現(xiàn)代物流管理庫存管理.ppt

1、現(xiàn)代物流管理,李東賢 ,中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院,第七章 企業(yè)庫存管理,第一節(jié) 庫存管理概述 第二節(jié) 庫存控制模型 第三節(jié) 零庫存管理,第一節(jié) 庫存管理概述,一.庫存的概念 二.庫存理論的產(chǎn)生與發(fā)展 三.庫存的分類 四.庫存的作用 五.庫存的弊端 六.庫存管理的目標(biāo),一、庫存的概念,庫存是指處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品，廣義的庫存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品?；蛘哒f庫存是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為現(xiàn)在和將來的生產(chǎn)或者銷售而儲(chǔ)備的資源。 從客觀上來說，是企業(yè)用于今后銷售或使用的儲(chǔ)備物料（包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)）。 這里要明確兩點(diǎn)： 一是物品所停滯的位置不僅是在倉庫中，同時(shí)也是在生產(chǎn)線上，在車間里，

2、在車站，在運(yùn)輸途中等非倉庫的任何位置； 二是物流停滯狀態(tài)可能由任何原因引起，而不一定是某種特殊的停滯。這些原因主要是能動(dòng)的各種形態(tài)的儲(chǔ)備、被動(dòng)的各種形態(tài)的倉儲(chǔ)、完全積壓等。,二.庫存理論的產(chǎn)生與發(fā)展,1915年哈里斯：經(jīng)濟(jì)批量 20世紀(jì)50年代：系統(tǒng)庫存理論（存儲(chǔ)論）,三.庫存的分類,1、按在企業(yè)物流過程所處的狀態(tài) 原材料庫存、在制品庫存、產(chǎn)成品庫存、維護(hù)/維修庫存 前三種庫存可以存放在一條供應(yīng)鏈上的不同位置。 原材料庫存可以放在兩個(gè)位置：供應(yīng)商或生產(chǎn)商之處； 原材料進(jìn)入生產(chǎn)企業(yè)后，依次通過不同的工序，每經(jīng)過一道工序，附加價(jià)值都有所增加，從而成為不同水準(zhǔn)（以價(jià)值衡量）的在制品庫存。 當(dāng)在制品庫

3、存在最后一道工序被加工完后，變成完成品。 完成品也可以放在不同的儲(chǔ)存點(diǎn)：生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，配送中心，零售點(diǎn)，直至轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者手中。,2、按庫存的目的分,經(jīng)常性庫存：滿足企業(yè)日常需要而建立的庫存 周轉(zhuǎn)庫存：采購批量或生產(chǎn)批量越大，單位采購成本或生產(chǎn)成本就越低，（節(jié)省訂貨費(fèi)用或作業(yè)交換費(fèi)用，得到數(shù)量折扣）因而每次批量購入或批量生產(chǎn)。這種由批量周期性地形成的庫存就稱為周轉(zhuǎn)庫存。 安全性庫存：安全庫存是為了應(yīng)付需求、生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期等可能發(fā)生的不測(cè)變化而設(shè)置的一定數(shù)量的庫存。,在途庫存：指正處于運(yùn)輸以及停放在相鄰兩個(gè)工作地之間或相鄰兩個(gè)組織之間的庫存，這種庫存是一種客觀存在，而不是有意設(shè)置的。 調(diào)（季

4、）節(jié)性庫存：用于調(diào)節(jié)需求或供應(yīng)的不均衡、生產(chǎn)速度與供應(yīng)速度不均衡、各個(gè)生產(chǎn)階段的產(chǎn)出不均衡而設(shè)置的。例如，季節(jié)性需求產(chǎn)品（空調(diào)、電扇等），為了保持生產(chǎn)能力的均衡，在淡季生產(chǎn)的產(chǎn)品置于調(diào)節(jié)庫存，以備滿足旺季的需求。有些季節(jié)性較強(qiáng)的原材料，或供應(yīng)商的供應(yīng)能力不均衡時(shí)，也需設(shè)置調(diào)節(jié)庫存。,3、按用戶對(duì)庫存的需求特性分,獨(dú)立需求庫存： 是指用戶對(duì)某種庫存物品的需求與其它種類的庫存無關(guān)，表現(xiàn)出對(duì)這種庫存需求的獨(dú)立性。 從庫存管理的角度來說，獨(dú)立需求庫存是指那些隨機(jī)的、企業(yè)自身不能控制而是由市場(chǎng)所決定的需求，這種需求與企業(yè)對(duì)其它庫存產(chǎn)品所作的生產(chǎn)決策沒有關(guān)系。,相關(guān)需求庫存： 相關(guān)需求是指與其它需求有內(nèi)在

