經(jīng)典案例分析·永輝超市.ppt

1、2020/11/12,進入國際市場的營銷策劃,Enterprises to Enter the International Marketing Planning,第四小組第8章 國際市場進入策略,目錄及任務(wù)分配,YH,1,公司簡介 陳蕓,YH,永輝超市成立于2001年，十年創(chuàng)業(yè)，飛躍發(fā)展，是中國 500強企業(yè)之一，是國家級“流通”及“農(nóng)業(yè)產(chǎn) 業(yè)化”雙龍頭企業(yè)，榮獲“中國馳名商 標”，上海主板上市（股票代碼： 601933）。國務(wù)院授予“全國就業(yè)先 進企業(yè)”，獲“全國五一勞動獎狀” 等榮譽稱號。 永輝超市是中國大陸首批 將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之 一，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”推

2、廣的典范，被百姓譽為“民生超市、百姓永 輝”。公司已發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭，以 現(xiàn)代物流為支撐，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩 翼，以實業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型集團企業(yè)。,永輝超市,1995年 成立第一家市福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市,2009年01月 北京首家永輝超市(六里橋店)開業(yè) 同年永輝超市重慶天生麗街店開業(yè),1998年 開設(shè)第一家以“永輝“命名的超市,2002年 福建省省長習近平視察永輝超市對“永輝模式”給予充分肯定,2000年 開設(shè)第一家“農(nóng)改超”超市,2004年 重慶第一家永輝超市開業(yè),2006年 永輝集團進 入“2005年度中國連鎖百強企業(yè)”前50強,2012年 永輝超市晉級“中國連鎖百強20

3、強”,發(fā)展歷程,旗下的業(yè)態(tài),2,行業(yè)分析 黃俊陶,2011 年全年社會消費品零售總181226 億元，比 2010 年名義增長 17.1（扣除價格因素實際增長 11.6） 2011 年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額名義同比增長 22.62，高于 2010 年同期0.51 個百分點，是 2005 年以來零售額次高增速?？鄢齼r格因素，2011年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額實際同比增長 18.52，略低于 2010 年同期。,2012 年中國零售業(yè)數(shù)據(jù)分析與市場調(diào)查觀點,數(shù)據(jù)顯示：2012 年 7 月份，社會消費品零售總額 16315 億元，同比名義增長 13.1%（扣除價格因素實際增長 12.2

4、%，以下除特殊說明外均為名義增長）。,其中，限額以上企業(yè)（單位）消費品零售額 7812 億元，增長 13%。1-7 月份，社會消費品零售總額 114537 億元，同比名義增長 14.2%（扣除價格因素實際增長 11.3%）。從環(huán)比看，7 月份社會消費品零售總額增長 1.05%。2012 年 7 月份，全國百家重點大型零售企業(yè)商品零售額同比僅增長 7.44%，較 2011 年同期下滑 18.11 個百分點。與 6 月相比，增速放緩 8.46 個百分點， 是2012 年以來的最低月度增速。,一、 2012-2016 年中國零售業(yè)市場競爭格局與投資風險評估報告,二、電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng),三、六大特點,四

5、、食品價格持續(xù)走低是帶動居民消費價格漲勢回落的主要因素,食品,五、剎車減速與復(fù)蘇,THE LAST,從長遠來看，2010-2020年，中國消費需求將在經(jīng)濟增長中居于主導(dǎo)地位。受益于宏觀經(jīng)濟增長、居民收入水平提高、城市化及消費者消費理念轉(zhuǎn)變等因素，預(yù)計2009-2010年，中國零售業(yè)將保持8%-10%的平穩(wěn)增長速度；到2020年，社會消費品零售總額將超過20萬億元，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用將大大提高。未來中國零售業(yè)發(fā)展空間。 參考資料：百度文庫，中研普華數(shù)據(jù),3,永輝的現(xiàn)狀 甘震宇,十年磨一劍,YH,1在國內(nèi)的零售市場，永輝的品牌影響深入人心； 2人力資源的科學管理； 3成熟的永輝模式；

