《物流培訓(xùn)教材采購》PPT參考課件

1、1,同濟(jì)大學(xué) 霍佳震 博士 教授,2,第4章 制造業(yè)物流管理,4.1 采購物流管理 4.2 銷售物流管理 4.3 生產(chǎn)物流管理 4.4 退貨與回收物流管理,3,采購是企業(yè)物流管理的起始點。 采購物流管理的目標(biāo)就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務(wù)。 傳統(tǒng)上，采購管理理論注重于采購行為本身，考慮如何選擇供應(yīng)商、決定采購的數(shù)量、確定合適的價格、簽訂采購合同、以及如何談判，使企業(yè)在采購行為中獲利。而現(xiàn)代采購物流管理理論則更加強調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系管理，如果制造企業(yè)與供應(yīng)商之間建立起一種“互利雙贏”的合作關(guān)系，則更有利于雙方的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，供應(yīng)商管理構(gòu)成

2、了本章的重要內(nèi)容。,4.1.1 采購物流管理概述,4,1）采購的資金量大 在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的4060%，這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要的影響，其增加利潤的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其它方面采取的措施。所以，采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié)。這可以從下表的比較中得出。,1.采購的重要性,表4-1 影響利潤的因素比較表,5,企業(yè)生產(chǎn)部門對采購物品的要求不僅僅局限于數(shù)量方面，還有質(zhì)量、性能與時間等方面的要求。時間要求是指當(dāng)生產(chǎn)需要某些物資時能夠及時得到供應(yīng)。采購部門為了滿足這個需求，往往會采取大批量采購的辦法來應(yīng)付，這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占

3、用?，F(xiàn)代物流管理要求做到準(zhǔn)時化采購，即JIT采購。 JIT 采購是JIT生產(chǎn)在采購物流管理中的應(yīng)用。它的基本原理是按照生產(chǎn)部門或客戶的需求數(shù)量和時間，及時安排采購計劃，對于采購數(shù)量與采購時間，盡量做到既不要過量又不要提前，能夠準(zhǔn)確及時地滿足需要，最大限度地降低采購物資的庫存水平。生產(chǎn)企業(yè)在實施JIT采購時需要供應(yīng)商的大力配合與支持。,（2）滿足制造產(chǎn)品需求,6,采購工作在過去一直很少受到重視，這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認(rèn)識不足，另一方面也與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平和市場化程度有關(guān)。而今天，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)普遍意識到內(nèi)部的獲利空間已經(jīng)很小，要進(jìn)一步提高資源的利用率，只能把盈利視角擴(kuò)大

4、到整個供應(yīng)渠道上。,（3）采購的戰(zhàn)略角色,7,在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，由于物資短缺，采購管理是企業(yè)管理的重要職能。供應(yīng)部門的工作質(zhì)量關(guān)系到工廠能否正常開工，因而企業(yè)十分重視采購工作，往往選派能力較強的人負(fù)責(zé)此項工作。但是，由于物資匱乏，即使是計劃分配到的物資，也要四處走關(guān)系才能買到。所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，有時甚至不考慮經(jīng)濟(jì)效益。 自1996年起，我國經(jīng)濟(jì)由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，從生產(chǎn)資料到生活資料，大多數(shù)商品供大于求，隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業(yè)的地位。面對日益激烈的市場競爭，鞏固與開拓市場成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重，因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視。采購部門反而

5、成了上游企業(yè)銷售員的“工作對象”，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事，從而忽視了采購管理的重要性。所以，現(xiàn)在強化采購管理能使企業(yè)在市場競爭中領(lǐng)先一步，具有特殊的重要性。,（4）中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進(jìn)空間巨大,8,采購流程通常由以下7 個步驟組成： (1) 采購申請； (2) 選擇供應(yīng)商； (3) 價格談判； (4) 簽發(fā)采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6) 接受貨物； (7) 確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。,2.采購的一般流程,9,供應(yīng)商管理是企業(yè)保證物資供應(yīng)、確保采購質(zhì)量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)商管理的重要性在二十世紀(jì)四十年代就受到發(fā)達(dá)國家的重視，經(jīng)過六十多年的實