5、相關(guān)性的需求，根據(jù)這種相關(guān)性，企業(yè)可以精確地計(jì)算出它的需求量和需求時(shí)間，它是一種確定型需求。 例如，用戶對(duì)企業(yè)完成品的需求一旦確定，與該產(chǎn)品有關(guān)的零部件、原材料的需求就隨之確定，對(duì)這些零部件、原材料的需求就是相關(guān)需求。,四.庫存的作用,1、預(yù)防不確定性，提高客戶服務(wù)水平： 2、調(diào)節(jié)季節(jié)差異 3、獲得經(jīng)濟(jì)批量 4、客觀的要求,具體作用 1、獲得大量購買的價(jià)格折扣 2、大量運(yùn)輸降低運(yùn)輸成本 3、避免由于緊急情況而出現(xiàn)停產(chǎn) 4、防止?jié)q價(jià)、政策的改變以及延遲交貨等情況的發(fā)生 5、調(diào)整供需要之間的季節(jié)差異 6、保持供應(yīng)來源 7、節(jié)省運(yùn)費(fèi) 8、獲得生產(chǎn)的節(jié)約 9、調(diào)整季節(jié)性差異 10、提高客戶服務(wù)水平,五

6、、庫存的弊端,1、占用企業(yè)大量資金，通常情況下會(huì)達(dá)到企業(yè)總資產(chǎn)的20%-40%，庫存管理不當(dāng)會(huì)形成大量資金的沉淀； 2、增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本，庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本； 3、掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不力等。,六.庫存管理的目標(biāo),以最合理的成本為客戶提供所期望的服務(wù)水平 庫存管理的目的在于用最低的費(fèi)用，在適宜的時(shí)間和適宜的地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量的原材料、消耗品、半成品和最終產(chǎn)品，即保持庫存量與訂貨次數(shù)的均衡，通過維持適當(dāng)?shù)膸齑媪?，減少不良庫存，使企業(yè)資金得到合理的利用，

7、從而實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。 1、減少不良庫存，過高庫存給企業(yè)帶來三個(gè)方面的不良影響： 1）使大量的資本被凍結(jié)在庫存上，造成企業(yè)的資金短缺，利息支出增加； 2）加劇庫存損耗； 3）增加管理費(fèi)用。 2、確定適當(dāng)?shù)膸齑娼Y(jié)構(gòu)和庫存水平。,戴爾的庫存管理模式,戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應(yīng)商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)，日本市場(chǎng)和歐盟市場(chǎng)，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。 那么，從美國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)商到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少小時(shí)，海運(yùn)至少天；從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商到達(dá)香港基地公路運(yùn)輸至少天；從日本市場(chǎng)供應(yīng)商到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少小時(shí)，海運(yùn)至少天；從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商到達(dá)香港，

8、空運(yùn)至少小時(shí)，海運(yùn)至少天。,若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。 由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫存管理模式：模式：即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫存。該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商小時(shí)內(nèi)送貨入庫。供應(yīng)商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉庫，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。,模式：戴爾制造公司在香港

9、的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來管理庫存。比如采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，但也承擔(dān)著零部件庫存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在行業(yè)，原材料價(jià)格每星期下降。而且，供應(yīng)商至少要保持二級(jí)庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對(duì)“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應(yīng)商實(shí)際上處在被動(dòng)“挨宰”的地位。,在這種情況下，對(duì)供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾

10、的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。在供貨商制造商銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因?yàn)楦鞴?yīng)商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對(duì)宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場(chǎng)業(yè)務(wù)覆蓋范圍。 供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會(huì)降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。,雙贏如何實(shí)現(xiàn),實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體

11、制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。 首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。,其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫存導(dǎo)致的采購成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測(cè)失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。 再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)

12、“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤(rùn)。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供應(yīng)生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的雙贏目標(biāo)。,事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到億美元，平均占公司銷售額的，而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)億美元，平均占到公司銷售額的。 但是，惠普的和服務(wù)器部門2003年一年的虧損為億美元，而戴爾公司2003

13、年卻獲利億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。,這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：,有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅苷莆兆约菏煜さ牟少徆┴涱I(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。 有利于把握客戶的需求變化動(dòng)態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 從這時(shí)起，供貨商生產(chǎn)商銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一個(gè)可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來。至此，第三利潤(rùn)源得到深層次的開發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互贏。,問題與討論,如何評(píng)價(jià)戴爾

