戰(zhàn)略規(guī)劃能力考試試題

1、單選題：1、戰(zhàn)略管理的目的是（ C ）。A、加強(qiáng)內(nèi)部管理 B、拓展市場空間 C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D、保證計劃的落實2、我國企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解存在的誤區(qū)有( D )A 認(rèn)為戰(zhàn)略是在預(yù)測未來 B 把戰(zhàn)略規(guī)劃看成是一項技術(shù)C 認(rèn)為戰(zhàn)略是決定“明天要做什么” D 以上都包括3、錢德勒在1962年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書中，研究了戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，得出這樣的結(jié)論：（ B ）。A、二者之間沒有必然聯(lián)系 B、組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略C、事業(yè)部制是實施企業(yè)戰(zhàn)略的最佳模式 D、戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)4、如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（ B ）A發(fā)展型戰(zhàn)略 B先穩(wěn)

2、定后發(fā)展戰(zhàn)略 C緊縮戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略5、控制企業(yè)成本的關(guān)鍵是( B )A 勤儉節(jié)約 B 優(yōu)化流程和組織 C 大規(guī)模采購 D 加強(qiáng)管理6、你認(rèn)為公司總經(jīng)理和基層的車間主任管理職能的區(qū)別在哪里，在四個選項中選擇最適當(dāng)?shù)囊粋€（ D ）。A、總經(jīng)理要求具有較高的概念技能，車間主任則要求較高的技術(shù)技能 B、總經(jīng)理需要做大量的計劃工作，車間主任一般不需要做計劃C、總經(jīng)理要求有較高的技術(shù)技能，而車間主任則需要更多的概念技能 D、對總經(jīng)理來說概念技能和人際技能要比技術(shù)技能更為重要。7、一個某服裝企業(yè)額在開發(fā)產(chǎn)品時堅持高質(zhì)量、體現(xiàn)個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進(jìn)行銷售，而且銷售人員都通

3、過專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（ B ）。A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略 C、目標(biāo)集中戰(zhàn)略 D、多樣化戰(zhàn)略8、中國企業(yè)最常使用的管理方式是( B )A 戰(zhàn)略管理 B 經(jīng)驗管理 C 成本管理 D 知識管理9、企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略屬于什么管理( A )A 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 B 市場營銷管理 C 人力資源管理 D 財務(wù)管理10、戰(zhàn)略管理的主體是（ A ）。A、企業(yè)高層管理人員 B、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員 D、企業(yè)所有的管理者11、“廣大員工能夠自覺地把自己的一言一行與企業(yè)價值觀經(jīng)常對照進(jìn)行檢查，糾正偏差，發(fā)揚(yáng)

4、優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)，使自己的行為基本符合企業(yè)目標(biāo)的要求”說明了企業(yè)文化的（ C ）功能。A 約束功能 B 凝聚功能 C 導(dǎo)向功能 D 協(xié)調(diào)功能12、企業(yè)管理的最高階段是：（ C ）A、知識管理和戰(zhàn)略管理B、知識管理和文化管理C、文化管理和戰(zhàn)略管理D、創(chuàng)新管理和戰(zhàn)略管理13、目前我國企業(yè)對品牌認(rèn)識存在的一個誤區(qū)是( B )A 一個好品牌是企業(yè)巨大的財富B 品牌就是打廣告，打了廣告就能樹立品牌C 中國目前市場上有很多品牌D 品牌的延伸首先要建立在這個品牌已經(jīng)扎扎實實的基礎(chǔ)上14、星巴克咖啡在全球各大城市流行開來，不僅僅由于它嚴(yán)格要求最優(yōu)秀的咖啡品質(zhì)，而且建立起信任和開展社區(qū)活動的價值觀。這就產(chǎn)生了CE

5、O霍德華舒爾茨所描述的“第三個場所”，即一個在工作與家庭之外的場所，它被很多人認(rèn)為是生活中重要的聚會場所。這個案例給我們什么啟示？（ A ）A、除了提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，一個成功的品牌還必須提供一種獨(dú)特的價值B、品牌是有價值的資產(chǎn)C、維持品牌的功能性價值是一項艱巨的任務(wù)D、品牌是有效的認(rèn)知工具，以及差別化的工具15、某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切?（ D ）A.這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.公司有限度地擴(kuò)大