6、踐以及理論探索，供應(yīng)商管理已經(jīng)有了很多優(yōu)秀的研究成果。供應(yīng)商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。因此供應(yīng)商管理不僅包括區(qū)分供應(yīng)商級別，對物資供應(yīng)渠道進(jìn)行選擇以及從質(zhì)量、價格、售后服務(wù)、交貨期等方面對供應(yīng)商進(jìn)行綜合的、動態(tài)的評估，還包括如何管理同供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商管理已成為采購物流管理重要的研究內(nèi)容。,4.1.2 供應(yīng)商管理,10,（1）供應(yīng)商評估與選擇一般步驟 成立供應(yīng)商評估和選擇小組 確定全部的供應(yīng)商名單 列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 逐項評估每個供應(yīng)商的履約能力 綜合評分并確定供應(yīng)商,1.供應(yīng)商評估與選擇,11,對供應(yīng)商作評估的最基本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項： 技術(shù)水平

7、 產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)能力 價格 地理位置 可靠性（信譽） 售后服務(wù) 提前期 交貨準(zhǔn)確率 快速響應(yīng)能力,（2）供應(yīng)商選擇的評估要素,12,供應(yīng)商的評估與選擇是一個多對象多因素（指標(biāo)）的綜合評價問題，有關(guān)此類問題的決策已經(jīng)建立了幾種數(shù)學(xué)模型。它們的基本思路是相似的，先對各個評估指標(biāo)確定權(quán)重，權(quán)重可用數(shù)字110之間的某個數(shù)值表示，可以是小數(shù)（也可取01的一個數(shù)值，并且規(guī)定全部的權(quán)重之和為1）；然后對每個評估指標(biāo)打分，也可用110之間的一個數(shù)表示（或01的一個數(shù)值）；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供應(yīng)商的總得分進(jìn)行排序、比較和選擇。,（3）評估與選擇方法,13,例：

8、某種物品可有三家供應(yīng)商提供，表4-2 給出全部的評估數(shù)值和供應(yīng)商總得分。,表4-2 供應(yīng)商評估表,由于各項指標(biāo)的重要性程度是不同的，所以需要確定權(quán)重，這是一項既需要經(jīng)驗又需要技術(shù)的工作。為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法（可參考有關(guān)文獻(xiàn)）。,14,從傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。通過表4-3的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區(qū)別。,2. 供應(yīng)商關(guān)系管理,表4-3 傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理與現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理的比較,15,現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是： 設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)； 與供應(yīng)商建立一種能促使

9、供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系； 采用能使采購總成本最小的采購方法。 根據(jù)這三點要求，供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)有五個： 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)； 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)； 確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨； 發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系； 開發(fā)潛在的供應(yīng)商。,（1）供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略,16,企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系可以大致分成五種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型。 短期目標(biāo)型 這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。 長期目標(biāo)型 與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對改進(jìn)各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上

10、建立起超越買賣關(guān)系的合作關(guān)系。 滲透型 這種關(guān)系形式是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。（投資參股等）,（2）供應(yīng)商關(guān)系分類,17, 聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系來考慮問題，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為主導(dǎo)者。 縱向集成型 這種型式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分

11、了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。,18,為了保證企業(yè)的運營，企業(yè)需要對原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行采購。由于采購內(nèi)容的不同，供應(yīng)商就有不同的種類，對各個供應(yīng)商要相應(yīng)采取不同的策略。 對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要。 對于設(shè)備類物品而言，購買次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分

12、，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。,（3）供應(yīng)商分類管理策略,19,1.鄂城鋼廠的三多三少原則 湖北省原鄂城鋼廠（已與武鋼合并）財務(wù)管理非常出色，在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題，也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象。經(jīng)過總結(jié)分析，提煉出三多三少采購法。即多從生產(chǎn)廠采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠(yuǎn)處采購。直接從生產(chǎn)廠購買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽較高，在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。 2.亞星的購銷比價管理（P112） 3.邯鋼鋼