14、的庫存管理模式？ 根據(jù)所學(xué)過的供應(yīng)鏈管理理論，你認(rèn)為戴爾的庫存管理模式還需要做哪些方面的改進(jìn)？,第二節(jié) 庫存控制模型,一.庫存控制問題的分類 二.庫存成本分析 三.基本的庫存模型 四.ABC分類法 五.庫存管理思想的發(fā)展,一.庫存控制問題的分類,（一）研究分類 1、一次性訂貨、重復(fù)性訂貨 2、外部供應(yīng)、內(nèi)部供應(yīng) 3、不變需求量、可變需求量 4、不變前置時(shí)間、可變前置時(shí)間 5、固定訂貨量系統(tǒng)、固定訂貨間隔期系統(tǒng)、一次訂貨量系統(tǒng)、物料需求計(jì)劃系統(tǒng),（二）庫存分析、控制解決的主要問題,1、訂貨間隔問題 2、訂貨點(diǎn)問題 3、訂貨批量問題,（三）庫存控制目標(biāo),以最合理的成本為用戶提供所期望的服務(wù)水平。,

15、二.庫存成本分析,（一）庫存持有成本：是物資在存儲(chǔ)過程中發(fā)生的成本。主要包括物資在存儲(chǔ)過程中發(fā)生變質(zhì)、損失、丟失等自然損失的費(fèi)用，庫存物資占用資金的成本，以及倉庫運(yùn)營(yíng)管理的人工費(fèi)、稅金的支出。 包括固定成本和變動(dòng)成本，其中變動(dòng)成本包括： 資金占有成本 存儲(chǔ)空間成本 庫存服務(wù)成本 庫存風(fēng)險(xiǎn)成本,（二）訂貨成本或調(diào)整成本： 包括：企業(yè)為補(bǔ)充庫存而進(jìn)行訂貨時(shí)發(fā)生的各種費(fèi)用之和。訂貨成本通常包括訂貨手續(xù)費(fèi)、物資運(yùn)輸裝卸費(fèi)、驗(yàn)收入庫費(fèi)、采購人員差旅費(fèi)以及通訊聯(lián)絡(luò)費(fèi)等。調(diào)整成本的產(chǎn)生主要是由于生產(chǎn)系統(tǒng)在轉(zhuǎn)換生產(chǎn)的產(chǎn)品時(shí)，通常對(duì)設(shè)備進(jìn)行調(diào)整而造成短期的停工，同時(shí)改產(chǎn)的初期生產(chǎn)效率通常也較低，上述損失統(tǒng)稱為調(diào)

16、整成本。 訂購成本 生產(chǎn)準(zhǔn)備成本 （三）購置成本：即購買物資耗費(fèi)的貨款。 （四）缺貨成本：即由于無法滿足用戶的需求而產(chǎn)生的損失。,三.基本的庫存模型,（一）固定訂貨量系統(tǒng) 是指庫存量下降到一定水平時(shí)，按固定的訂貨數(shù)量進(jìn)行訂貨的方式。計(jì)算公式為： 訂貨點(diǎn)量 = 平均日需求量 X 平均訂貨周期 + 安全量,工作原理是：連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，當(dāng)庫存余量下降到重新訂貨點(diǎn)時(shí)，就要向供貨廠商提出訂貨，經(jīng)過一段備運(yùn)時(shí)間，新訂貨到達(dá)，補(bǔ)充庫存。,（二）定期訂貨控制系統(tǒng),是按固定的時(shí)間周期來訂貨，而訂貨數(shù)量是變化的。計(jì)算公式為： 訂購量 = 平均日需求量 X （訂貨間隔時(shí)間 + 平均訂貨時(shí)間）+ 安全儲(chǔ)

17、備量 現(xiàn)有庫存量 已訂未達(dá)量,是一種以定期檢查和訂貨為基礎(chǔ)的庫存控制法。在這個(gè)系統(tǒng)中，按規(guī)定周期T檢查庫存量并隨即提出訂貨，將庫存補(bǔ)充到目標(biāo)庫存量E。 所以定期控制系統(tǒng)不存在固定的訂貨點(diǎn)，而有固定的訂貨周期T；每次訂貨沒有固定的訂貨量，而需要補(bǔ)充到固定的庫存目標(biāo)量E。,兩種企業(yè)庫存訂貨管理方式的比較,（三）最大-最小系統(tǒng),固定間隔期法，有時(shí)可能導(dǎo)致很小的采購批量。而最大最小存貨系統(tǒng)（有時(shí)也稱為Ss系統(tǒng)），可以避免發(fā)生訂貨量過小的情況。 思路是：設(shè)定最大目標(biāo)存貨水平S和最小目標(biāo)存貨水平s，存貨水平每隔一個(gè)固定時(shí)間間隔（t）盤點(diǎn)一次。如果，盤點(diǎn)時(shí)存貨水平小于最小目標(biāo)水平S，就發(fā)出訂單，即當(dāng)庫存量q