6、4物流、信息系統(tǒng)的逐漸完善。,永輝超市股份有限公司,1地區(qū)分布不均衡，低于偏差太大； 2自助創(chuàng)新品牌的不足； 3人才資源的缺乏。,1我國零售企業(yè)起步晚，市場潛力很大； 2政府對于零售業(yè)的大力支持，法律法規(guī)的不斷完善； 3電子商務(wù)的普及與物流的快速發(fā)展； 4人們普遍追求健康、綠色食品。,1家樂福等同行業(yè)低價政策的擠壓； 2經(jīng)營理念、營銷方式、管理手段等的技術(shù)更新； 3房租與人力成本的巨幅增加。,Strengths,Weaknesses,Opportunity,Threat,1盡可能的尋求政府諸多政策、資金等方面的支持，完善自身的組織結(jié)構(gòu)。 2可與淘寶等電子商務(wù)平臺合作，促進電話購物、手機、電視購

7、物的發(fā)展； 3配套跟進物流建設(shè)，建立物流中心； 4加大對貨物的檢驗力度，嚴拒衛(wèi)生不達標的貨物進店，積極發(fā)展綠色經(jīng)濟，用心打造“放心永輝”。,1擴大“農(nóng)超對接”的范圍，實現(xiàn)商品的全國直采，集中化、大量化、專業(yè)化的生鮮采購，降低成本。 2緊跟國際形勢，推出一系適時的產(chǎn)品； 3大力加強自身能力建設(shè)建立健全制度。,1要調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化布局，拓寬品牌渠道，滿足不同層次的需求； 2提升流通速率，降低流通成本完善配送網(wǎng)絡(luò)； 3鼓勵創(chuàng)新發(fā)明，積極開發(fā)自主品牌； 4提供優(yōu)質(zhì)的條件來吸引并留住人才。,1開展區(qū)域經(jīng)銷，形成區(qū)域競爭優(yōu)勢； 2提高核心競爭力，注重品質(zhì)的提升。,YH,4,結(jié)合教材程序分析 龔秀蘭、俞鋒,1

8、進入國際市場的觀念基礎(chǔ),出口業(yè)務(wù)在企業(yè)的業(yè)務(wù)總量中占較大比重 非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，強調(diào)”以質(zhì)取勝“和”以價取勝“的國際競爭策略 主導(dǎo)思想：只要產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，在國際市場上就有銷售前景,并列關(guān)系的交互,滿足目標國家市場的顧客需求為中心 非常重視目標國家市場上顧客的需求 主導(dǎo)思想：不滿足目標國家市場的顧客需求，即使產(chǎn)品再好，產(chǎn)量再多，也無法開拓國際市場,2企業(yè)是否真的有必要進入國際市場,3企業(yè)如何進入國際市場,P,E,S,T,政治 改革投資政策 削減關(guān)稅壁壘 特區(qū)建立,經(jīng)濟 高速發(fā)展的經(jīng)濟 先進的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 金融集團化道路,社會 宗教色彩濃厚 語言問題 社會法制化程度,技術(shù) 商品銷售網(wǎng)絡(luò)和

9、分配網(wǎng)絡(luò),4進入哪些國際市場,YH,1市場的選擇,2國際市場營銷會比國內(nèi)營銷有更大的選擇余地,5企業(yè)如何進入國際市場營銷管理,營銷環(huán)境差異,5,具體策劃分析 蘇波、胡磊、余福安,尷尬的印度零售業(yè) 策劃永輝進軍印度 策劃的完善與展望,目錄,誰能橫刀印度？,CONTENTS,何為尷尬的印度零售業(yè)？,YH,簡析印度零售業(yè)歸納為三大阻力,吉拉納（kirana）購物：個人經(jīng)營；店面較?。坏曛髯约夯蛴H戚經(jīng)營甚至是以手推車和街頭小販的方式經(jīng)營；商品數(shù)量少，并且經(jīng)營范圍?。徊慌c批發(fā)商簽供貨協(xié)議；信譽良好；送貨上門。 還有一個原因就是：印度人通常沒有別的店面可選。,吉拉納（kirana）購物,雜貨鋪階段的印度零

10、售業(yè),家庭式店鋪,印度經(jīng)濟奇跡與不均衡,簡析印度零售業(yè)經(jīng)濟發(fā)展是推動力,印度政府已經(jīng)有限制的 允許外資進入印度零售業(yè),印度零售業(yè)法律政策許可是保障,印度市場積極因素,印度經(jīng)濟規(guī)模達到了2萬億美元； 中產(chǎn)階層、富人階層規(guī)達到2億； 擁有眾多的大城市與小城鎮(zhèn)群； 外資可合資方式進入印度市場；,對立統(tǒng)一關(guān)系,印度人喜歡傳統(tǒng)零售文化根深蒂固； 在野黨反對外資進入印度零售業(yè)； 混亂的社會治安、落后的供應(yīng)鏈； 沃爾瑪、家樂福等巨頭先入為主；,綜上所述，印度零售業(yè)市場方興未艾，需要開拓且前景廣闊；政治、風俗、社會和基礎(chǔ)設(shè)施等依然是零售業(yè)興起的瓶頸；,結(jié)論,尷尬的印度零售業(yè)總述,尷尬的印度零售業(yè) 策劃永輝進軍