6、了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)C.如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實16、某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財務(wù)部、市場部、生產(chǎn)部、人力資源部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：（ ）A.這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影

7、響B(tài).這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率C.這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感D.這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率17、假定請你主持召開一個由公司有關(guān)“智囊”參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點(diǎn)不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此你認(rèn)為最好采取哪一種做法?（A）A.根據(jù)情況談?wù)勛约簩σ恍┲匾獑栴}的看法。B.既然是智囊會議，就應(yīng)允許暢所欲言。C.及時提供資料，證明這些意見的錯誤。D.及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的意見。18、企業(yè)面臨的境況正日益復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個人

8、的智力與經(jīng)驗來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：（ B ）A.多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動態(tài)規(guī)劃D.下級意見19、在以下幾項管理業(yè)務(wù)中，哪一項該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板，（ C ）A.關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案D.對一位客戶投訴的例行處理C.對一家主要競爭對手突然大幅削價作出反應(yīng)D.對一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理20、在制定計劃時，為了有效地確定前提條件，應(yīng)當(dāng)：（ A ）A.找出并著重研究那些關(guān)鍵性的、戰(zhàn)略性的的提條件，B.要準(zhǔn)備不止一套的備選前提條件，以供出現(xiàn)偶發(fā)事件時應(yīng)急使用。C.所選擇的各前提條件相互間必須協(xié)調(diào)一致。D.對以上3條作綜合考慮。21、對于企業(yè)一些重要經(jīng)營項目

9、的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的要求。在對可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項目的不可行性分析人手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬不能引導(dǎo)人家思考項目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的? ( B )A.張經(jīng)理主持分析論證的項目，在實施過程中風(fēng)險一定會更小些B.張經(jīng)理和工經(jīng)理的工作思路存在差異，但不存在本質(zhì)的差異C.對重大決策應(yīng)采取張經(jīng)理的思路，對般性決策應(yīng)采取工經(jīng)理的思路D.王經(jīng)理的思路不符合科學(xué)的決策過程要求22、某公司高層決策者對人力資源部提出目標(biāo)，要求經(jīng)過努力必須在提供合格的人才，對上這一要求，你認(rèn)為以下

10、哪-種評價最有道理，( D )A.時間不明確，在實際中難以操作B.關(guān)鍵崗位提法不具體，范圍認(rèn)定困難C合格人才的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，需詳加說明D.需綜合考慮以上說法所反映的問題23、在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對于上述司機(jī)們的行為和活動，你最傾向于以下哪一種評價?（ ）A.他們只是一個臨時性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同B.當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時，人們會自動地組合起來，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營造出

11、緊急事件，一定會提高組織的工作效率C.受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位D.這些司機(jī)事實上已經(jīng)形成了一個組織，他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而組合成了有機(jī)的整體24、對于企業(yè)文化的概念，人們有以下的理解和看法，你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是不正確的？（ D ）A.企業(yè)文化反映了一個企業(yè)上下所共同擁有的價值觀體系，代表一個企業(yè)的個性B.企業(yè)文化應(yīng)該包括物質(zhì)文化和精神文化兩個層次C.企業(yè)文化對企業(yè)職工的行為具有軟約束性D.如果沒有積極的指導(dǎo)和創(chuàng)造，企業(yè)就不可能形成企業(yè)文化25、很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的

12、成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成（ A ）A管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。 B團(tuán)隊過分依賴于管理者，團(tuán)隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題 C整個團(tuán)隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低26、核心競爭力（核心能力）是指（ C ）。A產(chǎn)業(yè)的五種競爭力B成功關(guān)鍵因素C企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力D公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)27、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略分析的作用在于（ A ）。A了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位B戰(zhàn)略制定、評價和