13、鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理（P112-113）,4.1.3 企業(yè)采購物流管理經(jīng)驗,20,4.2.1 銷售物流與分銷渠道概述,當(dāng)生產(chǎn)者和消費者之間存在大量“交換”需求時，社會中就產(chǎn)生了“分銷渠道”。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運動場”，承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換。分銷渠道是決定客戶服務(wù)質(zhì)量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢。 美國營銷協(xié)會把分銷渠道定義為“公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理和經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商的結(jié)構(gòu)，通過這種結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的營銷活動?！边@里的“營銷”是一個廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔(dān)市場風(fēng)險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或

14、多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員。,21,1. 發(fā)展分銷渠道的原因,首先，分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地打開當(dāng)?shù)厥袌觯?其次,中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風(fēng)險； 通過中間商還可以減少自己構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)所必需的高昂費用，降低了整體銷售成本； 此外，中間商一次性定購批量產(chǎn)品，因而大大減輕了廠商的壓力。 產(chǎn)品由分銷渠道擴(kuò)散到客戶手中，具有以下幾點優(yōu)勢： （1）分銷渠道減少了市場中交易的次數(shù)。 （2）專業(yè)化的分銷渠道設(shè)置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。 （3）分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供

15、了便利。,22,2. 分銷渠道關(guān)系管理,從系統(tǒng)角度來看，分銷渠道可以被看作是參與產(chǎn)品和服務(wù)買賣過程中的企業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。所謂關(guān)系是指成員之間的聯(lián)系方式和地位。分銷渠道關(guān)系管理的基本概念是建立在這樣一種信念上的，即通過分享信息和共同計劃來提高分銷渠道的運作效率，從而增加分銷渠道的競爭能力。 首先，合作行為可以減少風(fēng)險，提高渠道的效率。 其次，合作為排除浪費和重復(fù)活動創(chuàng)造了條件。,23,3. 分銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計,如圖4-2所示，制造企業(yè)典型分銷渠道一般是從制造商起，經(jīng)過批發(fā)商，最后到零售商。,在渠道設(shè)計過程中，制造商、批發(fā)商和零售商都有可能起主導(dǎo)作用，這主要取決于三者在渠道中相應(yīng)的市場力量、自身的財務(wù)

16、優(yōu)勢以及與其它成員的合作關(guān)系等。,24,（1）影響渠道結(jié)構(gòu)的因素,在具體設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)時，管理者必須考慮以下因素： 市場覆蓋率目標(biāo)。 產(chǎn)品特征。 客戶服務(wù)目標(biāo)。 利潤。,25,（2） 渠道設(shè)計的步驟,實際設(shè)計過程中，一般分如下步驟進(jìn)行： 建立渠道目標(biāo) 形成渠道戰(zhàn)略 確定渠道結(jié)構(gòu)的備選方案 評估渠道結(jié)構(gòu)的各備選方案 選擇渠道結(jié)構(gòu) 確定各渠道成員的候選組織或機(jī)構(gòu) 評估并選擇渠道成員 測量評定渠道績效 如果渠道目標(biāo)未能實現(xiàn)，或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設(shè)計方案時，重新評估渠道備選方案，并重復(fù)48步。,26,4.2.2 分銷需求計劃（DRP）,分銷需求計劃（distribution requirement

17、planning，簡稱DRP）是指應(yīng)用MRP的原則，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法。在制造企業(yè)分銷渠道上，DRP的應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛，對企業(yè)而言，DRP即可用于規(guī)劃原材料的進(jìn)貨補貨安排，也可用于企業(yè)產(chǎn)成品的分銷計劃。 在邏輯上DRP是物料需求計劃MRP的擴(kuò)展。但兩者之間存在一個根本的差異：MRP通常在一種相關(guān)需求的情況下運作的，由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)計劃所確定；而DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的，由不確定的顧客需求直接確定存貨需求。,27,企業(yè)可以運用DRP系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息來計劃未來的物料（尤其是存貨）需求，如： 協(xié)調(diào)同一供應(yīng)商提供的多項物料的補貨需求和安排； 選

