西門子-供應商管理ppt課件

1、西門子供應商管理,采購方法與工具,1,西門子供應商管理,l,供應商選擇,選擇能滿足西門子需求的供應商,l,供應商評估,-,西門子統(tǒng)一的評估標準,以及供應商分級,-,在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上,公布評估結(jié)果,*,-,與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級標準的定義,以及標準的權(quán)重,l,供應商發(fā)展,在評估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的,供應商發(fā)展措施,l,降低與供應商相關(guān)的成本,供應商成本下降措施是出發(fā)點,供應商,剔除,供應商,管理,2,供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的） 確定詢價的報表和- 結(jié)構(gòu) - 材料- 范圍 確定對話伙伴 確定日程,在到期之后: 供應統(tǒng)計 供應日期的協(xié)調(diào) 分析 潛力評估(以及

2、其他 ),風險評估 (評分) 風險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上 必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施,供應商的報價,準備,詢價,風險分析,報價分析,合作伙伴的選擇,向從供應商分析中挑選出來者詢價 詢價的進行 日程監(jiān)督 回復問題的解釋,費用位置的評估與風險評估 范圍確認 確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍),有潛力的供貨商排名,風險平衡之后的供貨商排名,將談判的供貨商,任務(wù):,結(jié)果:,西門子供應商管理 供應商的選擇 步驟,供應商的詢價,3,來自報價的反映 和目標價格設(shè)定 資源戰(zhàn)略SS, MS 來自供貨商管理的資料 談判步驟 多輪磋商 確定合同形式,談判進行 談判內(nèi)容

3、- 價格- 數(shù)量- 合同形式- . 談判戰(zhàn)略的調(diào)整,調(diào)整優(yōu)先供貨商名單 供貨商職責范圍的確定 分配,戰(zhàn)略組織,談判戰(zhàn)略的確定,談判準備,資源戰(zhàn)略的變化,談判,合同,談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) 確定下列: 時間 地點 參與者 框架 談判材料/數(shù)據(jù) 合同形式,確定合同 制定附件 簽名 范圍/地區(qū)的交流,信息,談判結(jié)果,分配,合同,信息傳送- 人工 (合同和分配信息) 數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料,最新數(shù)據(jù),任 務(wù) :,結(jié) 果 :,談判戰(zhàn)略,西門子供應商管理 供應商的選擇 成功的談判,4,西門子供應商管理選擇單一貨源還是多種貨源,采購目標 A 和領(lǐng)先者密切合作來保證更新 B 在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他

4、競爭對手競爭 C 積極的進行技術(shù)協(xié)作,共同分析價值 增值的因素 D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準 E 與其他供應商之間的競爭激烈,采取 改善價格水平 F 通過在某一個供應商那里增加采購 量來實現(xiàn)更好的交貨條件,價格 G 自用和他用的工具費用要保持較低 的水平 H 壓低定單處理的費用 I 用協(xié)議倉庫,準時供貨的方法減少庫 存 K 便宜的運輸和包裝費 L 降低質(zhì)量審核費用,可能時可在公司 外部進行質(zhì)審,唯一資源 未定 多種資源,M 降低供應商的開發(fā)費用, 最大限度的壓低企業(yè)風險 N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業(yè)的風險 O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經(jīng)營的風險 P 在潛在的供應商那里要避 免政治-

5、社會的風險 Q 在采購量加大時,要避免依 賴風險 R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風險 S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力 T 長期提供服務(wù)和備用件 U 確保業(yè)務(wù)廣泛的營業(yè)量 V 確保沒有貨幣風險,唯一資源 未定 多種資源,采購目標,5,對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估 統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準 西門子統(tǒng)一的供應商分級 在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果,跨領(lǐng)域找到最好的供應商 加強供應商發(fā)展的基礎(chǔ) 通過需求整合改善談判地位,西門子供應商管理供應商評估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應商,6,西門子供應商管理對于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應商以及康采恩供應商都要進行評估,

