《戰(zhàn)略管理模式》PPT幻燈片

1、1,國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式,中國培訓師大聯(lián)盟 www.china-,2,一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點,3,1、產(chǎn)生的原因,資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財務和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損,限制性相關(guān)多樣化 非限制性相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化,產(chǎn)權(quán)不明 治理結(jié)構(gòu)不完善,資本市不健全 經(jīng)理市場尚沒有建立,資源豐富,市場和制度不完善,管理者的自然動機,4,在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應該注意這個措施是在三個條件下實施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理

2、市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理結(jié)構(gòu)的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。,5,2、公司的類型,不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司； 相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司； 單一或者主營業(yè)務的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司,6,3、經(jīng)營的目的和手段,國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？ “國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應該如何理解？ 這個目的的實現(xiàn)主要依靠什么手段？,7,經(jīng)營目的,發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度； 安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定； 實施抓大放小，逐步撤退； 實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：,8,對經(jīng)營目的的理解,實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下

3、才能夠?qū)е卤Ｖ蹬c增值最大化的結(jié)果： 利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的； 利潤的最大化不是以資本結(jié)構(gòu)惡化為前提的； 利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行業(yè)為代價的； 利潤的最大化必須在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)； 利潤的最大化應該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；,9,3、經(jīng)營手段的選擇,以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔； 以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；,10,4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷集團公司,產(chǎn)權(quán)連接的組織； 具有母子公司的結(jié)構(gòu)； 主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營； 行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營,11,集團總部是一個中間代理機構(gòu),董事會,總部高層,行業(yè)性公司,行業(yè)性公司,行業(yè)性公司,行業(yè)性公司,行業(yè)性公

4、司,1、一級委托代理關(guān)系；,2、二級委托代理關(guān)系,12,集團總部三種可選擇的職能,與行使法人權(quán)力有關(guān)的職能； 與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟有關(guān)的職能； 與提供后勤保障和降低交易成本有關(guān)的職能；,13,5、集團總部職能作用的性質(zhì),創(chuàng)造價值： 如果總部的管理特點適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揮，特別是整體效應的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；,摧毀價值： 如果總部的管理特點不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負的。,14,集團公司存在的價值,基本價值應該是集團公司總部的運作成本應該低于集團公司總部所創(chuàng)造的價值。或者說取得了整體大于部分

5、相加之和的效果。,理想價值應該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應該大于其他的集團公司。,15,二、集團公司總部創(chuàng)造價值的方式,單線聯(lián)系 鏈狀聯(lián)系 職能和服務 共享聯(lián)系 集團的發(fā)展,16,1、單線的影響,集團公司以產(chǎn)權(quán)為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因為“10%與100%”的問題。 批準和考核經(jīng)營戰(zhàn)略； 審批投資和大的支出預算； 任命董事和經(jīng)理； 影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略； 影響價格決策； 影響人力資源開發(fā)和管理決策；,17

6、,鏈狀影響： 許多集團公司通過加強下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結(jié)構(gòu)，政策和指導，轉(zhuǎn)移價格機制）和母子公司之間的作用實現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大多來源于降低內(nèi)部交易成本。這種影響通常被過高的估計和很難實現(xiàn)價值的增加，因為“利益決定”問題。,2、鏈狀影響,18,3、共享資源和能力的影響,由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。這種作用通常會被經(jīng)濟學家夸大，而在管理上很難實現(xiàn)。,19,集團公司的發(fā)展活動： 集團

7、可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)進入或者退出實現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認為，集團公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值： 低成本收購； 進行風險投資； 重新定義自己行業(yè)； 但是，調(diào)查分析表明：以集團為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。,4、集團發(fā)展,20,三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出,21,1、哺育優(yōu)勢的含義： “在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其領導之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應該是制定集團經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團組織結(jié)構(gòu)和管理機制的基本原則。,22,行業(yè)組合的特點,組織結(jié)構(gòu)的特點,集團優(yōu)勢 （哺育優(yōu)勢）,2、業(yè)務與

8、組織結(jié)構(gòu)的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢,23,3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù),波士頓市場/增長模型（資源配置） 控制方式與戰(zhàn)略的匹配 組織適應戰(zhàn)略 文化與戰(zhàn)略的匹配 領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模型） 考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配,波士頓市場/增長模型（資源配置） 控制方式與戰(zhàn)略的匹配 組織適應戰(zhàn)略 文化與戰(zhàn)略的匹配 領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模型） 考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配,24,4、資本市場和購并的作用,資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團公司創(chuàng)造的是正價值還是負價值； 資本市場，尤其是購并使人們實際上可以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；,25,競爭優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略 哺育優(yōu)勢 集團戰(zhàn)略,5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略

9、意義,26,6、制訂集團戰(zhàn)略的目的,通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。,通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢,27,四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集 團戰(zhàn)略制定模式,28,現(xiàn)有業(yè)務組合 的特點,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 的特點,匹配？,哺育/集團優(yōu)勢,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,業(yè)務組合的調(diào)整,競爭對手的分析,發(fā)展趨勢的分析,29,1、集團總部的管理特點,30,歷史分析； 價值觀和行為模式分析； 組織結(jié)構(gòu)與角色分析； 過程和機制分析（人力資源、預算、 計劃、投資） 內(nèi)部關(guān)系或者相關(guān)性分析； 職能和服務分析； 政策審計 集權(quán)與分權(quán)水平的審計； 集團公司（總部）的成本分析；,31,2、組合中行業(yè)的特點

10、,三種不同類型的多元化行業(yè)組合： 限制性相關(guān)多元化 （合作性M組織） 非限制性相關(guān)多元化 （SBU M組織） 不相關(guān)多元化 （競爭性M組織）,32,多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系,多元化的程度,企業(yè)經(jīng)濟效益,33,1、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和范圍； 2、行業(yè)組合的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)分析（波士頓市場/增長分析）； 3、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（五種力量的模型）； 4、關(guān)鍵成功因素分析（價值鏈分析） 5、相關(guān)性分析； 6、分析集團內(nèi)部的機會； 評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進的機會； 分析集團內(nèi)部改進機會的性質(zhì)； 進行資產(chǎn)和組織重組的機會； 了解改進過程中需要集團參與的程度； 評價每一個機會可能產(chǎn)生的收益

11、和風險；,組合中行業(yè)的特點,34,1、擁有價值創(chuàng)造的洞察力 集中于嶄新的機會； 集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機會； 對改進型的機會有特別的見解； 2、擁有特殊的把握機會的能力（若干關(guān)鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力） 3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價 值減低的活動； 對行業(yè)的定義準確； 價值鏈的分析清楚； 洞察到了關(guān)鍵的成功因素；,成功集團公司戰(zhàn)略的特點,35,漢森公司哺育優(yōu)勢： 1、價值創(chuàng)造的洞察力 公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機會，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這 些行業(yè)的企業(yè)會給其集團公司一個機會，即通過嚴格的控制創(chuàng)造價值。收購多樣化的公司，集團公司

12、可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價值。 2、獨特的集團特點 尋找收購對象，進行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強調(diào)財務和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司； 3、核心業(yè)務 成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領域；比較理想的是投資回收期長，不 需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置； 制造和自然資源行業(yè)最好。,36,美國某公司的案例,制造優(yōu)勢,購并優(yōu)勢,營銷優(yōu)勢,37,Cooperative M-Form,SBU M-Form,Competitive M-Form,Structural Characteristics,Divisional,Incentive,Compensation,Linked to,Corporate,Perfo