13、選擇C采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用D一是經(jīng)營范圍，二是協(xié)同作用28、戰(zhàn)略管理的主體是（A ）。A、企業(yè)高層管理人員 B、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員 D、企業(yè)所有的管理者多選題：29、企業(yè)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃?？傮w戰(zhàn)略決定企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展方向，是指導(dǎo)企業(yè)在今后若干年總體發(fā)展、統(tǒng)率全局的戰(zhàn)略，是制定企業(yè)各個經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略(或事業(yè)部戰(zhàn)略)和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括:( ABCD )A 發(fā)展型戰(zhàn)略 B 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C 緊縮型戰(zhàn)略 D 組合型戰(zhàn)略30、組織設(shè)計的隨機(jī)制宜理論認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要

14、取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)的（ BCD ）等因素的影響。A、員工的素質(zhì) B、規(guī)模和所處的發(fā)展階段 C、企業(yè)所采用的技術(shù) D、所面臨的環(huán)境狀況 E、企業(yè)的傳統(tǒng)和企業(yè)文化31、優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與（BCE ）相適應(yīng)。 A競爭對手B環(huán)境C資源D文化 E組織32、一個好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個方面：（ABCD ）。 A明確企業(yè)生存目的B使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)C作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架D清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解E針對核心業(yè)務(wù)33、戰(zhàn)略管理過程包括（ACD ）。A、戰(zhàn)略分析 B、戰(zhàn)略演變 C、戰(zhàn)略選擇與評價 D、戰(zhàn)略實施34、企業(yè)文化作為一個完整

15、的體系，包括（ ABCD ）A 企業(yè)整體價值觀念 B 企業(yè)精神 C 企業(yè)倫理道德規(guī)范 D 企業(yè)風(fēng)貌與形象35、領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗所制定的新典范，建構(gòu)于領(lǐng)導(dǎo)原則之中，下列說話正確的是：(ABCD)A領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實際執(zhí)行者。 B領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個適合每個人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。 C領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開發(fā)個人能力。 D領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，并且鼓勵他人一起求得進(jìn)步36、企業(yè)品牌是其所有者或經(jīng)營者向消費(fèi)者傳遞重要信息的媒介，其所傳遞的內(nèi)容包括：（ABCD）A產(chǎn)品定性 B社會信譽(yù) C經(jīng)營

16、理念 D產(chǎn)品個性37、企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中形成的反映本企業(yè)自身特點(diǎn)的價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神和企業(yè)形象的融合體。企業(yè)文化有三個顯著的特征：（ABD）A 企業(yè)文化是一種重視人、以人為中心的管理模式B 企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)的共同價值觀C 企業(yè)文化與企業(yè)的體制機(jī)制相輔相成D 企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力38、企業(yè)形象識別系統(tǒng)中的視覺識別系統(tǒng)具體包含的內(nèi)容有(ABCE)A標(biāo)志 B標(biāo)準(zhǔn)字和標(biāo)準(zhǔn)色 C吉祥物 D建筑物 E服裝、名片39、一些企業(yè)經(jīng)營者以為企業(yè)文化建設(shè)是務(wù)虛的，是搞花架子，是做表面文章，是不務(wù)正業(yè)，沒有什么用，有的甚至認(rèn)為“有錢能使鬼推磨”，有關(guān)系能走遍天下，搞

17、企業(yè)只要用經(jīng)濟(jì)手段、行政手段、公共手段就可以了。有錢、有關(guān)系，沒有企業(yè)文化，企業(yè)照樣嫩發(fā)展，企業(yè)照樣能拉到客戶。對此你的看法是：（ABCDEF）A 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力B 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力C 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)力D 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)生命力E 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的變革力F 企業(yè)文化有助于形成企業(yè)品牌，增加市場輻射力40、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系可以更具體地表現(xiàn)為以下幾個方面：（ ACDE ）。A、戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式 B、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的改變或變革要同步進(jìn)行 C、只有使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) D、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略 E、沒有組織

18、結(jié)構(gòu)上的重大改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前戰(zhàn)略41、關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略），以下表述正確的是：（ ABD ）。A主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略B涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員C是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略D要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭E首先要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由42、集中戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險包括：（ ACE ）。A由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險，從而又會導(dǎo)致在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)在目標(biāo)市場上的成