18、擇更有效的運輸方式，以及相應(yīng)的貨車或船運的容量規(guī)模等； 預(yù)先做好運輸和接貨、卸貨的人員、設(shè)備安排工作； 從最終的客戶需求出發(fā)，利用分銷需求條件影響物料需求計劃。,28,1. 綜合的DRP/MRP系統(tǒng),實際運用中，通常將DRP與MRP結(jié)合起來，形成DRP/MRP聯(lián)合系統(tǒng)，從而綜合了原材料、在制品和產(chǎn)成品的計劃安排，總體協(xié)調(diào)存貨水平，計劃存貨運輸。綜合的DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖如圖4-3所示。,29,30,2. DRP的優(yōu)點與局限性,（1）DRP的優(yōu)點 DRP系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處，主要表現(xiàn)在營銷和物流方面。在營銷方面，DRP的優(yōu)點表現(xiàn)在： DRP的實施改善了服務(wù)水準(zhǔn)，保證了準(zhǔn)時遞送

19、和減少了顧客的抱怨； 更有效的改善促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃； 提高了預(yù)計短缺的能力，使?fàn)I銷努力不花費在低儲備的產(chǎn)品上； 改善了與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字； 提高了向顧客提供存貨管理服務(wù)的能力。 在物流方面的優(yōu)點集中體現(xiàn)在： 由于實行了協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用； DRP能準(zhǔn)確確定何時需何種產(chǎn)品，降低了存貨水平和倉庫空間需求； DRP減少了延遲供貨現(xiàn)象，降低了顧客的運輸成本； 改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性； DRP能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業(yè)的預(yù)算能力。,31,（2）DRP的局限性,盡管DRP有很多可觀的優(yōu)點，但是它本身還有諸多限制，在實

20、際應(yīng)用時要加以注意。 首先，DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心精確的、經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。而在實際情況中，預(yù)測的誤差是不可避免的，這可能成為一個大問題。 第二，DRP系統(tǒng)要求配送設(shè)施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期可以通過各種安全的前置時間加以調(diào)整，但是完成周期的不確定因素則會降低DRP系統(tǒng)的效力。 第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合計劃會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動的影響，尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使DRP系統(tǒng)實際應(yīng)用中有一定的局限性。,32,4.2.3 企業(yè)銷售物流管理的原則與方法,1.企業(yè)銷售物流管理面臨的轉(zhuǎn)變 目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關(guān)

21、注。對企業(yè)分銷渠道中的物流、信息流進(jìn)行高效協(xié)調(diào)和集成是銷售物流管理成功的關(guān)鍵。現(xiàn)代管理面臨的以下幾個重要轉(zhuǎn)變也將會對企業(yè)進(jìn)行銷售物流管理實踐活動具有指導(dǎo)意義。 （1）從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變 （2）從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變 （3）從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變 （4）從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變 （5）從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變,33,2. 企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟,（1）企業(yè)實施銷售物流管理應(yīng)遵循以下7項原則： 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群； 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)； 傾聽市場的需求信息，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃； “延遲”策略； 與

22、渠道成員建立雙贏的合作策略； 在整個分銷渠道領(lǐng)域構(gòu)筑高效的信息平臺； 建立整個銷售物流的績效考核準(zhǔn)則，銷售物流管理的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。,34,（2）在市場日益規(guī)范、競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)可以采取如下主要步驟來提高銷售物流管理的水平： 明確自己在分銷渠道中的定位 建立物流網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò) 廣泛采用信息技術(shù),35,3.中國家電企業(yè)銷售物流現(xiàn)狀分析,目前中國家電企業(yè)的分銷渠道的結(jié)構(gòu)模式主要有以下幾種，見圖4-4。,家電企業(yè)分銷渠道的模式可劃分為三大類：傳統(tǒng)的分銷模式、終端模式和創(chuàng)新模式。傳統(tǒng)的分銷模式主要有批發(fā)模式（或稱大戶模式）如科龍等；代理模式如長虹、春蘭等；混合模式如美的等。分銷

