某知名咨詢公司做的--XX公司戰(zhàn)略明晰和管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書

1、09.12.2020,0,天津XX公司戰(zhàn)略明晰和管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書,2004年2月27日,2004年2月27日,第1頁,目 錄,一、項(xiàng)目背景和思路,二、項(xiàng)目工作步驟,三、項(xiàng)目安排和工作成果,四、XX管理咨詢簡(jiǎn)介,2004年2月27日,第2頁,歷經(jīng)近十年的不懈努力，天津XX公司發(fā)展成為一個(gè)以土地開發(fā)和住宅房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)的多元化大型企業(yè)集團(tuán),天津XX工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司于1993年7月在天津開發(fā)區(qū)注冊(cè)成立，公司注冊(cè)資本為2988萬美元，由天津泰達(dá)投資控股有限公司、國裕投資有限公司、榮福發(fā)展有限公司等六家公司共同出資成立。 公司自成立以來，先后動(dòng)工興建了XX工業(yè)園、XX公園、XX

2、家園等大型土地開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 到2004年初，XX公司已經(jīng)成為一個(gè)以土地開發(fā)與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，包括房地產(chǎn)物業(yè)管理、健身娛樂餐飲、零售業(yè)、展覽業(yè)和其他領(lǐng)域投資的多元化大型企業(yè)集團(tuán)。,2004年2月27日,第3頁,根據(jù)XX的調(diào)研，我國房地產(chǎn)業(yè)正處于高速成長時(shí)期,2004年2月27日,第4頁,伴隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長，我國房地產(chǎn)業(yè)在近幾年一直保持著良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),注：國房景氣指數(shù)是由國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的衡量房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的綜合指數(shù)，指數(shù)100以上為行業(yè)景氣空間。,數(shù)據(jù)來源：中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào)200311,2004年2月27日,第5頁

3、,根據(jù)我們的調(diào)查，天津的房地產(chǎn)業(yè)規(guī)模在全國處于中等偏上水平，并且保持著一定的增幅,注：2003年110月天津商品房銷售額為121.9億元，占全國商品房銷售總額的2.8%,商品房銷售同比增長30.3%，低于40.6%的全國平均增長率。,數(shù)據(jù)來源：中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào)200311,2004年2月27日,第6頁,我國居民住宅市場(chǎng)未來潛力巨大，為XX發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)提供了廣闊的空間,60平米以上 占24%,60平米以下 占76%,2001年中國標(biāo)準(zhǔn)住房面積市場(chǎng)容量分析,資料來源：中國國家統(tǒng)計(jì)局,2001年世界主要國家人均住房面積統(tǒng)計(jì),世界各國的經(jīng)驗(yàn)表明，在人均住房面積達(dá)到30平方米之前，會(huì)保持較旺盛的住房需

4、求，按中國政府規(guī)定的家均居住面積60平方米要求(每家按三口人計(jì)算)，中國居民住宅市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆?2004年2月27日,第7頁,然而，國家的土地管理政策越來越嚴(yán)格和規(guī)范，這必將導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本變化,2004年2月27日,第8頁,未來的房地產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化將促使行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行整合，激烈的競(jìng)爭(zhēng)將逐步導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰,土地的公開招標(biāo)政策的實(shí)施，導(dǎo)致開發(fā)商土地成本的上升和資金需求的增加 央行房地產(chǎn)貸款政策趨向嚴(yán)格，導(dǎo)致企業(yè)融資困難和資金鏈的緊張 市場(chǎng)有效供給的增加和消費(fèi)者的日趨成熟，要求提高開發(fā)企業(yè)的專業(yè)能力,土地供給,項(xiàng)目融資,產(chǎn)品營銷,市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的實(shí)力和管理能力要求越來越高