6、7,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評估標準,采購 100 分,質(zhì)量 100分,物流 100分,技術(shù) 100分,具體業(yè)務(wù)的,范疇 (層次 1),總成本 以及價格,對于成本下降 的主動性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務(wù) 以及支持,質(zhì)量達標,物流效率,技術(shù)狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作，服務(wù) 以及支持,物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務(wù) 以及支持,滿足具體的要求,技術(shù)革新,合作，服務(wù) 以及支持,次級標準要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義 并且綜合的評估,與具體業(yè)務(wù) 的要求相適應,評估,次級標準 (層次 3),標準 (層次 2),西門子供應商管理最小化供應鏈成本,8,預先設(shè)定目標的結(jié)果 簡短說明：與供應商約定的價格以及總成

7、本?？偝杀景ㄗ袷貎r格以及- 采購的附加成本- 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因為供貨風險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， .). 對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分

8、的漲價要求和/或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯的供貨困難,采購(價格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價格 50,預先設(shè)定的目標 20,對于所提出目標價的 反應(新產(chǎn)品/新項目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說明,西門子供應商管理在第3層次的標準, 必須就具體業(yè)務(wù)進行制訂,9,西門子供應商管理在評估的基礎(chǔ)之上對供應商進行分級(1),10,西門子供應商管理在評估的基礎(chǔ)之上對供應商進行分級(2),供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向,首選的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根據(jù)不同的,

9、資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,減少,在被選出的,情況下,不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導、商定以及更新評估結(jié)果,l,在西門子范圍內(nèi),在供應商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果,采購量,詢價,（戰(zhàn)略的）,伙伴關(guān)系,11,1.1請您利用此評估表格對一個真實存在的供應商進行一次評估 （并且對于相應的原料領(lǐng)域）。您代理采購的職權(quán)。 1.2 在結(jié)束的時候請您考慮23方面的改進措施（供應商發(fā)展）。,記錄處：,時間：45分鐘,西門子供應商管理供應商評估 任務(wù)設(shè)定,12,根據(jù)評估結(jié)果為所有供應商提出具體的改進目標 對供應商有針對性的改進項目 - 討論活動- 咨詢 有針對性的剔除不合格的供應商,供應

10、商成本情況以及 效率情況系統(tǒng)的改進,評估必須有結(jié)果,西門子供應商管理供應商的發(fā)展,13,西門子供應商管理供應商評估后的第一步是明確戰(zhàn)略,14,西門子供應商管理供應商目標明確的自我完善是供應商發(fā)展的主導戰(zhàn)略,15,評估結(jié)果: 72 分: 可接受的 主要成績: 良好的技術(shù)狀況 主要缺陷: 相對于市場競爭的價格劣勢, 特別差的供貨可靠性 建議的發(fā)展措施: - 自我完善 - 一般管理費用的優(yōu)化 (通過西門子的咨詢) (參見措施表) 預期的改進 (到下一次評估): - 評分80分, - 成本下降潛力: 300.000 德國馬克 時間計劃: 10.2003 參與者:,日期 供應商簽字 采購簽字.,目標約定

11、,西門子供應商管理(簡化的例子),16,西門子供應商管理供應商積極的發(fā)展需要與具體情況相關(guān)形式的支持,17,對于降低成本和提高生產(chǎn)力的共同的積極性 所有供應商都可以參加 成功的供應商有更大的機會成為西門子長期的伙伴 對于參與以及成果進行評估 不動用供應商的盈利，只統(tǒng)計降低成本的措施,生產(chǎn)力提高 原料成本下降 改善供應商關(guān)系,供應商評估,供應商開發(fā),供應商 剔除,供應商 管理,供應商選擇,西門子供應商管理利用供應商的創(chuàng)造性以，以便同他們一起降低成本并且提高生產(chǎn)力,18,西門子供應商管理西門子以及其供應商通過此程序取得雙贏,19,明確的目標,1,對于西門子的作用,2,對于供應商的推動,3,簡單的物