18、s時(shí)，發(fā)出訂貨S-q。如果盤點(diǎn)時(shí)存貨水平大于最小目標(biāo)水平，表示存貨可以用到下次盤點(diǎn)，則不必訂貨。,（四）物料需求計(jì)劃系統(tǒng)（）,四.ABC分類法,（一）基本思想 ABC分類法，又稱為重點(diǎn)管理法或ABC分析法，主要將貨物分為A、B、C三類： A類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的7080%； B類是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占用全部庫存的30%左右，占總價(jià)值的1525%； C類庫存品種，它們只占全部年度貨幣量的5%左右，但卻占庫存總數(shù)的55%左右。除貨幣量指標(biāo)外，企業(yè)還可以按照銷售量、銷售額、訂貨提前期、缺貨成本等指標(biāo)將庫存進(jìn)行分類管理。

19、,(二)建立在ABC分類基礎(chǔ)上的庫存管理策略：,1、花費(fèi)在購買A類庫存的資金應(yīng)大大多于花在C類庫存上； 2、對(duì)A類庫存的現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)更嚴(yán)格，它們應(yīng)存放在更安全的地方，而且為了保證它們的記錄準(zhǔn)確性，更應(yīng)對(duì)它們頻繁地進(jìn)行檢驗(yàn)； 3、預(yù)測(cè)A類庫存應(yīng)比預(yù)測(cè)其他類庫存更為仔細(xì)精心,（三）步驟,1、收集數(shù)據(jù)： 2、處理數(shù)據(jù) 3、制作ABC分析表 4、根據(jù)ABC分析表確定分類 5、繪制ABC分類圖 6、確定重點(diǎn)管理要求,庫存物資ABC分級(jí)比重,庫存管理方法CVA分類法,CVA管理法（關(guān)鍵因素分析法）主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視，往往因此而導(dǎo)致生產(chǎn)停工，因此引進(jìn)CVA管理法來對(duì)ABC分類法進(jìn)行

20、有益的補(bǔ)充，它是將貨物分為最高優(yōu)先級(jí)、較高優(yōu)先級(jí)、中等優(yōu)先級(jí)、較低優(yōu)行級(jí)四個(gè)等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)的物資，允許缺貨的程度是不同的。,五.庫存管理思想的發(fā)展,（一）庫存管理思想 1、拉動(dòng)式庫存管理方法： 每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)（如一個(gè)倉庫）都獨(dú)立于渠道中其他所有的倉庫，預(yù)測(cè)需求，決定補(bǔ)貨量時(shí)都只考慮本地點(diǎn)的因素，而不直接考慮各個(gè)倉庫不同的補(bǔ)貨量和補(bǔ)貨時(shí)間對(duì)工廠采購成本的影響，該方法可以對(duì)每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)的庫存精確控制，但補(bǔ)貨量和補(bǔ)貨時(shí)間不一定能與生產(chǎn)批量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量很好地協(xié)調(diào)起來。,2、推動(dòng)式庫存管理方法 根據(jù)每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)的預(yù)測(cè)需求、可用的空間或其他一些標(biāo)準(zhǔn)分配補(bǔ)貨量，庫存水平設(shè)定是根據(jù)整個(gè)倉庫系統(tǒng)的情況統(tǒng)一決定的。

21、一般地，當(dāng)采購或生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益超過拉動(dòng)式管理法實(shí)現(xiàn)的最低總庫存水平帶來的收益時(shí)，就可以采用推動(dòng)式庫存管理法。,當(dāng)需求比較穩(wěn)定時(shí)，庫存的主要目標(biāo)是降低成本，“推”式庫存管理： 從供應(yīng)鏈的上游開始，根據(jù)預(yù)期的下游需求、可用的存儲(chǔ)空間或其他一些標(biāo)準(zhǔn)分配補(bǔ)貨量。 “拉”式庫存管理通過滿足下游對(duì)庫存的需求來拉動(dòng)產(chǎn)品，例如看板管理、快速反應(yīng)管理等等。 庫存管理的發(fā)展方向是利用信息技術(shù)，通過上下游協(xié)作來降低庫存，提高服務(wù)。,（二）庫存管理思想的發(fā)展,1、庫存認(rèn)識(shí)的變化：必要浪費(fèi) 2、庫存控制范圍變化：控制生產(chǎn)系統(tǒng)的整體庫存水平，降低總成本控制到工序環(huán)節(jié)，減少原材料庫存、控制在制品庫存、部件庫存、成品庫存

