,在缺乏信息的條件下.企業(yè)強(qiáng)難準(zhǔn)確把握技術(shù)的發(fā)展趨勢和最佳切人點,往往使得先進(jìn)技術(shù)在被企業(yè)基本掌握時卻已失去丁其先進(jìn)性.企業(yè)管理基礎(chǔ)工作薄弱在對企業(yè)調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),雖然企業(yè)普遍認(rèn)識到管理工作的重要性.但管理基礎(chǔ)工作卻相當(dāng)薄弱.許多企業(yè)在應(yīng)用計算機(jī)輔助企業(yè)管理時,由于管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全,導(dǎo)致計算機(jī)輔助企業(yè)管理不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的教果;由于產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全,影響計算機(jī)輔助設(shè)計技術(shù)的應(yīng)用.因此,加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作對促進(jìn)企業(yè)計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用有著至關(guān)重要的作用.企業(yè)管理基礎(chǔ)工作薄弱的原因,一方面是由于管理基礎(chǔ)工作涉及整個企業(yè)范圍.工作量大,企業(yè)往往難以顧全另一方面是由于大多敷企業(yè)設(shè)置的企業(yè)管理部門大多把監(jiān)督,檢查,考核企業(yè)內(nèi)部各個部門的工作進(jìn)度與完成情況作為主要工作職責(zé)和工作內(nèi)窖,而把企業(yè)系統(tǒng)的改進(jìn)和優(yōu)化工作放在較次要的位置上.而國外企業(yè)則將企業(yè)系統(tǒng)的改進(jìn)和優(yōu)化作為企業(yè)管理部門的首要職能,他們一般是通過設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)工業(yè)工程部,從科學(xué)和工程角度專門研究優(yōu)化,改進(jìn)企業(yè)系統(tǒng).包括管理基礎(chǔ)工作中的標(biāo)準(zhǔn)化,程度化和制度化問題.生產(chǎn)系統(tǒng)的空間布置和時間組織.生產(chǎn)制造組織模式.物流系統(tǒng),搬運系統(tǒng)等.結(jié)束語工業(yè)企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的必然選擇.是提高企業(yè)競爭能力的重要手段.通過對我省企業(yè)計算機(jī)信息技術(shù)應(yīng)用的詞查,尤其是對企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)過程中存在的主要問題的分析,可以看出,提高企業(yè)計算機(jī)信息技術(shù)應(yīng)用的承平和范圍,取決于企業(yè)自身發(fā)展的需求,同時政府和社會力量的有效支持具有積極的推動作用.影響制造業(yè)利潤的因素有許多,但直接因素只有三個:銷售量,價格和成本(費用).在物資商品短缺之時.增加銷售量,從而增加銷售收是提高企業(yè)盈利水平的重要途徑;提高價格是企業(yè)增加利潤的最陜和最有效的方法.但是在買方市場條件下,依靠太幅度提商銷售螬,擴(kuò)大市場占有率,提高銷售增長率已經(jīng)越來越困難,而提高價格又無異于自我毀滅因此,在當(dāng)前供給過剩條件下,降低成本費用是企業(yè)增加盈利的根本途徑.降低成本費用可以有多種方法和途徑.但從我屢制造業(yè)的現(xiàn)狀來看,最主要和最緊迫的是加強(qiáng)管理,因為由于管理上的漏洞造成的浪費和損失是非常驚昀.一,強(qiáng)化全員成本意識,是降低成本費用的基本前提一成本費用的形成,涉及到企業(yè)各個部門的各環(huán)節(jié),涉及到企業(yè)的全體員工,強(qiáng)化全體員工的成本意識,是降低成本費用的基本前提.強(qiáng)化全員成本意識,首先要強(qiáng)化以廠長經(jīng)理為首的各級管理者的成本意識.企業(yè)成本管理的好壞.