供應商管理：供應商的評價方法

1、供應商管理：供應商的評價方法 供應商評價與選擇是企業(yè)將投入轉換為產(chǎn)出過程的起點，是企業(yè)采購管理的重要內容，也是建立供應鏈合作、聯(lián)盟甚至戰(zhàn)略伙伴關系的基礎。選擇供應商的方法有許多種，具體的使用要根據(jù)供應商的數(shù)量、對供應商的了解程度、采購物品的特點、采購的規(guī)模以及采購的時間性要求等具體確定。目前國內外常用的供應商選擇的方法通常有以下幾種，適用于不同的情況。 1經(jīng)驗評價法 經(jīng)驗評價法是根據(jù)征詢和調查的資料并結合采購人員的經(jīng)驗對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。通過調查、征詢意見、綜合分析和評價來選擇供應商，是一種主觀性較強的方法，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判

2、斷。 經(jīng)驗評價法根據(jù)其評價過程和分析工具的結構化程度分為非結構化方法和結構化方法。 1)非結構化方法 包括頭腦風暴法(brain storming)和德爾斐法(Delphi method)。 (1)頭腦風暴法 頭腦風暴法是由美國創(chuàng)造學家奧斯本(Alex Faickney Osborn，1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)參與者思維的群體決策方法。頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策時盡可能激發(fā)群體中每一位個體的創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想和方案逐一質疑

3、，分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風暴法組織群體決策來選擇供應商時，要集中有關專業(yè)人員（包括采購專家和內部客戶的專家）召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明供應商選擇的原則，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造融洽輕松的會議氣氛。主持者一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”充分地發(fā)表意見，推薦優(yōu)秀的供應商并給出依據(jù)，或對備選供應商進行充分地評價。最終，可通過少數(shù)服從多數(shù)的原則確定最優(yōu)供應商。 (2)德爾斐法 德爾斐法是在20世紀40年代由赫爾姆(Olaf Helmer)和達爾克(Norman Dalkey)首創(chuàng)，經(jīng)過戈登(T.JGordon)和蘭德公司(RAND corpora

4、tion)進一步發(fā)展而成的一種利用群體智慧預測未來的方法。德爾斐是古希臘的一座城市，相傳城中的阿波羅圣殿能預卜未來，德爾斐法便由此命名。德爾斐法依據(jù)設定好的程序，采用向專家發(fā)出問卷、專家匿名發(fā)表意見的方式（即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系），通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。 德爾斐法用于決策具有如下特征：充分利用專家的智慧；由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到面對面討論問題時權威的影響；經(jīng)過問卷一歸納一再問卷的多次循環(huán)，最終結論會收斂到理想的決策結果

5、。正是由于德爾斐法具有以上這些特點，使它廣泛用于諸多決策過程中。這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。 2)結構化方法 將供應商選擇評價的維度（或指標）明確下來，并定義出不同的級別，之后再由相關專家基于其經(jīng)驗來評價的方法，就是結構化的經(jīng)驗評價法。結構化經(jīng)驗評價法的具體操作方法是：首先，列舉出評價供應商的各項指標；然后，按供應商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應商進行評分；最后，將各項得分相加，選得分高者為最佳供應

6、商。 2綜合評分法 評分法是現(xiàn)行企業(yè)應用比較普遍的一種供應商評價選擇方法，它比直觀判斷法更加科學，易于理解，操作起來也較為方便。企業(yè)的一般物資大多采用這種方法選擇供應商。此外，該方法也易于程序化，雖然在打分過程中不可避免地帶有主觀色彩，但用打分的方法量化評價效果還是比較好的。其不足之處在于無法體現(xiàn)不同評選指標的不同重要性，這與現(xiàn)實情況并不符合，所以這一方法也漸漸被綜合權重評分法或層次分析法等方法所代替。 綜合評分法的操作流程是： (1)針對要采購的資源和內部客戶要求列出評價指標和相應的權重； (2)列出所有的備選供應商； (3)由相關人員對各供應商的各項指標打分； (4)對各供應商的所有指標得