22、 3、庫存控制機(jī)理的變化：人工控制通過生產(chǎn)系統(tǒng)的自我調(diào)節(jié)能力，實(shí)施庫存控制,第三節(jié) 零庫存管理,一.零庫存的概念 二.零庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理 三.零庫存的實(shí)施環(huán)節(jié) 四.零庫存管理的主要運(yùn)作形式,一.零庫存的概念,“零庫存”是一種特殊的庫存概念，零庫存的含義是以倉庫儲(chǔ)存形式的某種或某些種物品的儲(chǔ)存數(shù)量很低的一個(gè)概念，甚至可以為“零”，即不保持庫存。 零庫存是對(duì)某個(gè)具體企業(yè)而言，是在有充分社會(huì)儲(chǔ)備保障前提下的一種特殊形式。零庫存不是宏觀的概念而是一個(gè)微觀的概念。在整個(gè)社會(huì)再生產(chǎn)的全過程中，零庫存只能是一種理想，而不可能成為現(xiàn)實(shí)。,二.零庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理,三.零庫存的實(shí)施環(huán)節(jié),(一)生產(chǎn)環(huán)節(jié)

23、： 將生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的在制品和半成品降到最低，減少在制品和半成品庫存占用資金。 (二)采購環(huán)節(jié)：將原材料庫存降到最低甚至零，減少原材料庫存占用資金和優(yōu)化應(yīng)付賬款。當(dāng)然還有庫存管理成本的降低（包括倉庫費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫存等等）。,(三)配送環(huán)節(jié)： 在物流和運(yùn)輸中做到一體化協(xié)同運(yùn)作，減少中間倉儲(chǔ)和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)，可以將物流成本控制在最低水平。 (四)銷售環(huán)節(jié)： 按真實(shí)的訂單生產(chǎn)，消滅成品庫存；或者是銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，將成品庫存降到最低甚至零，減少成品庫存占用資金和優(yōu)化應(yīng)收賬款回款，規(guī)避成品因市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。同樣還有庫存管理成本的降低（包括倉庫費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫存等等）。,四.零

24、庫存管理的主要運(yùn)作形式,(一)委托保管方式： 接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權(quán)屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險(xiǎn)儲(chǔ)備庫存，從而實(shí)現(xiàn)零庫存。受托方收取一定數(shù)量的代管費(fèi)用。 這種零庫存形式優(yōu)勢(shì)在于：受委托方利用其專業(yè)的優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)較高水平和較低費(fèi)用的庫存管理，用戶不再設(shè)庫，同時(shí)減去了倉庫及庫存管理的大量事務(wù)，集中力量于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的，并不能使庫存總量降低。,(二)協(xié)作分包式,即美國(guó)的“SUB-CON”方式和日本的“下請(qǐng)”方式。 主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零

25、；同時(shí)主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。,在許多發(fā)達(dá)國(guó)家，制造企業(yè)都是以一家規(guī)模很大的核心企業(yè)和數(shù)以千百計(jì)的小型分包企業(yè)組成一個(gè)金字塔形結(jié)構(gòu)。核心企業(yè)主要負(fù)責(zé)裝配和產(chǎn)品開拓市場(chǎng)的指導(dǎo)，分包企業(yè)各自分包勞務(wù)、分包零部件制造、分包供應(yīng)和分包銷售。 例如分包零部件制造的企業(yè)，可采取各種生產(chǎn)形式和庫存調(diào)節(jié)形式，以保證按核心企業(yè)的生產(chǎn)速率，按指定時(shí)間送貨到核心企業(yè)，從而使核心企業(yè)不再設(shè)一級(jí)庫存，達(dá)到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以核心企業(yè)集中的產(chǎn)品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實(shí)現(xiàn)零庫存。,（三）輪動(dòng)方式,也稱同步方式，是在對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行周密設(shè)計(jì)前提下，使個(gè)環(huán)節(jié)速率完