19、本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗B為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差C以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手采取同樣的集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找到了可以再細(xì)分市場，并以此為目標(biāo)來實施集中戰(zhàn)略，從而使原來實施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢D顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿軪由于技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了43、美國管理學(xué)家波特（Porter）描述行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競爭力，包括（ ABCE ）。 A潛在進(jìn)入者

20、的威脅 B替代品的威脅 C供應(yīng)者討價還價的能力 D消費(fèi)者需求的變化速度 E產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭44、關(guān)于外部發(fā)展戰(zhàn)略，以下表述正確的是：（ AD）。 A指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 B指企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 C指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系 D其狹義內(nèi)涵是購并 E其狹義內(nèi)涵是新建45、關(guān)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，以下表述正確的是：（ABCD）。A其開發(fā)方向可分為三大類：穩(wěn)定、發(fā)展和撤退B其中，穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略C其中，發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，

21、充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展D其中，撤退戰(zhàn)略是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５臉I(yè)務(wù)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略E即企業(yè)業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略案例分析題：20世紀(jì)80年代中期，計算機(jī)存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10%，每一次美國企業(yè)在價格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)?/p>

22、你對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處-容桂鎮(zhèn)。1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，發(fā)展成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。1992年，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，改名為格蘭仕。1993年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量

23、1萬臺。除了在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長期以來在國際市場上樹立的信用、信譽(yù)和創(chuàng)新激情也為出口加速發(fā)展創(chuàng)造了條件。格蘭仕人展現(xiàn)給世界的全球名牌家電制造中心不僅是一艘反應(yīng)速度快、技術(shù)支持力強(qiáng)的航母，也是一個嚴(yán)格按照國際市場競爭規(guī)律行事、具有高度責(zé)任感的公司。格蘭仕堅信，隨著3萬名員工的不斷拼搏、求實、創(chuàng)新，隨著努力，讓顧客感動的經(jīng)營和服務(wù)宗旨日益深入人心，格蘭仕的產(chǎn)品國際化、品牌國際化都會取得更大的發(fā)展。（1）格蘭仕在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中如何培育自己的核心競爭力？（2）試分析格蘭仕的核心競爭力是如何演變的？1、解答:（1）根據(jù)微波爐產(chǎn)業(yè)起步時產(chǎn)業(yè)狀況與企業(yè)自身狀況，格蘭

24、仕在起步階段堅定不移地將自己的競爭優(yōu)勢定為在成本領(lǐng)先。在成本領(lǐng)先趨動因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業(yè)一樣，具有要素成本低廉和生產(chǎn)效率高兩大優(yōu)勢。但是，與國外跨國公司相比，格蘭仕實施成本領(lǐng)先優(yōu)勢的最大缺陷是規(guī)模上不去。規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢是成本領(lǐng)先趨動因素中最重要的因素，中國企業(yè)盡管擁有要素成本低廉、生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢，但如果沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，在國際市場上成本領(lǐng)先優(yōu)勢就無法持續(xù)下去。為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，同時也基于對付國際市場反壟斷的需要，格蘭仕在國際化經(jīng)營的初期階段，走的是一條貼牌制造（OEM）的道路-通過與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產(chǎn)業(yè)鏈同盟，在微波爐、空調(diào)、小家電等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)世界名牌格蘭仕造，

25、在迅猛提升產(chǎn)品占有率的過程中樹立企業(yè)和品牌形象。規(guī)模迅速擴(kuò)張使格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢發(fā)揮到極致。大規(guī)模的低成本的制造能力成為格蘭仕早期的核心能力的主要方面。（2）競爭優(yōu)勢的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善與自我提升。假如一個企業(yè)把盟主的寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，遲早會被別人取而代之。企業(yè)要持續(xù)競爭優(yōu)勢，自身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優(yōu)勢前已發(fā)展出新的優(yōu)勢。格蘭仕在做出全球制造戰(zhàn)略選擇時非常明確，不只是做簡單的世界工廠、加工基地，而要通過技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界家電業(yè)潮流的全球名牌家電制造中心。隨著生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，格蘭仕大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的