12、流,4,快速的處理建議,5,明確決定途徑,6,快速的以及不斷的更新,7,提出改進的建議的數(shù)量 供貨量中節(jié)約的百分比,產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變,評估人有更新權(quán)限和更新責任,第一次回應距目標評估日期 14 日,每一個供應商的目標,更多采購量的前景 更好的供應商評估結(jié)果,將多種成本降低成果聯(lián)系起來,短期的目標設(shè)定: 在第一年中兩個更新的建議 長期的目標設(shè)定: 三年內(nèi)完成數(shù)額為20%的成本節(jié)約,西門子供應商管理7 個程序,20,分數(shù)程序: 供應商成本下降努力 供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議,良好的運用實踐,供應商評估,統(tǒng)一的評估標準 對于所有供應商進行清楚透明的評估 將供應商評估和供應商

13、開發(fā)明確的聯(lián)系在一起,克萊斯勒， Hewlett Packard, IBM,克萊斯勒,供應商發(fā)展,本田， Hewlett Packard, 克萊斯勒,作為供應商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進行 - 為供應商的自我改進提出目標 - 通過內(nèi)部咨詢機構(gòu)向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題 - 堅定的剔除不良的供應商,在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇 程序 (通用汽車, 歐寶, 紳寶, .) (每周一次的有150人參加的電話會議),降低與供應商相關(guān) 的成本,供應商選擇,通用汽車,克萊斯勒2,1 Mrd $ p.a. 成本節(jié)約,惠普 6-8%; IBM 3% 成本節(jié)約,西門子供應商管理在詳細的對

14、比中確定供應商管理的良好運用實踐,21,370 億 $ 總采購量 280 億 $ 加工原料,1200 個供應商,提出目標,不指明訂單的與供應商 的合作 技術(shù)顯示 標準化 供應商選擇,技術(shù) 俱樂部,供應商 積極的支持,討論活動 咨詢,供應商成本下降努力 供應商改進程序,分數(shù),供應商 評估,西門子供應商管理克萊斯勒最佳作法,節(jié)省了21億美元,克萊斯勒通過提出目標以及供應商評估來保證與其供應商之間緊密的關(guān)系,22,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策),如何決定原材料的自制還是外購?,23,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決

15、策),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we des

16、ign capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufac

17、turing capacity?,24,自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項重要決策:,企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制 企業(yè)技術(shù)力量強,生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往 自制 企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運輸條件,食品保質(zhì)等原因, 外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略 對供應商的控制或協(xié)作關(guān)系也會影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能 自制零部件 保密因素,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策),25,與供應鏈有關(guān)的概念,采購方法與工

18、具,26,采購是企業(yè)通過購買,租賃或其他合法手段獲得用于生產(chǎn)所需的設(shè)備,材料,物資和服務(wù)的一項職能,Purchasing (采購) - 定義,27,物流定義,物流是供應鏈里的一個環(huán)節(jié)，即計劃，實施和控制有效的材料的流動和倉儲庫存這里的原材料是指物品，服務(wù)及信息,28,供應鏈的最終服務(wù)目標是客戶,以此提高客戶滿意度: 縮短供貨時間 提高供貨可靠性完整配送 快速安裝,前提： 循環(huán)周期短可靠簡易的流程責任明確 所有權(quán)清晰,29,區(qū)分操作性采購和策略性采購,采購方法與工具,30,過程執(zhí)行者 參與者 信息了解者,客戶數(shù)據(jù)核心處理 供應商數(shù)據(jù)核心處理 采購件基本數(shù)據(jù) 采購信息 供應商信息 稅收數(shù)據(jù) 支付條