26、全協(xié)調(diào)，從而根本取消甚至是工位之間暫時(shí)停滯的一種零庫存、零儲(chǔ)備形式。這種方式是在傳送帶式生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行更大規(guī)模延伸形成的一種使生產(chǎn)與材料供應(yīng)同步進(jìn)行，通過傳送系統(tǒng)供應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)零庫存的形式。,(四)準(zhǔn)時(shí)制方式,在生產(chǎn)工位之部或在供應(yīng)與生產(chǎn)之間完全做到輪動(dòng)，這不僅是一件難度很大的系統(tǒng)工程，而且，需要很大的投資，同時(shí)，有一些產(chǎn)業(yè)也不適合采用輪動(dòng)方式。 因而，廣泛采用比輪動(dòng)方式有更多靈活性、較易實(shí)現(xiàn)的準(zhǔn)時(shí)方式。 準(zhǔn)時(shí)方式不是采用類似傳送帶的輪動(dòng)系統(tǒng)，而是依靠有效的銜接和計(jì)劃達(dá)到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)零庫存。,（五）看板方式,看板方式是準(zhǔn)時(shí)方式中一種簡(jiǎn)單有效的方式，也稱“傳票卡制度”

27、或“卡片”制度，是日本豐田公司首先采用的。 在企業(yè)的各工序之間，或在企業(yè)之間，或在生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn)流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，從而協(xié)調(diào)關(guān)系，做到準(zhǔn)時(shí)同步。采用看板方式，有可能使供應(yīng)庫存實(shí)現(xiàn)零庫存。,（六）水龍頭方式,是一種象擰開自來水管的水龍頭就可以取水而無需自己保有庫存的零庫存形式。 這是日本索尼公司首先采用的。這種方式經(jīng)過一定時(shí)間的演進(jìn)，已發(fā)展成即時(shí)供應(yīng)制度，用戶可以隨時(shí)提出購入要求，采取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應(yīng)系統(tǒng)承擔(dān)即時(shí)供應(yīng)的責(zé)任，從而使用戶實(shí)現(xiàn)零庫存。 適于這種供應(yīng)形式實(shí)現(xiàn)零庫存的物資。主

28、要是工具及標(biāo)準(zhǔn)件。,（七）無庫存儲(chǔ)備,國(guó)家戰(zhàn)略儲(chǔ)備的物資，往往是重要物資，戰(zhàn)略儲(chǔ)備在關(guān)鍵時(shí)刻可以發(fā)揮巨大作用，所以幾乎所在國(guó)家都要有各種名義的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。由于戰(zhàn)備儲(chǔ)備的重要，一般這種儲(chǔ)備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長(zhǎng)其保存年限。 因而，實(shí)現(xiàn)零庫存幾乎是不可想象的事。無庫存的儲(chǔ)備，是仍然保持儲(chǔ)備，但不采取庫存形式，以此達(dá)到零庫存。有些國(guó)家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲(chǔ)備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。,寶潔的庫存管理變革（2009）,這邊廂庫存堆積，那邊廂產(chǎn)品脫銷。解決：打造靈活應(yīng)變、顧客導(dǎo)向的供應(yīng)鏈。 對(duì)絕大部分公司來說，分銷體系中的大量庫存都是個(gè)令人

29、頭疼的問題，因?yàn)樗加昧司薮蟮牧鲃?dòng)資金。對(duì)于寶潔（P&G）來說，這意味著38億美元的成本。 小修小補(bǔ)不足以為庫存問題提供突破性的解決方法，為此，寶潔在咨詢公司BiosGroup的幫助下，找到了更為激進(jìn)的方法，打造了一個(gè)靈活性和適應(yīng)性更高、以顧客為中心的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。,幾年前，有兩個(gè)數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個(gè)是庫存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體系中，有價(jià)值38億美元的庫存。另一個(gè)是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時(shí)刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當(dāng)?shù)谋戎?。有時(shí)沒找到所需商品的客戶會(huì)推遲購買，但很多客戶會(huì)買別的品牌或干脆什么都不買。 令人不解的是，系統(tǒng)中的大量庫存并未

30、降低脫銷量。事實(shí)上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統(tǒng)表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。,雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對(duì)策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進(jìn)的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標(biāo)：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。 這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預(yù)期今年會(huì)進(jìn)一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動(dòng)態(tài)生產(chǎn)、規(guī)劃和供應(yīng)系統(tǒng)的道路上更進(jìn)了一步，離成為具有適應(yīng)性的企業(yè)的目標(biāo)也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是批量流程，生產(chǎn)周期很長(zhǎng)并造成庫