26、應(yīng)用研究，從此格蘭仕在技術(shù)上開始由引進(jìn)消化階段走向自主開發(fā)階段。作為全球最大的微波爐專業(yè)化制造商，格蘭仕憑借專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢贏得了成本領(lǐng)先，為高新技術(shù)的迅猛發(fā)展創(chuàng)造了越來越強(qiáng)有力的支點(diǎn)。產(chǎn)銷規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。成本優(yōu)勢支持技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步又反過來推動規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模與技術(shù)相互促進(jìn)，格蘭仕因此得以更低的價格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品，成功地實現(xiàn)了兼顧差異化與成本領(lǐng)先的混合戰(zhàn)略。海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有變頻專家之稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并

27、正式推向市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，季節(jié)能效比達(dá)到7.01，刷新國內(nèi)空調(diào)能效比記錄。2006年5月，海信直流變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，能效比達(dá)7.50，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展以舊換新活動，消費(fèi)者憑一張舊家

28、電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200350元的政府補(bǔ)貼，同時還能獲得300850元的海信變頻節(jié)能補(bǔ)貼，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元，最高達(dá)到1 200元。受雙重補(bǔ)貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了空調(diào)行業(yè)以舊換新熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對消費(fèi)者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)

29、略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險之一，是企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過

30、高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格。為了避免這一風(fēng)險，海爾在推出對消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對消費(fèi)者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。1972年以前，索尼公司的管理者一直堅持認(rèn)為所有的生產(chǎn)都應(yīng)該在日本本土進(jìn)行，進(jìn)入美國市場的方式主要以銷售和市場營銷。直到索尼公司被控告在美國進(jìn)行傾銷，才最終導(dǎo)致了索尼公司開始考慮在美國進(jìn)行直接投資。在內(nèi)部意見和外部壓力的共

31、同影響下，公司決定開始對美國進(jìn)行初級職能水平（只執(zhí)行產(chǎn)品的最后組裝）的直接投資。那些到美國工作的索尼公司電視部的日本駐外人員將索尼電視方面的加工流程技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)帶到了美國的圣迭戈，建立了一條日本的裝配線。經(jīng)過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零件設(shè)備，并從日本總公司獲取財務(wù)、技術(shù)和管理資源。圣迭戈工廠開始運(yùn)作起來，將母公司和美國當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合在一起，把各種零件組裝成電視整機(jī)。日本的管理者們嚴(yán)密地監(jiān)督著工廠的運(yùn)作，當(dāng)索尼公司對在美國組裝的成品質(zhì)量表示滿意后，開始讓下屬公司執(zhí)行更多的職能。不久以后，考慮到在越洋運(yùn)輸?shù)倪^程中玻璃管的損壞及運(yùn)輸費(fèi)用，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)

32、移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執(zhí)行更多的職能，包括從本地購買組裝零件和設(shè)計一些附加產(chǎn)品。最后，下屬公司在誕生大約20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。以索尼公司進(jìn)入美國市場方式的選擇及其職能演進(jìn)為例，闡述企業(yè)國際化經(jīng)營進(jìn)入模式的選擇。3、解答:企業(yè)國際化經(jīng)營進(jìn)入國外市場的模式一般有出口、許可證交易、證券投資、對外直接投資等幾種主要模式。這些方式的控制程度從低到高、風(fēng)險從小到大。每一種進(jìn)入模式都有各自的利與弊?？鐕髽I(yè)進(jìn)入外國市場方式的動態(tài)表現(xiàn)構(gòu)成了其在國外市場的職能演進(jìn)過程。索尼公司在電視機(jī)行業(yè)進(jìn)入美國市場方式的選擇及其職能演進(jìn)過程具有典型意義。1972年以前，索尼公司