23、渠道屬于終端模式的中國家電企業(yè)主要有海爾等，對于創(chuàng)新模式（或稱直銷模式）某些家電企業(yè)正在嘗試之中。,36,4.3.1 生產(chǎn)物流管理概述,1.生產(chǎn)物流管理的定義 現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)物流管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物料的采購、驗收、供應(yīng)、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約代用和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理活動的總稱。 2.生產(chǎn)物流管理的重要性 通過生產(chǎn)物流管理工作，能夠按照企業(yè)生產(chǎn)、銷售和科研的需要，制訂生產(chǎn)物料供應(yīng)的目標(biāo)和實現(xiàn)方案，指導(dǎo)整個生產(chǎn)物流活動；能夠協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，正確處理生產(chǎn)物料供需矛盾，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行；能夠降低企業(yè)產(chǎn)品成本，使企業(yè)取得更多的經(jīng)濟(jì)效益。（時間上90%）,37,3

24、.生產(chǎn)物流管理的目標(biāo) 企業(yè)生產(chǎn)物流管理的目標(biāo)主要在于：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系，從整個企業(yè)的角度控制生產(chǎn)活動中的物流，做到供應(yīng)好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費用省、取得好的經(jīng)濟(jì)效益，以保證企業(yè)生產(chǎn)順利地進(jìn)行。 4.生產(chǎn)物流管理的發(fā)展趨勢 （1）從專業(yè)部門管理發(fā)展到全面綜合管理 （2）從單純的生產(chǎn)物料儲備發(fā)展到生產(chǎn)物流JIT管理 （3）從手工操作發(fā)展到機(jī)械化、自動化 （4）從簡單的生產(chǎn)物流預(yù)測發(fā)展到科學(xué)的MRP系統(tǒng),38,表4-4 傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理與現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理比較,39,4.3.2 生產(chǎn)物流計劃管理,生產(chǎn)物流計劃是指為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行而編制的生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃，是企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)物流供應(yīng)活動的

25、行動綱領(lǐng)。它是和企業(yè)的物流能力、物料需求、制造需求、采購需求等緊密聯(lián)系在一起的。 1.企業(yè)生產(chǎn)物流計劃的內(nèi)容和意義 （1）企業(yè)生產(chǎn)物流計劃主要包括以下內(nèi)容： 確定企業(yè)計劃期的生產(chǎn)物料需用量； 確定生產(chǎn)物料的消耗定額； 清查企業(yè)的庫存資源，經(jīng)過綜合平衡，編制出物料需求計劃，并組織實現(xiàn)。 （2）一個科學(xué)合理的生產(chǎn)物流計劃，對提高生產(chǎn)物流管理的工作效率具有以下幾點意義： 生產(chǎn)物流計劃是訂貨和采購的依據(jù) 生產(chǎn)物流計劃可以作為監(jiān)督生產(chǎn)物流合理使用的標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)物流計劃有助于存貨控制和生產(chǎn)物流配送,40,2.編制供應(yīng)計劃的準(zhǔn)備工作,編制生產(chǎn)物流計劃前，必須了解生產(chǎn)物料的市場供求狀況、生產(chǎn)物料的需用量、儲備量

26、以及生產(chǎn)物料分銷要求等情況，然后運用系統(tǒng)分析和綜合平衡的方法制定出科學(xué)合理的生產(chǎn)物流計劃。 （1）做好市場預(yù)測掌握生產(chǎn)物流市場動態(tài) 市場經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)物料市場總是呈現(xiàn)波動狀態(tài)，這就要求對所需要的生產(chǎn)物料做好市場調(diào)研工作，分析貨源，調(diào)查了解現(xiàn)有的供應(yīng)量，供貨方的生產(chǎn)能力，今后市場需求的變化趨勢，有沒有相應(yīng)的替代品；并聯(lián)系本企業(yè)的生產(chǎn)計劃、確定某項生產(chǎn)物料的需求計劃。 （2）收集企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)數(shù)據(jù)資料 生產(chǎn)物流計劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在物資方面的綜合反映，對企業(yè)的整個生產(chǎn)過程會產(chǎn)生重要的影響，所以編制生產(chǎn)物流計劃前需要掌握詳盡的企業(yè)內(nèi)部資料。這些資料包括： 生產(chǎn)物料消耗定額、生產(chǎn)計劃、在制品數(shù)量、