11、印度 策劃的完善與展望,目錄 CONTENTS,誰能橫刀印度？,關(guān)鍵詞匯 業(yè)態(tài) 供應(yīng) 本土化 藍海戰(zhàn)略 合資進入,進入方式與業(yè)態(tài),人事組織與管理,本土化戰(zhàn)略,供體系構(gòu)建,營銷競爭戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略,永輝印度孟買種子店策劃,基于永輝公司官方要求，我公司對永輝在印種子店給出的分析如下： 我公司將從選址分析、基于大賣場的策劃、供應(yīng)鏈瓶頸和對比發(fā)展分析預(yù)測等四個方面著手；其中，對于數(shù)據(jù)對比分析是關(guān)鍵；最后會給永輝最佳發(fā)展建議！,選址分析,本土化戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈瓶頸,對比發(fā)展分析預(yù)測,策劃永輝進入印度永輝在印種子店,A 市郊區(qū),B 幾何中心,C 商業(yè)中心,A,B,C,永輝選址：,數(shù)量分析,消費者系數(shù)消費能力系數(shù)社

12、會治安系數(shù)供應(yīng)因素 租金成本系數(shù)競爭者因素,=,綜合效益,以孟買為例，選址數(shù)量分析,只能單一品牌 雇傭印度員工 銷售印度產(chǎn)品 提升印度供應(yīng)鏈,適應(yīng)并改變印度消費方式 樹立“民生永輝”的品牌 積極承擔社會責任,便利店、小型超市向大型連鎖邁進,適應(yīng)印度法律,自身發(fā)展需要,艱難的本土化抉擇,沃爾瑪印開設(shè)首家直接面對普通消費者的店面，并計劃在10年內(nèi)實現(xiàn)盈利。沃爾瑪計劃在接下來的三年里與35,000名農(nóng)戶簽約，這大大高於現(xiàn)在簽約的6,700戶。 在印度，超過八成的農(nóng)耕土地不到兩公頃，沃爾瑪就幾乎只能從這些小農(nóng)戶手中小批量采購。這意味著與數(shù)千農(nóng)戶簽約也只能采購到幾千噸農(nóng)產(chǎn)品。在北美，像沃爾瑪這種零售商能

13、夠從幾百名農(nóng)戶手中采購到數(shù)十萬噸農(nóng)產(chǎn)品。,關(guān)鍵,選址關(guān)鍵因素：供應(yīng)鏈瓶頸,第四利潤源泉,1,2,3,4,YH供應(yīng)鏈,無匹配的供應(yīng)商,基礎(chǔ)設(shè)施落后,落后的第三方物流,法律稅收阻礙,結(jié)論：永輝在印必將艱難而曲折,物流：難以構(gòu)建的供應(yīng)鏈,對比競爭對手：家樂福、沃爾瑪?shù)谋容^預(yù)測分析,綜上所述，家樂福以大賣場的方式直接進軍印度，在預(yù)期（其他風險假定為零且對手沒有采取非正當競爭）情況下收益較低，相對于沃爾瑪與家樂福不具有競爭優(yōu)勢。,預(yù)測,永輝、家樂福和沃爾瑪在印營業(yè)額及利潤預(yù)測,永輝未來5年在印不宜建立大賣場 永輝5年后在印度卻可以大有作為,基于印度國情、零售業(yè)行情和同行在印教訓(xùn)得出結(jié)論,尷尬的印度零售業(yè)

14、 策劃永輝進軍印度 策劃的完善與展望,目錄 CONTENTS,誰能橫刀印度？,適應(yīng)印度國情的業(yè)態(tài)細分,圖表分析一：對比業(yè)態(tài)下的數(shù)量分析,解決方案：差異化戰(zhàn)略與目標集中化戰(zhàn)略合資進入印度,力求與印度Future Group的合作,48,Future Group was founded on a simple idea: Rewrite rules, retain values. This fundamental belief created a new kind of marketplace, forever transforming Indian retail.,Its Purpose,50%的股權(quán)合資 成立“未來永輝”印度連鎖店,完整的供