33、的所有的生產(chǎn)都在日本本土進(jìn)行，進(jìn)入美國市場的方式主要以銷售和市場營銷為主。直到索尼公司被控告在美國進(jìn)行傾銷，才開始對美國進(jìn)行初級職能水平（只執(zhí)行產(chǎn)品的最后組裝）的直接投資。經(jīng)過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零件設(shè)備，并從日本總公司獲取財務(wù)、技術(shù)和管理資源。圣迭戈工廠開始運(yùn)作起來，將母公司和美國當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合在一起，把各種零件組裝成電視整機(jī)。當(dāng)索尼公司對在美國組裝的成品質(zhì)量表示滿意后，開始讓下屬公司執(zhí)行更多的職能?？紤]到在越洋運(yùn)輸?shù)倪^程中玻璃管的損壞及運(yùn)輸費(fèi)用，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執(zhí)行更多的職能，包括從本地購買組裝零件和設(shè)計

34、一些附加產(chǎn)品。最后，下屬公司在誕生大約20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場。在國際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑，計時行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機(jī)的危害。面對此次國際金融危機(jī)，東星表示要堅定信心，克服不利因素，發(fā)揮經(jīng)營體系建設(shè)比較完善的優(yōu)勢，積極應(yīng)對國際金融危機(jī)的挑戰(zhàn)。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹？在國際金融危機(jī)結(jié)束的時候，東星一定會獲得更大的發(fā)展空間?？偨?jīng)理楊冰滿懷信心

35、地對記者說。分析山東東星表業(yè)能夠積極應(yīng)對國際金融危機(jī)的成功之處。解答:東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹立應(yīng)機(jī)的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立應(yīng)機(jī)戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對環(huán)境變化的必然結(jié)果。第二，培育適應(yīng)應(yīng)機(jī)戰(zhàn)略的核心競爭力。應(yīng)機(jī)戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下功夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動力成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)、以及注

36、重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，堅定信心，精神不倒，方寸不亂，按質(zhì)、按量、按時地完成任務(wù)。 根據(jù)美國哥倫比亞大學(xué)的一份研究報告的觀點(diǎn)，汽車工廠最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模，排氣量為1升-2升的單系列生產(chǎn)轎車廠為25萬輛-30萬輛，中型貨車廠為6萬輛-8萬輛，輕型貨車總裝廠為10萬輛-12萬輛，按此標(biāo)準(zhǔn)，中國前幾年能夠達(dá)標(biāo)的廠商寥寥無幾，大多數(shù)廠商距最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模還有較大差距。這也是中國汽車進(jìn)入國際市場的一個主要障礙。隨著中國汽車工業(yè)的迅速發(fā)展，2006年中國汽車總產(chǎn)量達(dá)720萬輛，集中度也大大提高。據(jù)統(tǒng)計，2007年，中國共有1

37、00多家整車生產(chǎn)企業(yè)，一汽、上汽、東風(fēng)、長安等十大汽車廠家產(chǎn)銷量占全國汽車產(chǎn)銷總量的八成以上。其中，僅長安集團(tuán)一家2007年生產(chǎn)汽車87萬輛。到2010年，長安的西南、華東、華中、華北四大基地將實現(xiàn)汽車年產(chǎn)銷量200萬輛以上，年產(chǎn)值超過1 000億元，為長安集團(tuán)開拓國際市場、躋身于世界級汽車企業(yè)集團(tuán)行列奠定了基礎(chǔ)。（1）比較規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線的概念。（2）為什么說規(guī)模經(jīng)濟(jì)是中國汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入國際市場的主要障礙？解答:（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì):規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。學(xué)習(xí)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成

38、本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。因而區(qū)分由于規(guī)模而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和由于學(xué)習(xí)曲線所產(chǎn)生的學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是很重要的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得當(dāng)經(jīng)濟(jì)活動處于一個比較大的規(guī)模時，能夠以較低的單位成本進(jìn)行生產(chǎn)；學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是由于累積經(jīng)驗而導(dǎo)致的單位成本的減少。即使是規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小時，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也可以是很大的；同樣的，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能很大。（2）產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。如案例所闡述的，汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著，中國前幾年能夠達(dá)到美國哥倫比亞大學(xué)的研究報告所提出的最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模寥寥無幾，大多數(shù)

39、廠商距最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模還有較大差距。因而規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為中國汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入國際市場的一個主要障礙。華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營企業(yè)，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。任正非認(rèn)為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。以色列這個國家是我們學(xué)習(xí)的榜樣。一個離散了兩個世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴(yán)重貧乏，嚴(yán)重缺水的荒漠上，創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創(chuàng)造了世界奇跡?！?任正非說：“華