關(guān)鍵不在于成本管理的方法措施,而在于企業(yè)各級管理者的觀念,意識,成本意識是一種高度的責(zé)任感.管理者具有強(qiáng)烈的成本意識,就會自覺地承擔(dān)成本責(zé)任,主動地改進(jìn)現(xiàn)行工作,探求降低成本費用的有效途徑和方法反之,若管理者沒有強(qiáng)烈的成本意識,對于影響成本費用的各種問題,就會視而不見.聽而不聞,聽之任之,其結(jié)果是成本費用暴漲,企業(yè)虧損嚴(yán)重,最后破產(chǎn)倒.因此,管理者的成本意識在降低成本費用的過程中起到舉足輕重的作用.其次要強(qiáng)化全體職工的成本意識.產(chǎn)品是靠人設(shè)計,制造并銷售出去的,人人都與成本費用有關(guān),只有企業(yè)的廣大職工對成本費用的重要性有充分的認(rèn)識.時時,處處.事事都考慮成本費用,都努力提高業(yè)務(wù)素質(zhì),都努力改進(jìn)自已的工作質(zhì)量,那么,降低成本費用才會從被動變?yōu)橹鲃?開展降低成本費用的活動,才會有可靠的群眾基礎(chǔ).二,強(qiáng)化管理.是降低成本費用的有效途徑,強(qiáng)化匐定資產(chǎn)投資環(huán)節(jié)的管理.降低資本性支出.固定資產(chǎn)的單位價值太,相應(yīng)的投資額也大,一項固定資產(chǎn)少則幾萬,多曼4上億,而且固定資產(chǎn)一旦投人將長期影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益.因此,降低成本費用必須從成本費用形成的源頭即從固定資產(chǎn)的賄建,改造開始加強(qiáng)其管理,防止高價格,高消耗,低效率的固定資產(chǎn)進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域. 北方燒結(jié)公司加強(qiáng)備件管理降低制造費用 根據(jù)集團(tuán)公司節(jié)能降耗工作部署，聯(lián)系自身工作實際，燒結(jié)公司于國慶節(jié)前夕召開了設(shè)備備品備件管理專題會議并下發(fā)了會議紀(jì)要。燒結(jié)主要領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及庫管人員參加了會議。 燒結(jié)生產(chǎn)在用設(shè)備的特點在于：裝機(jī)容量大 、連續(xù)作業(yè)性強(qiáng)、磨損嚴(yán)重，備品備件的消耗、儲備費用較高。因此，摸清現(xiàn)有備件的庫存量、制定合理的備件儲備量、加強(qiáng)更換下來的設(shè)備零部件的鑒定、修復(fù)、報廢各環(huán)節(jié)的管理，對于進(jìn)一步降低制造費用，進(jìn)而降低燒結(jié)礦成本意義重大。 燒結(jié)公司領(lǐng)導(dǎo)層對設(shè)備備件的管理工作歷來十分重視。在此次專題會議上，主要研究確定了以下工作措施： 1、燒結(jié)總經(jīng)理方建政親自擔(dān)任組長，成立了燒結(jié)公司備件鑒定小組，并確定了備件采購、領(lǐng)用、更換、鑒定、修復(fù)、報廢和考核的相關(guān)程序；2、設(shè)備主管部門立即著手摸清包括一級庫在內(nèi)的全部備件庫存量，做到帳、卡、物相符。此后需采購的備件全部以統(tǒng)一表格列出備件名稱、裝機(jī)容量、采購數(shù)量、時間等，并附加采購原因，按程序報批后，方可采購； 3、備件儲備要堅持既不影響生產(chǎn)，又不造成積壓的原則。能夠自制和修復(fù)的備件必須自行完成，嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)定的備件自制和修舊利廢計劃，按月進(jìn)行獎懲考核； 4、嚴(yán)格簽字領(lǐng)料制度，嚴(yán)禁未經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字即發(fā)放備件的非正?，F(xiàn)象。對搶修急用件的使用，須經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可先發(fā)貨后辦理領(lǐng)用手續(xù)； 5、設(shè)備檢修要做到工完場凈。特別是對焊條、螺栓、螺帽等小型備品備件，要精揀細(xì)清，并明確了考核程序和考核金額。 