7、分加權求和得到綜合評分； (5)按綜合評分將供應商排序，選擇得分最高，也就是綜合評價結果最好的供應商。 3招標法 招標采購也是一種使用越來越廣泛的采購方法，已經(jīng)受到業(yè)界的普遍關注。所謂招標采購，就是通過招標方式尋找最好的供應商的采購方法，它是政府及企業(yè)采購中的基本方式之一。招標采購最大的特征就是其公開性，凡是符合資源規(guī)定的供應商都有權參加投標。招投標業(yè)務通常集中在建設工程、生產(chǎn)設備或資本品采購以及政府采購中。在政府采購過程中，強調公開、公平和公正的原則，招標采購方式具有不可替代的優(yōu)勢。在企業(yè)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)性原材料的采購或各類業(yè)務外包，也可以用招標來確定一個階段的最佳供應商。因為招標采購程序復

8、雜，涉及面廣，也會產(chǎn)生一定的人、財、物的耗費，所以，并不是所有的物資采購都適合招標的方法。并且，招標確定的供應商在合作過程中一般會產(chǎn)生短期行為，因此，招標采購也會有一些缺點。采購企業(yè)采用招標法選擇供應商的流程是這樣的。首先，由采購單位提出招標條件；然后，符合條件的各投標單位進行競標；最后，采購單位決標，并與提出最有利條件的供應商簽訂協(xié)議。招標方法可以是公開招標，也可以是選擇性招標，也叫邀請招標。公開招標也叫競爭性招標，指由招標人在國家指定的報刊、信息網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，邀請不特定的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中選擇中標單位的招標方式。按照競爭程度，公開招標又可分為國際競爭性招標和國

9、內競爭性招標。而選擇性招標也稱邀請招標或有限競爭性招標，指由招標單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，一般選擇310家供應商參加較為適宜，向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。由于被邀請的投標者有限，招標方可以節(jié)約招標費用，縮短招標有效期，提高每個中標者的中標機會。具體的招標流程和評標方法參見中華人民和共和國招標投標法。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)墓?，以獲得供應條件有利的、便宜而實用的物資。但招標法往往手續(xù)繁雜，所需時間長，訂購機動性差，有時雙方未能充分協(xié)商而造成貨不對路或不能按時到貨。目前，采用招標采購的企業(yè)多將該方法與談判結合使用，以規(guī)避招標采購的諸多不足。 4協(xié)商選擇法

10、在可選擇的供應商較多、企業(yè)難以抉擇時，可以采用協(xié)商選擇的方法選擇供應商，即由企業(yè)先選出供應條件較好的幾個供應商，同他們分別進行協(xié)商，以確定適宜的合作伙伴。和招標法比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，在商品質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證；但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。當采購時間緊迫、投標單位少、供應商競爭不激烈、訂購物資規(guī)格和技術條件比較復雜時，協(xié)商選擇方法比招標方法更合適。 5采購成本比較法 對于采購商品質量與交付時間均滿足要求的供應商，通常是進行采購成本比較，即分析不同價格和采購中各項費用的支出，以選擇成本較低的供應商。采購成本通常包括價格、訂購費用

11、、運輸費用等。采購成本比較法是通過分析比較各供應商的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。 6ABC成本法 ABC成本法(activity-based costing)又稱作業(yè)成本分析法，是庫珀(Robin Cooper)和卡普蘭(Robert.SKaplan)在借鑒前人研究成果的基礎上，于1988年提出的成本控制方法。該方法實際上是以作業(yè)量為基礎計算產(chǎn)品和服務成本的方法。 7層次分析法 層次分析法(analytic hierarchy process，AHP)是美國匹茨堡大學運籌學教授薩蒂(Thomas LSaaty)于20世紀80年代提出的一種定性與定量分析相結合的多因素決策分析