27、產(chǎn)品設(shè)計更改單、物料供應(yīng)與物料消耗規(guī)律分析、上期生產(chǎn)物流計劃在執(zhí)行中的問題、在途及庫存生產(chǎn)物料資源、委托加工生產(chǎn)物料資源、預(yù)計計劃期初資源等。 （3）制定有關(guān)生產(chǎn)物流的消耗定額 生產(chǎn)物流消耗定額，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所規(guī)定的必須消耗的生產(chǎn)物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。它是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)物流管理的基礎(chǔ)工作和重要手段，又是編制生產(chǎn)物流計劃的依據(jù)和考核生產(chǎn)物流消耗的標(biāo)準(zhǔn)。,41,3.生產(chǎn)物流計劃的編制和執(zhí)行,（1）生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃的編制 企業(yè)生產(chǎn)物流計劃按計劃期的長短可分為年度生產(chǎn)物流計劃、季度生產(chǎn)物流計劃和月份生產(chǎn)物流計劃。三者之中，年度生產(chǎn)物流計劃是企業(yè)全年生產(chǎn)物流供

28、應(yīng)工作的依據(jù)和基礎(chǔ)；季度生產(chǎn)物流計劃是在年度計劃的基礎(chǔ)上編制的，是由年度到月度，由長期到短期的中間環(huán)節(jié)，由企業(yè)物資部門在季節(jié)到來之前10天左右時間編制；月份生產(chǎn)物流計劃是季度計劃的具體化，其任務(wù)是把年度、季度生產(chǎn)物流計劃中規(guī)定的指標(biāo)，按照月、旬具體地安排到車間、班組，層層落實，保證企業(yè)生產(chǎn)計劃的完成。,42,年度生產(chǎn)物流計劃的編制, 審核數(shù)據(jù)計算指標(biāo) 編制計劃時，對有關(guān)的數(shù)據(jù)和資料要進(jìn)行認(rèn)真的審核，特別要注意的是：生產(chǎn)部門的生產(chǎn)物資需求量是否合理，需要時間是否恰當(dāng)，生產(chǎn)物料消耗定額是否先進(jìn)可靠，預(yù)計期末庫存、周轉(zhuǎn)庫存量是否合理，各種物資需要是否配套，生產(chǎn)物料所需資金是否超出資金定額指標(biāo)等。 綜

29、合平衡 生產(chǎn)物流計劃和其它計劃，如生產(chǎn)計劃、運輸計劃、資金使用計劃、庫存計劃等構(gòu)成一個企業(yè)的計劃管理體系，各計劃之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系。因此，企業(yè)的生產(chǎn)物流計劃與企業(yè)其它計劃要進(jìn)行綜合平衡。 編制計劃 生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃一般有三部分組成，即生產(chǎn)物流核算表、待購生產(chǎn)物流表和文字說明。 生產(chǎn)物流部門在編制年度生產(chǎn)物流計劃時，要考慮了一些不定因素的影響，雖不能預(yù)見到全年、全季度的所有變化，但這是必要的，可以增強計劃抗突發(fā)事件的能力。在生產(chǎn)物流計劃的實施過程中，會出現(xiàn)某些不確定的偶然事件，從而破壞年度和季度生產(chǎn)物流計劃中原有的平衡。這時，就通過月份生產(chǎn)物流計劃來進(jìn)行調(diào)整，月份計劃就是從長期到