會議還確定了調(diào)動全體工程技術(shù)人員和崗位操作工的積極性，加大設(shè)備技術(shù)改造力度，通過大膽應(yīng)用新工藝、新材料、新技術(shù)，進(jìn)一步提高燒結(jié)設(shè)備日歷作業(yè)率的目標(biāo)方針，從而最大限度地提高產(chǎn)量，降低成本，增加效益。（二）對企業(yè)降低財務(wù)費用途徑的初探為落實從緊的貨幣政策要求，繼續(xù)加強(qiáng)銀行體系流動性管理，中國人民銀行決定從2008年1月25日起上調(diào)存款類金融機(jī)構(gòu)人民幣存款準(zhǔn)備金率0.5個百分點至15。 這對眾多靠貸款投資的項目來說無疑是個利空消息，因為每次存款準(zhǔn)備金率的上調(diào)都伴隨著人民幣貸款利率的上漲，特別是新建資金密集型企業(yè)（資產(chǎn)負(fù)債率高通常在75左右）面臨的壓力更大，意味著貸款利息支出又要增加，財務(wù)費用管理壓力驟然加大，因此如何統(tǒng)籌安排資金、降低財務(wù)費用就成為這些企業(yè)融資管理的重點。但萬變不離其宗，降低利息支出的途徑無非是控制貸款規(guī)模、降低貸款利率、縮短貸款期限三個方面。筆者從貸款的形成入手提出幾點控制財務(wù)費用的粗淺看法： 1、在貸款形成過程中靈活采用長貸、短貸相結(jié)合的融資方式 為了減少籌資費用，企業(yè)應(yīng)采用長、短貸并存的方式，而不是全部以中長期貸款方式籌集資金。一般而言，為了支付大額款項的貸款應(yīng)以中長期為主，而對小額款項的集中支付應(yīng)以短期貸款為主，這樣，一旦有了周轉(zhuǎn)資金可以馬上將短期貸款歸還，即使沒有周轉(zhuǎn)資金，也可在短期貸款到期后展期，再轉(zhuǎn)為中、長期貸款，形成以中、長期貸款為基礎(chǔ)，用短期貸款做周轉(zhuǎn)，到期轉(zhuǎn)中、長期貸款的多層次貸款結(jié)構(gòu)。通過合理安排融資結(jié)構(gòu)，充分享受短期貸款的低利率，降低貸款總體利率，從而達(dá)到減少利息支出、降低財務(wù)費用的目的。 2、在貸款支付時采用零存款和“資金不落地”的管理模式 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的全年資金支出編制年度網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，在此基礎(chǔ)上認(rèn)真、準(zhǔn)確地編制月度資金預(yù)算。在確保公司信譽(yù)、滿足支付需求的前提下，盡量做到在一個月集中支付2-3次，根據(jù)支付需要，做到用多少貸多少、隨用隨貸，實現(xiàn)“零存款”和“資金不落地”的管理模式。避免出現(xiàn)貸款、用款時間出現(xiàn)差異而造成資金浪費，使資金得到高效利用，有效地控制賬存現(xiàn)金余額。 3、充分運用生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的資金沉淀 一般而言，大型基建項目在竣工決算時都留有510的質(zhì)保金，這部分資金通常在一年以后才需支付，在這一年中企業(yè)將會有資金存量的形成，主要為折舊資金和利潤沉淀，因此對質(zhì)保金不必全額貸款，在確保生產(chǎn)經(jīng)營支付的前提下，充分利用營運資金數(shù)量具有波動性及時間價值這一特點，對每月按月形成的營運沉淀資金（折舊、利潤等）統(tǒng)籌安排，只需貸進(jìn)與生產(chǎn)經(jīng)營第一年資金存量的差額即可。但這樣做有個前提，那就是企業(yè)應(yīng)及時結(jié)算收入，控制非經(jīng)營性支出，確保資金能沉淀下來。 4、啟用買方付息銀行承兌匯票支付方式 為了進(jìn)一步降低貸款規(guī)模，企業(yè)還可啟用買方付息銀行承兌匯票方式，對固定原料供應(yīng)方的資金支付采用由買方付息的銀行承兌方式。這對原料供應(yīng)方來講沒有任何影響，貨款依然可及時收回，不同的是收款方式由電匯或者支票轉(zhuǎn)變成了銀行承兌匯票，收款期限并不延遲，但對于企業(yè)的利息支出卻有較大影響，開展這項業(yè)務(wù)的企業(yè)相當(dāng)于得到了一筆可長期使用的流動資金，執(zhí)行的卻是可能比短期貸款利率還低的利率（通常票據(jù)貼現(xiàn)的時間為半年，但各銀行對貼現(xiàn)率有較大自主權(quán)，可以通過與銀行的談判取得有利的貼現(xiàn)率）。 