12、方法。這種方法將決策者定性的經(jīng)驗判斷數(shù)量化和結構化，在決策目標、準則以及備選方案結構復雜且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下使用更為方便，因而在實踐中得到廣泛應用。AHP的基本思路與人分析、判斷一個復雜的決策問題的過程大體上是一樣的。該方法在供應商選擇領域也得到了廣泛的應用，它克服了綜合評分法將各備選方案同時判斷、難以給出準確的相對優(yōu)劣判斷結果的困難，同時，也非常便于確定準則（或指標）的相對權重。AHP的基本步驟如下： (1)在確定決策的目標后，確定目標決策的準則（或評價指標）并分解（如必要）。 在供應商選擇問題中，目標是確定最優(yōu)的供應商。對某種外購原材料或服務供應商的一般評價準則或指標包括產(chǎn)品質量、企業(yè)信

13、譽、價格以及交付時間等。如有必要，指標還需進一步分解，如質量還可以分解為使用壽命、可靠性以及外觀等。 (2)列出所有備選方案。 找出某種外購原材料或服務的所有備選供應商。 (3)建立目標 準則備選方案的多層次結構。 層次結構是AHP最主要的分析工具。為了便于分析計算，層次結構中的每一個元素的下屬元素不要過多，否則，難以保證比較結果的一致性。一般地，每個元素的下屬元素不要多于7個，如果多于7個，可以通過將指標分類（分組）、增加層次的方法來解決。 8平衡計分卡-BSC 平衡計分卡(balance score card，BSC)是績效管理中的一種新工具，適用于對一個組織或部門績效的考核，當然也適應于

14、供應商的選擇和考核。BSC是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特S卡普蘭(Robert SKaplan)和復興國際方案總裁戴維P諾頓(David PNorton)最早提出的，與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的全面績效管理體系。BSC是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，注重將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。 平衡計分卡分別從4個視角分析評價一個組織的績效 (1)財務類指標：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉率、資本增值率等； (2)顧客視角類指標：顧客滿意率、合同準時

15、率、優(yōu)質項目率、投訴降低率等； (3)內部管理流程類指標：技術、生產(chǎn)效率、設備利用率等； (4)成長性指標：學習與創(chuàng)新（產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新與員工能力提高）、員工滿意度、員工保持率、創(chuàng)新數(shù)目、合理化建議數(shù)等。因為我們就這么一輩子，幾十年的光景，無法重來，開心也好，不開心也罷，怎么都是活著，那么何不讓自己開開心心的過好每一天呢！生活雖辛苦，但我們一定要笑著過，以積極樂觀的心態(tài)讓日子過得有滋有味，這樣才不白來人世走一遭，才會無怨無悔。因為生活沒有真正的完美，只有不完美才是最真實的美。不要總是悲觀地認為自己很不幸，其實比我們更不幸的人還有很多；要學會適應，學會調整自己的心態(tài)，學會寬容和理解，許多的苦、許多的累，都要坦然面對。只有經(jīng)歷了，體驗過了，才能明白了生活的不易。因為“經(jīng)歷就是收獲”.要知道世上沒有什么不能割舍，人生沒有過不去的坡，當你調整好了心態(tài)，一切都會風清云談。人活著，活的就是一種心情。誰都有不如意的時候，這就要求我們做任何事情上都要持有一顆平常心。只要做到不攀比，不虛榮，待人誠懇、做事踏實，以知足樂觀的心態(tài)釋懷所有，做事盡量站在別人的角度去考慮別人的感受，常懷感恩的心態(tài)待人，哪怕平庸，也會贏得世人對你的認可和尊重！因為人活著，就需要一份積極向上的樂觀和感恩的好心態(tài)來對待所有。只要心中有景，何處都是彩云間；只要有一份好的心態(tài)，所有的陰霾都將會煙