31、存堆積，新的寶潔則更趨向于根據(jù)需求來生產(chǎn)。,合作：尋求適應(yīng)性,幾年前，寶潔的經(jīng)理人花三天時(shí)間拜訪了好幾個(gè)公司，接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應(yīng)鏈管理中最近的創(chuàng)新。其中一個(gè)公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復(fù)雜商業(yè)問題的咨詢及軟件開發(fā)公司。 劉易斯（John Lewis）是當(dāng)時(shí)寶潔的物流副總裁，他很欣賞BiosGroup的合伙創(chuàng)始人、理論生物學(xué)家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的宇宙為家一書。 在此書中，考夫曼研究了類混沌狀態(tài)的生物領(lǐng)域中的自組織的潛在原則，并探討了如何將這些原則應(yīng)用在其他的領(lǐng)域（從進(jìn)化論的觀點(diǎn)來說，自組織是指一個(gè)系統(tǒng)在遺傳、變異和優(yōu)勝劣汰機(jī)制的作用下，

32、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程-編者注）。,BiosGroup將供應(yīng)鏈看作復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，并在這方面進(jìn)行了領(lǐng)先的探索。他們的一個(gè)專長(zhǎng)領(lǐng)域是創(chuàng)建電腦模型，證明企業(yè)如何模仿自然界的自組織，分析各種刺激源如何影響這些模型，并提出戰(zhàn)略手段提高企業(yè)的效率。 急劇變化的環(huán)境要求寶潔公司的管理層變得更加敏捷、快速和高效，公司意識(shí)到，必須擁有更加具有適應(yīng)性的供應(yīng)鏈。而現(xiàn)有的做法無法縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨（safety inventory，是指公司為了避免供應(yīng)短缺而保留在手上的超出定購量的庫存），并且向快速流通配送（flow-through）的

33、方向轉(zhuǎn)變。,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方法無法降低庫存，而BiosGroup則可能幫助寶潔做到這一點(diǎn)，為此寶潔要求BiosGroup將庫存減少50%。 以往的供應(yīng)鏈管理軟件提供了允許企業(yè)規(guī)劃和管理產(chǎn)品流動(dòng)、設(shè)計(jì)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)并安排生產(chǎn)的方案，BiosGroup的解決方案卻大相徑庭。 該公司的研究人員創(chuàng)建了一個(gè)模型，形象地描繪了虛擬世界里產(chǎn)品在系統(tǒng)中的流動(dòng)。通過創(chuàng)建和操縱這一虛擬世界，BiosGroup和寶潔能比以前更準(zhǔn)確地測(cè)量各種需求變化和分銷決策的影響。,建模：模擬供應(yīng)鏈,為了模擬寶潔的供應(yīng)鏈，BiosGroup運(yùn)用了被稱為“基于供應(yīng)鏈實(shí)體（agent）的建模”技術(shù)。在模型建立的過程中，小的軟件模塊代表了系

34、統(tǒng)中各種實(shí)體組成部分。一個(gè)實(shí)體代表生產(chǎn)線，其他實(shí)體則代表貨車、倉庫、客戶和消費(fèi)者。BiosGroup首先為去頭屑洗發(fā)水產(chǎn)品建立了運(yùn)輸和后勤模型。 模型代表了一個(gè)理想的情形，其中的消費(fèi)者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價(jià)格。在這個(gè)理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可預(yù)測(cè)的方式工作。BiosGroup公司將這種效率稱為層流（Laminar Flow）-這是一個(gè)流體力學(xué)的術(shù)語，物理學(xué)的這個(gè)分支研究的是水和其他液體的運(yùn)動(dòng)和作用。,為了更好地理解層流的概念，請(qǐng)想象一條安靜的河流，沒有激流或瀑布，一切都平穩(wěn)地向前流動(dòng)。而如果是“湍流”，水的流動(dòng)

35、就很難預(yù)料，要么突然停止，或者發(fā)生其他改變。如果它停止，就像一個(gè)劃獨(dú)木舟的人突然被困在漩渦中。商業(yè)上類似的情況則是存貨在倉庫中堆積。層流可以防止堆積；在任何時(shí)候，一切都流暢地移動(dòng)。純粹的層流在供應(yīng)鏈中是不可能實(shí)現(xiàn)的，但它可以作為一個(gè)目標(biāo)。 在創(chuàng)建了在消費(fèi)者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測(cè)量其影響。這被稱為基于事件的模擬器，這些模型是根據(jù)消費(fèi)者行為的概率分布（比如他們何時(shí)購物、購買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來建立的。,該模擬器也來自特別促銷活動(dòng)的概率分布：當(dāng)產(chǎn)品為通常價(jià)格時(shí)，一個(gè)消費(fèi)者會(huì)買一個(gè)產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品是特價(jià)時(shí)，他可能購買兩到三個(gè)。Bios