5、利用短期融資券方式降低貸款利率 短期融資券是指企業(yè)依照中國人民銀行規(guī)定的條件和程序，在銀行間債券市場發(fā)行和交易并約定在一定期限內(nèi)（最長不超過365天）還本付息的有價證券。它是以企業(yè)的信用作為還款保證，本質(zhì)上是一種短期非承諾票據(jù)，只對銀行間債券市場的機(jī)構(gòu)投資人發(fā)行，在銀行間供養(yǎng)市場交易，不對社會公眾發(fā)行，有利于改變企業(yè)單純依賴銀行貸款的局面，為企業(yè)增加新的融資渠道。這種方法的關(guān)鍵之處是其利率根據(jù)市場利率情況確定，但一般會比同期貸款平均低23個百分點，這對于財務(wù)費用居高不下的企業(yè)來說確實是個不錯的選擇。 通過以上資金運作，企業(yè)力爭以最合理的貸款結(jié)構(gòu)實現(xiàn)最小的貸款規(guī)模，執(zhí)行最低的綜合貸款利率，多管齊下減少利息支出，可以降低企業(yè)財務(wù)費用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。（三）降低銷售費用的渠道銷售費用主要是由渠道費用所組成的，這渠道費用又主要是通過經(jīng)銷商之手花出去的，例如給經(jīng)銷商的銷售返利、進(jìn)貨獎勵、通路費用、進(jìn)店費用等等。按說，生產(chǎn)企業(yè)之所以投入這些渠道費用，也就是試圖以這些有限的投入，來換取更大的銷量和利潤，舍不得孩子套著狼，舍不得媳婦抓不住流氓。做生意，投入自然必不可少，無本何生利？但是，現(xiàn)實往往不以我們的良好意志為轉(zhuǎn)移的，近些年來，出于種種因素的影響，生產(chǎn)企業(yè)每年花出去的渠道費用越來越多，有時候前腳賺回來的利潤，后腳就被當(dāng)作渠道費用花了出去。并且，在有些企業(yè)，渠道費用和銷量之間，已經(jīng)形成了一個惡性循環(huán)，銷量完全由渠道費用在支撐，若是渠道費用一撤，這銷量也就隨之下跌。在經(jīng)銷商看來，這渠道費用已經(jīng)常態(tài)化了，有渠道費用是正常，否則就是不正常的。至于生產(chǎn)企業(yè)是否賺錢，就不是經(jīng)銷商所要關(guān)心的范疇，反正廠家多的是，即便是當(dāng)前合作的這個廠家倒了也沒關(guān)系，后面有的是新廠家排著隊的來。所以，經(jīng)銷商會毫不留情的，變本加厲地向生產(chǎn)企業(yè)伸手要費用。更要命的是，渠道費用的持續(xù)增長已經(jīng)開始開始大幅度吞吃生產(chǎn)企業(yè)的利潤，照此發(fā)展下去。生產(chǎn)企業(yè)豈不成了活雷鋒，純粹為經(jīng)銷商的贏利而服務(wù)了?給經(jīng)銷商的渠道費用要降下來，同時還要確保銷量不跌，那就要滿足一個條件：就是要確保經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)有足夠的忠誠度和服從性。這經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)之間不是上下級關(guān)系，不存在誰命令誰的事，經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)之間，完全是商業(yè)關(guān)系，商業(yè)關(guān)系的核心就是利益。若是生產(chǎn)企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來足夠的利益，經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)自然是言聽計從，畢竟誰也犯不著和錢過不去。在常規(guī)情況下，生產(chǎn)企業(yè)是以產(chǎn)品為核心，給經(jīng)銷商帶來利益的。其實，這只是廠商之間一種較為簡單和原始的利益形式，并且，這里面還存在兩個問題:第一、絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的合作都是建立在這種利益形式上，利益形式上高度同質(zhì)量化，也沒有差異化特色。第二、經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品往往來自數(shù)個生產(chǎn)企業(yè)，某單個生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率對來經(jīng)銷商來說很有限。