30、短期，從概括到具體，積極應(yīng)變，實現(xiàn)組織供需平衡的過程。,43,2）生產(chǎn)物流計劃的執(zhí)行與檢查, 生產(chǎn)物流計劃的執(zhí)行 執(zhí)行生產(chǎn)物流計劃的方法主要有二種： A.內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同。企業(yè)內(nèi)部采取生產(chǎn)物料供應(yīng)部門與用料單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的方法，明確雙方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。計劃范圍內(nèi)的供應(yīng)不到或不及時，由生產(chǎn)物流供應(yīng)部門負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；用料部門用料計劃不準(zhǔn)或計劃外用料，由用料部門承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以加強生產(chǎn)物流計劃的嚴(yán)肅性。 B.定額承包。生產(chǎn)物料供應(yīng)部門可以對生產(chǎn)用主要原料、燃料和材料，按消耗定額承包給生產(chǎn)單位。在完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下，如果節(jié)約留用，則按規(guī)定提取獎金；如果超出消耗定額，則按規(guī)定扣發(fā)獎金。以此來促使生產(chǎn)部門關(guān)

31、心生產(chǎn)物流的節(jié)約，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。,44, 生產(chǎn)物流計劃的檢查 在生產(chǎn)物流計劃執(zhí)行的過程中，要不時對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，主要檢查的內(nèi)容有：計劃需用量與實際耗用量的對比；生產(chǎn)物料到貨銜接情況、供貨合同執(zhí)行進(jìn)度和情況；生產(chǎn)物料消耗定額執(zhí)行情況；生產(chǎn)物料節(jié)約使用等情況等。相應(yīng)地，檢查的方法有全面檢查與專題檢查，經(jīng)常檢查與定期檢查，統(tǒng)計資料對比與現(xiàn)場分析，以及在計劃期結(jié)束后進(jìn)行的生產(chǎn)物料核銷檢查等等。 生產(chǎn)物流計劃的修訂 生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃在執(zhí)行過程中，要根據(jù)執(zhí)行的情況和外部條件的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。一般計劃調(diào)整的原因有：生產(chǎn)計劃的變動；設(shè)計變動；工藝變動；由于生產(chǎn)物流計劃本身的不準(zhǔn)確性而

32、需要進(jìn)行的修訂等。 對生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃進(jìn)行修訂時，通常采用的方法有： A.定期修訂。多在訂貨前修訂。 B.經(jīng)常修訂。指對隨時可能發(fā)生的變化進(jìn)行的局部性的、較小的修訂。 C.專項修訂。指當(dāng)實際進(jìn)程與原計劃任務(wù)相差較大時進(jìn)行的修訂。,45,4.3.3 生產(chǎn)物流控制理論,1.生產(chǎn)物流控制概述 在實際的生產(chǎn)物流系統(tǒng)中，由于受系統(tǒng)內(nèi)部和外部各種因素的影響，計劃與實際之間會產(chǎn)生偏差，為了保證計劃的完成，必須對物流活動進(jìn)行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要內(nèi)容，也是物流管理的重要職能。 （1）控制系統(tǒng)的組成要素 控制系統(tǒng)的組成要素如下： 控制對象?？刂茖ο笫怯扇?、設(shè)備組成的一個系統(tǒng)單元，通過施加某種控

33、制或指令，能完成某種變化。在生產(chǎn)物流系統(tǒng)中物流過程是主要控制對象。 控制目標(biāo)?？刂颇繕?biāo)是系統(tǒng)預(yù)先確定的力爭達(dá)到的目的，控制的職能就是隨時或定期對控制對象進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行調(diào)整，以利于目標(biāo)的實現(xiàn)。 控制主體。在一個控制系統(tǒng)里，目標(biāo)已定，收集控制信息的渠道也已暢通，就需要一個機(jī)構(gòu)來比較當(dāng)前系統(tǒng)的狀態(tài)與目標(biāo)值的差距，如果差距超過容許的范圍，則制定糾正措施，下達(dá)控制指令。這樣的控制機(jī)構(gòu)成為控制主體。,46,（2）生產(chǎn)物流控制的方式生產(chǎn)物流有兩種基本的控制方式：負(fù)反饋控制方式和前饋控制方式。,47,2. 生產(chǎn)物流控制的內(nèi)容和程序,（1）控制內(nèi)容 生產(chǎn)物流控制的具體內(nèi)容有： 進(jìn)度控制。物流控制的核心