36、Group也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時(shí)，消費(fèi)者購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復(fù)雜性。 當(dāng)模型中加入了真實(shí)世界的不穩(wěn)定性，BiosGroup便能測(cè)量，當(dāng)寶潔變動(dòng)供應(yīng)鏈的各部分，整個(gè)系統(tǒng)會(huì)如何表現(xiàn)。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了數(shù)千次模擬，希望向?qū)殱嵳故?，?yīng)如何做出改善，以求變得更有效率并將存貨成本減半。,突破：慣例的束縛,項(xiàng)目中一個(gè)主要的關(guān)注領(lǐng)域是，寶潔在零售合作伙伴買進(jìn)整車商品時(shí)給予折價(jià)的做法。定價(jià)政策基于一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題：如何優(yōu)化運(yùn)輸成本。道理是顯而易見的，只要把貨車裝滿就能用最少的車輛來運(yùn)送貨物。因此，為了減少成本，貨車應(yīng)完全裝滿，并應(yīng)采取價(jià)格刺激來鼓勵(lì)客戶購買整車數(shù)量的商品。 然而

37、，這一政策有重要的缺陷。寶潔的客戶經(jīng)常推遲訂貨，直到他們能購買整車貨物，甚至因此導(dǎo)致脫銷也在所不惜。也就是說，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認(rèn)識(shí)到，這種不靈活的做法事實(shí)上既損害了寶潔自身，又對(duì)客戶不利。,于是，BiosGroup分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況。結(jié)果清楚地表明，當(dāng)客戶必須遵守嚴(yán)格的規(guī)則-即必須訂購整車貨品時(shí)，他們承擔(dān)了高于其需求的存貨，因?yàn)樗麄儍A向于把需求量“化零為整”之后再下訂單。這一多余的存貨導(dǎo)致兩個(gè)主要問題。 一是產(chǎn)品老化：如果渠道中有太多庫存，客戶必須在市場(chǎng)營(yíng)銷周期的末尾從零售商處回收，而增加的產(chǎn)品處理導(dǎo)致更多的貨物受損。此外，與通常的邏輯

38、相反，多余的庫存事實(shí)上導(dǎo)致產(chǎn)品難以獲得，因?yàn)榱闶凵痰膸齑婵臻g有限，而產(chǎn)品如果淹沒在擁擠的倉庫中就更難找到了。,BiosGroup咨詢公司還發(fā)現(xiàn)，像沃爾格林（Walgreens，美國(guó)著名零售商）或者Safeway（英國(guó)著名零售商）這樣的客戶，當(dāng)它們每次不得不等待訂貨量的累積以便裝滿貨車時(shí)，寶潔都丟失了一些重要的數(shù)據(jù)，它無法得知真正的需求。此外，客戶可能將訂貨推遲到真正需要進(jìn)貨時(shí)，從而造成脫銷狀況。要求客戶大量訂貨的政策在減少運(yùn)輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應(yīng)鏈的其他部分。 研究表明，如果寶潔允許客戶更及時(shí)地訂貨，并且稍微放松有關(guān)滿車的限制，會(huì)產(chǎn)生令人驚訝的效果。雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車

39、發(fā)貨，并因此大幅增加運(yùn)輸成本，但允許火車只裝滿95%時(shí)，將把系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性降低30%之多。寶潔的建模工作使得公司對(duì)此問題的看法來了個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎，從要求滿車裝載到認(rèn)識(shí)到不將貨車裝滿的好處。,另一個(gè)分析領(lǐng)域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將需求發(fā)送到總部。如果商店經(jīng)理在一周的開始階段發(fā)現(xiàn)賣出了三瓶潘婷洗發(fā)水，他便將訂單發(fā)送給總部，總部將訂單轉(zhuǎn)送到寶潔-但這一產(chǎn)品從分銷體系中返回要花7到10天。 很多零售商在商品到達(dá)分銷中心時(shí)會(huì)嚴(yán)格按照商店的訂貨量裝運(yùn)。但那時(shí)數(shù)據(jù)可能已經(jīng)是10天前的，商店處于與其在訂貨時(shí)完全不同的存貨狀況。因此BiosGroup分析了如果送貨車到達(dá)城里的所有零售商，從庫存過多的商店裝貨送到庫存不足的商店時(shí)的情形。,這就像小鎮(zhèn)里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次，員工開著卡車在店面間來回平衡庫存。 現(xiàn)在，有了能提供先進(jìn)的透明度的軟件和流動(dòng)性良好的分銷中心，就能向著按需運(yùn)送而不是