問題的解決思路也是從這兩處入手:第一、生產(chǎn)企業(yè)建立與經(jīng)銷商之間的多元利益形式。增加對經(jīng)銷商在產(chǎn)品之外的利益形式。第二、根據(jù)經(jīng)銷商同時承接多家產(chǎn)品經(jīng)銷的現(xiàn)實情況，幫助經(jīng)銷商來從整體上提升在各個產(chǎn)品上贏利能力。并且，著眼于經(jīng)銷商的后臺問題(經(jīng)銷商的內(nèi)部管理問題)，生產(chǎn)企業(yè)安排專家對經(jīng)銷商實施知識輸出，通過對經(jīng)銷商傳授經(jīng)營技巧、解決管理難題、建立經(jīng)營體系、培訓(xùn)員工等等工作，幫助經(jīng)銷商解決其自身管理方面存在問題。把這幾點整合起來，即是解決經(jīng)銷商的整體贏利和管理問題，這個才是任何一位經(jīng)銷商的核心問題。對這個問題的解決需求遠(yuǎn)超過了對某一兩個產(chǎn)品的利益需求，生產(chǎn)企業(yè)若是做到這一點，那么在經(jīng)銷商眼中，這家生產(chǎn)企業(yè)不再是僅僅帶來某一兩個產(chǎn)品上的經(jīng)銷經(jīng)銷利潤，而是給自己帶來了贏利能力上的全面提升，實現(xiàn)整體的利潤提升。成為經(jīng)銷商不可缺少的緊密合作伙伴。并且，生產(chǎn)企業(yè)這種根本性的問題解決方案具備足夠的獨特性，與其他生產(chǎn)企業(yè)的距離一下子被拉開。該家生產(chǎn)企業(yè)的地位會在經(jīng)銷商的心目中被大大提升，甚至在一定程度上實現(xiàn)經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)的依賴性。出于國人傳統(tǒng)的報恩心理，經(jīng)銷商所回報給這個生產(chǎn)企業(yè)的，不僅僅是對生產(chǎn)企業(yè)的服從性加強(qiáng)，更是體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品側(cè)重銷售上，在伸手要費用要支持這回事上，槍口也自然是對準(zhǔn)其他廠家了。 部分費用如廣告費、進(jìn)店費等費用的管理權(quán)直接收歸廠家，不再經(jīng)過經(jīng)銷商。 但為何結(jié)果卻是相反的呢？加強(qiáng)渠道控制：控制加強(qiáng)了，費用經(jīng)銷商是吃不到了，但負(fù)面影響卻有兩條：一是費用被不少內(nèi)鬼吃掉了，二是企業(yè)人員的本地客情與本地談判能力明顯不如“地頭蛇”本地經(jīng)銷商，結(jié)果銷售費用不降反增。 渠道扁平化：渠道層級是降低了，但人員費用、物流費用等迅速攀升，尤其是要管控終端，以后人員費用增幅巨大，其上升幅度明顯比渠道費用降低幅度更大。 加強(qiáng)預(yù)算管理和費用審核：加強(qiáng)預(yù)算管理和費用審核往往是總部加強(qiáng)，但分部卻難以改善。尤其是一線人員的精力在于銷量，因此視預(yù)算管理和費用審核為負(fù)擔(dān)，更何況有一些一線人員和經(jīng)銷商聯(lián)合報假賬，更加強(qiáng)了管理難度。 因此這些管理方式，不僅難見成效，而且令銷售費用越降越多！思路決定出路究竟什么內(nèi)因?qū)е铝松鲜龅慕Y(jié)果呢？ 究其本質(zhì)，主要有三點： 1、控制論： 企業(yè)完成銷售，主要通過渠道成員，如經(jīng)銷商、二批商、終端等構(gòu)成的渠道流通網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對消費者的產(chǎn)品銷售。因此作為產(chǎn)品和消費者印象的擁有者，企業(yè)比流通渠道的其它成員更有資格成為“老大”。很多企業(yè)口中說著“客戶是上帝、廠商共贏等等”，其骨子里依然自視為“領(lǐng)導(dǎo)者”。所以企業(yè)渠道管理或銷售管理的基本思路就是“控制”！ 毫無疑問，一方要控制，另一方必然要反控制。這種心態(tài)的對立，就導(dǎo)致企業(yè)必須花更大的力氣去溝通、猜測渠道其它成員的真實想法。這無疑增加了管理成本和溝通成本。 2、管理手段齊步走： 從絕大部分企業(yè)管理渠道的政策上看，“一刀切齊步走”的現(xiàn)象是普遍存在的。考量渠道合作者的合作條件一律是“銷量、銷量、還是銷量”，最多加上不能出軌的種種限制，如“不得竄貨、不得砸價等”。 