19、款與價格確定 供應商數(shù)據(jù)核心處理 報告,客戶,供應商,西門子,訂單或供貨計劃 的遞交 電子郵件、傳真等.,人工的 電子的,區(qū)分 訂購 供貨計劃,向供應商分發(fā) 合同,QM, Sales, MM, EK, L,QM 質(zhì)量管理 MM 材料管理 EK 采購 L 物流 AM 定單管理 RW 帳單,AM,AM,MM,MM, EK,工作內(nèi)容,操作性采購過程(1),31,確定定單時間 監(jiān)督 供貨商的核對 供貨監(jiān)督 商品可用性檢驗 替代供貨商的選擇 顧客定單的更新,客戶,供應商,西門子,工作內(nèi)容,考慮到外貿(mào)經(jīng)濟法 (關(guān)稅, 運費,進口, 出口, 反托拉斯, 及其他.),對貨物種類, 數(shù)量 和外部損壞的貨物檢測

20、對供貨商的回復 供貨商單據(jù)和貨物數(shù)據(jù)單的校核,核對供貨商進貨 帳單 供貨商帳單和付 款帳單的確認 帳單中存在的出 入的解釋 供貨和付款條件 的核對,付款管理 付款監(jiān)督 帳單說明,MM, EK, AM,MM, 運輸, L,MM, EK, AM,RW, EK,RW,操作性采購過程(2),32,戰(zhàn)略性采購過程: 概況,目標，分析，戰(zhàn)略,直到合同締結(jié)之前的選擇,供貨和優(yōu)化,計劃/數(shù)量滿足 效率值-措施調(diào)整 控制值-資格-采購能力-顧客滿意程度 對結(jié)果有影響的來自于材料的信息 (有時來自和采購有關(guān)的估計) -生產(chǎn)率,從交易計劃過程計算出策略性的采購 包括 采購目標 制定策略性的采購 材料團體意見和證明目

21、標和風險,需求計算 需求分析 查明沖突 交流,要求的定義 尋價 供貨分析 市場分析 談判伙伴的選擇,包含多方觀點的建議 確定資源戰(zhàn)略 道路圖資源戰(zhàn)略 采購目標計劃的建議,談判戰(zhàn)略的確定 談判的準備 談判 資源戰(zhàn)略的變化 合同的締結(jié) 銷售,需求市場分析的定義 獲得市場數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員交流,供貨商需求的分析 供貨商信息的獲取 評價/組織 供貨商的優(yōu)選 交流,準備 執(zhí)行 單個結(jié)果的統(tǒng)一,措施的進一步細化 供貨商發(fā)展戰(zhàn)略 和供貨商的交流 供貨商發(fā)展的控制,任 務(wù),目標計劃,需求分析,市場分析,供貨商分析,定義資源戰(zhàn)略,供貨商的選擇,談判合同,供貨商的評估,供貨商的發(fā)展,控制/成功比較,33,需

22、求計算,需求分析,確定重復,ABC-分析: 需求者 供應商 EVO, 數(shù)量 ESN/族 SNR/名稱 需求連續(xù)性 相關(guān)的重點 價格與費用 策略 質(zhì)量 物流 技術(shù),準備 需求詢問 退貨跟蹤 數(shù)據(jù)采集,確定重復: 部件 (= SNR) 族 ESN 供貨商 (=數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)) 比較價格/狀況 可能技術(shù)比較,發(fā)出需求,推 導,進一步的市場和供貨商分析確定,結(jié) 果 :,任 務(wù):,需求分析是一個成功購買的關(guān)鍵,34,需求分析,您如何評價判斷需求，如何進行采購？,35,需求分析,36,采購發(fā)展的幾個階段,37,采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展,1. 為工廠服務(wù) - (基本) 2. 降低單位成本 - (責任增大) 3. 內(nèi)