34、是進(jìn)度控制，即物流在生產(chǎn)過程中的流入、流出的控制以及物流量的控制。 在制品管理。再生產(chǎn)過程中對在制品進(jìn)行動態(tài)、靜態(tài)以及占有量的控制。在制品控制包括實物控制、信息控制。有效控制在制品對及時完成作業(yè)計劃和減少在制品積壓有重要意義。 偏差的測定及處理。在生產(chǎn)過程中按預(yù)定時間及順序檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果，掌握計劃量與實際量的差距，根據(jù)發(fā)生的原因、差距的內(nèi)容及嚴(yán)重程度，采取不同的處理方法。首先要根據(jù)預(yù)測差距的發(fā)生，事先規(guī)劃消除差距的措施，如動用庫存、組織外協(xié)等；為了及時調(diào)整產(chǎn)生差距后的生產(chǎn)計劃，要及時將差距向生產(chǎn)計劃部門反饋；另外為了使本期計劃不作或少作修改，也將差距向生產(chǎn)計劃部門反饋，作為下一計劃的依據(jù)。

35、,48,（2）控制程序,物流控制的程序?qū)Σ煌愋偷纳a(chǎn)方式來說，基本上是一樣的。與控制的內(nèi)容相適應(yīng)，物流控制程序一般包括以下幾個步驟： 制定期量標(biāo)準(zhǔn)。期量標(biāo)準(zhǔn)要合理與先進(jìn)，并隨著生產(chǎn)條件的變化不斷修正。 制定計劃。依據(jù)生產(chǎn)計劃制定相應(yīng)的物流計劃。 物流信息的收集、傳送、處理。 短期調(diào)整。為了保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，及時調(diào)整偏差，確保計劃的順利完成。 長期調(diào)整。為了保證生產(chǎn)及其有效性的評估。,49,3. 生產(chǎn)物流控制原理,在生產(chǎn)物流系統(tǒng)中，物流協(xié)調(diào)和減少各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)和庫存水平的變化是很重要的。在這樣的系統(tǒng)中，系統(tǒng)的穩(wěn)定與所采用的控制原理有關(guān)。下面介紹兩種典型的控制原理。 （1）物流推進(jìn)型控制原理 根據(jù)

36、最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)，計算出各個生產(chǎn)工序的物料需求量，再考慮各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)提前期滯后，向各工序發(fā)出物流指令（生產(chǎn)計劃指令）。推進(jìn)型控制的特點是集中控制，每個階段物流活動都要服從集中控制指令。但各階段沒有考慮影響本階段的局部庫存因素，因此這種控制原理不能使各階段的庫存水平都保持在期望水平。廣泛應(yīng)用的MRP系統(tǒng)控制實質(zhì)上就是推進(jìn)型控制。,50,（2）物流拉動型控制原理 根據(jù)最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)，計算出最后工序的物流需求量，根據(jù)最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供應(yīng)要求。以此類推，各生產(chǎn)工序都接受后工序的物流需求。從指令方式上不難看出，由于各個工序獨立發(fā)出指令，所以實際上是一種單一階段的重復(fù)。推進(jìn)型控制的特點是分散控制，每一階段的物流控制目標(biāo)都是滿足局部需求，通過這種控制方式，使局部生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)要求。但各階段的物流控制目標(biāo)難以考慮系統(tǒng)的總體的控制目標(biāo)，因此這種控制原理不能使總費用水平和庫存水平保持在期望水平。廣泛應(yīng)用的“看板管理”系統(tǒng)控制實質(zhì)上就是拉動型控制。,51,4.3.4 物料需求計劃（MRP）,物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）是60年代在美國