但經(jīng)銷商有大有小，發(fā)展層次有高髙有低，因此他們自身有種種自身獨特的發(fā)展需求，而這些卻往往被企業(yè)忽視，只是簡單統(tǒng)一地認(rèn)為經(jīng)銷商的需求就是“要賺錢”！ 于是在渠道管理上，就出現(xiàn)兩種怪現(xiàn)象：一是“費用就高不就低”，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商總在抱怨費用不夠；二是“出了錢是孫子”，經(jīng)銷商都認(rèn)為做市場要費用是理所當(dāng)然的，要到了是應(yīng)該，要不到反而埋怨廠家，產(chǎn)生不滿和抱怨。 結(jié)果就是不管企業(yè)是否出錢，企業(yè)總是“挨罵”。 3、管理內(nèi)容同質(zhì)化： 企業(yè)對于渠道的主要合作者經(jīng)銷商的紐帶是：產(chǎn)品、政策、服務(wù)三項。 經(jīng)銷商和企業(yè)基本上都是靠產(chǎn)品順價銷售賺錢的，而經(jīng)銷商為了賺取更多的利潤，對于產(chǎn)品的要求越來越多。他們要求企業(yè)提供：新產(chǎn)品、暢銷產(chǎn)品、獨家產(chǎn)品等等。但是真正的產(chǎn)品創(chuàng)新很難，于是企業(yè)的包裝越換越勤，產(chǎn)品線也越來越長，產(chǎn)品管理費用越來越多。所以在市場上產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象也就順理成章了！ 政策是企業(yè)與經(jīng)銷商談判的重要內(nèi)容，其中包含價格、返利和促銷品、人員、活動等各項支持。但由于企業(yè)對于渠道管理的一刀切做法，所謂政策比的就是“錢”！誰的“錢” 多，經(jīng)銷商等渠道成員就聽誰的，在這樣的熏陶下，終端、經(jīng)銷商的開價越來越高也就理所當(dāng)然了！ 服務(wù)是企業(yè)要求銷售人員必須做好的功課，在“客戶是上帝”的指導(dǎo)思想下，拜訪頻率越來越高、退換貨越來越快、配送服務(wù)響應(yīng)及時但這些能否最終全面導(dǎo)致企業(yè)的渠道競爭優(yōu)勢？答案顯然是否定的！因為每個企業(yè)都在加強(qiáng)服務(wù)時，服務(wù)不可能是渠道致勝的條件，同質(zhì)化也就成了必然結(jié)果了。 由此可見，在原先企業(yè)管理市場的途徑上，企業(yè)基本思考原點還是基于：“執(zhí)行力”+“流程”！在這樣的思路下，企業(yè)實施的種種措施，只是在“60分與69分”之間徘徊，很難實現(xiàn)“90分”以上的超常突破！“同質(zhì)化，無持續(xù)性”就是現(xiàn)在絕大部分企業(yè)銷售/渠道管理的現(xiàn)狀。“知識激勵”，才是出路！那如何才能走出渠道競爭同質(zhì)化的誤區(qū)，真正實現(xiàn)銷售費用的降低？產(chǎn)品創(chuàng)新很難！政策上加“錢”既不可行，也不是我們的方向！ “知識！” “讓經(jīng)銷商發(fā)展的知識！” “讓經(jīng)銷商的業(yè)績在整體上取得發(fā)展的知識！” 只有這樣的知識才能避開經(jīng)銷商討價還價的目標(biāo)，只有這樣的知識才能保證廠商共贏！ 事實上，也有很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到提升經(jīng)銷商能力的重要性，并在各種銷售會議或年會上，專門為經(jīng)銷商請來專業(yè)的咨詢師、培訓(xùn)師來為經(jīng)銷商講解品牌、渠道等方面的運作知識。但實際的培訓(xùn)效果并不能為企業(yè)渠道猛增的銷售費用帶來任何新的變化，這又是為何呢？ 其中原因有4個：1、這樣的培訓(xùn)的出發(fā)點還是以企業(yè)角度出發(fā)，如品牌管理、渠道精細(xì)化管理等，雖然現(xiàn)場效果可能很好，但對于經(jīng)銷商來說，由于角度的不同，所以可實施性并不強(qiáng)； 2、這樣的培訓(xùn)最終目的還是以控制經(jīng)銷商為主，依然無法避免雙方潛在的對立態(tài)度，“控制”與“反控制”還是成了雙方合作中的主旋律。 3、這樣的培訓(xùn)態(tài)度上并不重視，很多企業(yè)聚集經(jīng)銷商開會的重點是銷售總結(jié)、明年銷售任務(wù)布置等，經(jīng)銷商培訓(xùn)只是屬于附庸地位，因而并沒有認(rèn)真研究經(jīng)銷商的需求，經(jīng)銷商發(fā)展中的實