23、部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始) 4. 內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級),38,為工廠服務(wù)部 - (基本),尋找合適的供應商, 保證生產(chǎn)的持續(xù) 采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進行操作 采購向廠長或生產(chǎn)部經(jīng)理匯報,39,降低單位成本 - (責任增大),需要一名采購經(jīng)理, 他可以很好的與供應商談判, 降低單位采購成本, 確保交貨期. 采購部擔負一定的責任, 即不斷降低原材料的單位采購成本, 其匯報對象為生產(chǎn)部或商務(wù)部經(jīng)理.,40,內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始),集團內(nèi)部建立中央采購部門, 負責協(xié)調(diào)各個分部或分公司的采購 活動, 制定統(tǒng)一的策略和目標 加強不同地區(qū)或國家的采購

24、部門之間的溝通, 分享最佳供應商,及服務(wù)協(xié)議 采購經(jīng)理需要較強的內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通的能力. 采購經(jīng)理向公司高級管理層匯報, 并且也是公司決策層的一員,41,內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級),世界級采購要求采購能積極參與進公司的產(chǎn)品研發(fā), 市場銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)流程 緊密聯(lián)系策略供應商, 使他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展計劃 采購策略與公司的發(fā)展策略緊密結(jié)合,42,世界級采購World Class Purchasing,采購方法與工具,43,采購方法與工具世界級采購,對采購相關(guān)的各個環(huán)節(jié)和采購活動進行評估 在西門子公司內(nèi)部將各個企業(yè)進行比較 找到最佳做法, 然后公司內(nèi)部進行最佳做法分享 制訂改進計劃, 并付諸

25、實施,44,采購方法與工具世界級采購的來源,45,采購方法與工具世界級采購的平均水平和最佳做法,Criteria,46,世界級采購World Class Purchasing 案例實習 案例來源于西門子某一合資公司,采購方法與工具世界級采購,47,授課目標的達標?,采購對于企業(yè)贏利的影響 西門子的采購方法與工具:西門子全球采購網(wǎng)絡(luò) 西門子的采購方法與工具:策略采購與操作采購的分工 西門子的采購方法與工具: ESN, EIS, ABC, XYZ 西門子的采購方法與工具: 供應商的管理 不同的組織發(fā)展形式中, 對采購部門的要求 西門子的采購方法與工具: 世界級采購 案例演習: 世界級采購在一個工廠

26、的應用,48,ESN 物料代碼EIS 全球采購信息分享ABC 采購中基本分析原則XZY 采購中基本分析原則,采購方法與工具,1 2 3 4,49,ESN 物料代碼,ESN是適用于西門子集團范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的3位字母代碼。第一位字母表示產(chǎn)品或服務(wù)組。第二位字母表示上述產(chǎn)品或服務(wù)的分類小組，第三位字母是對分類小組的詳細說明定義。 字母表示什么? 第1位字母:產(chǎn)品或服務(wù)組 例如 M 電子產(chǎn)品 第2位字母:分類小組 例如 MK 接線柱 第3位字母:小組中的位置 例如 MKM 接線柱的多種型號,50,采購關(guān)鍵編號是集團采購分析的基礎(chǔ),采購關(guān)鍵編號適用于所有產(chǎn)品和服務(wù): 統(tǒng)一分類 對采購項目進行透明化設(shè)計操作 使用采購關(guān)鍵編號的理由: 由于在所有的訂購中都可以查到相應ESN，所以它是適用于戰(zhàn)略采購市場的一種工具。 指出采購重點 進行部門/原料分析 為了從供應商那里得到最好的價格和供貨條件，不同領(lǐng)域的要求可以集中起來，在總量的基礎(chǔ)上進行處理。 促進采購部門的合作 向主管部門或行政當局提供所需的數(shù)據(jù),51,采購關(guān)鍵編號的目的是加強和充分利用西門子的集團能力,采購市場分析, 原料領(lǐng)域分析.我們需要這干什么? 在和供應商進行談判時，主要問題是關(guān)于采購的數(shù)據(jù)太少，所以對于一個詳盡分析我們需要: 所有信息直至原料層面 誰買什么?向誰買? 誰是這個領(lǐng)域直接的競爭者以及他的采購量和往返貿(mào)易? 在這個原