40、為公司有什么呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創(chuàng)造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。八年來的含辛茹苦，只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內(nèi)涵?；钕聛硎嵌嗝吹牟蝗菀祝覀儗χ鐕镜哪芰颗c水平還沒有真正的認(rèn)識?，F(xiàn)在國家還有海關(guān)保護(hù)，一旦實現(xiàn)貿(mào)易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個產(chǎn)業(yè)?為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流，我們有名的墊子文化，將萬古流芳。我們生產(chǎn)隊伍，努力進(jìn)行國際接軌，不惜調(diào)換一些功臣，也決

41、不遲疑地堅持進(jìn)步；機(jī)關(guān)服務(wù)隊伍，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援前方，并不需要長官指令。為了點(diǎn)滴的進(jìn)步，大家熬干了心血，為了積累一點(diǎn)生產(chǎn)的流動資金，到1998年，985的員工還住在農(nóng)民房里，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領(lǐng)導(dǎo)還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國家與民族的振興。世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。” “我認(rèn)為內(nèi)地的企業(yè)不景氣，不僅僅是一個機(jī)制問題，關(guān)鍵是企業(yè)文化。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去，救活中國內(nèi)地的企業(yè)。當(dāng)然有機(jī)制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個企業(yè)文化問題，內(nèi)地許多企業(yè)就沒有企業(yè)文化?！?試分析：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？2.簡述企業(yè)

42、文化對企業(yè)發(fā)展的重要性1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊合作的精神。2.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量

43、，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重

44、要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果在經(jīng)濟(jì)全球化日趨明顯、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)既面臨著良好的機(jī)遇，又面對著巨大的挑戰(zhàn)。任何企業(yè)要抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，就得以優(yōu)秀的企業(yè)文化，來塑造與提升企業(yè)的品牌形象，擴(kuò)大企業(yè)的內(nèi)涵。然而，我國很多數(shù)企業(yè)，雖然擁有著幾十年的發(fā)展歷史和深厚的文化底蘊(yùn)，但是由于缺少對企業(yè)的優(yōu)秀文化元素的挖掘、提煉與總結(jié)，以及對自身文化的創(chuàng)新與提升，從而使得企業(yè)品牌缺少廣度、深度與力度。因此，構(gòu)筑特色的企業(yè)文化，打造高質(zhì)量的企業(yè)品牌，是目前我國大多數(shù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)文化和品牌，都是塑

45、造企業(yè)影響力、控制力、領(lǐng)導(dǎo)地位的有力武器。它們直接影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至決定著企業(yè)的成敗與興衰。因此，企業(yè)文化建設(shè)與品牌建設(shè)，都是企業(yè)十分重要的課題。市場經(jīng)濟(jì)的浪潮，不斷沖擊著各行各業(yè)，也不斷淹沒著文化力與品牌力薄弱的企業(yè)。特別是大部分國有企業(yè)因長期受計劃經(jīng)濟(jì)模式的影響，呈現(xiàn)著思想觀念陳舊，市場意識、競爭意識與危機(jī)意識淡薄，管理與文化滯后等弊端，如果要改變這種現(xiàn)狀，就得用優(yōu)秀的文化理念，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)人的思想、變革企業(yè)人的思維和規(guī)范企業(yè)人的行為，樹立良好的品牌形象。試分析企業(yè)文化與品牌的關(guān)系答案：一、企業(yè)文化是品牌的靈魂企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，并為企業(yè)全體人員遵守和奉行的價值觀念、行為準(zhǔn)則和經(jīng)營理念的綜合反映。而品牌是一種精神、一種品位、一種格調(diào)，它的主要特征是與用戶共鳴和推動企業(yè)的價值取向?，F(xiàn)代，國際著名的品牌每到一個地方，都實行文化本土化戰(zhàn)略，意以把當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化融入自己的品牌中，以拉近與用戶的距離，從而促使用戶視其品牌為生活的一部分?？傊?，企業(yè)文化就是品牌的精神力量、品牌