5、，優(yōu)勝劣汰將成為行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì),2004年2月27日,第9頁,對(duì)于XX公司來說，需要面對(duì)的另外一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是公司可支配土地資源已經(jīng)接近枯竭，不足以支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,天津XX工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司于94年開業(yè)時(shí)，共擁有土地面積3.4平方公里，經(jīng)過多年的開發(fā)建設(shè)，公司現(xiàn)有的可轉(zhuǎn)讓工業(yè)用土地面積僅為10.62萬平米 。 XX公司現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)是住宅房產(chǎn)的開發(fā)，公司目前擁有的房地產(chǎn)開發(fā)用地儲(chǔ)備約30萬平米，僅能支持XX公司再進(jìn)行兩期項(xiàng)目的開發(fā)，到2005年底，XX公司生活區(qū)可利用土地將消耗殆盡。 一旦XX公司開發(fā)區(qū)內(nèi)土地開發(fā)完畢，XX將不得不在開發(fā)區(qū)外發(fā)展，土地成本和開發(fā)資金需求、管理難

6、度都將急劇增加。,2004年2月27日,第10頁,為了迎接未來房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，XX公司近期迫切需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)重要轉(zhuǎn)變,1、從資源依托型經(jīng)營向能力依托型經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,3、從粗放管理模式向現(xiàn)代管理模式的轉(zhuǎn)變,2、從集中在開發(fā)區(qū)地域的經(jīng)營向異地經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,重要轉(zhuǎn)變,內(nèi)容描述,XX咨詢建議,隨著公司開發(fā)區(qū)土地儲(chǔ)備的逐漸枯竭，公司的發(fā)展必須從簡(jiǎn)單的土地開發(fā)與房地產(chǎn)建設(shè)向高水平的項(xiàng)目調(diào)研策劃、完善的項(xiàng)目管理、卓越的營銷與品牌管理方向轉(zhuǎn)變,伴隨前兩個(gè)重要轉(zhuǎn)變，公司的管理必須向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，建立完善、科學(xué)、激勵(lì)性的管理制度和流程，以更好的吸引優(yōu)秀人才并充分發(fā)揮他們

7、的能力,隨著公司開發(fā)區(qū)土地儲(chǔ)備的逐漸枯竭，公司的發(fā)展必須從單一的開發(fā)區(qū)地產(chǎn)開發(fā)向天津市，乃至全國發(fā)展，在更廣闊的領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展空間,對(duì)現(xiàn)有能力和業(yè)務(wù)進(jìn)行全面診斷，確定公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容； 全面提升企業(yè)管理水平，形成公司未來的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；,建立公司未來的組織結(jié)構(gòu)和管理流程體系； 建立公司激勵(lì)性的人力資源考核與薪酬管理體系；,評(píng)估異地開發(fā)導(dǎo)致公司在戰(zhàn)略、管理與人力資源上的重要轉(zhuǎn)變； 建立適合公司進(jìn)行異地房地產(chǎn)開發(fā)所需要的管理模式；,2004年2月27日,第11頁,同時(shí)，努力改善公司自身的經(jīng)營管理，吸引、凝聚優(yōu)秀人才，是XX公司未來生存并做大做強(qiáng)的基礎(chǔ),房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)健成長,多元化投資業(yè)

8、務(wù)的資產(chǎn)盤活,管理水平的提高,經(jīng)營能力的提高,建立高效的激勵(lì)機(jī)制,建立科學(xué)的管理體系,2004年2月27日,第12頁,為了實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變并顯著提升企業(yè)管理水平，本次咨詢將重點(diǎn)針對(duì)XX公司未來發(fā)展迫切需要解決的五個(gè)關(guān)鍵議題,1、戰(zhàn)略明晰,2、管理模式,5、考核薪酬,4、制度流程,3、組織結(jié)構(gòu),XX公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體系是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，各現(xiàn)有業(yè)務(wù)應(yīng)該如何調(diào)整和整合？公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？公司創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵措施是什么？,在新戰(zhàn)略方案下，XX公司應(yīng)當(dāng)建立什么樣的集團(tuán)管理模式和監(jiān)管模式？如何建立實(shí)現(xiàn)總部監(jiān)控有效、業(yè)務(wù)單元積極負(fù)責(zé)的集團(tuán)和子公司管理模式？,在新戰(zhàn)略方案下，如何

9、建立適應(yīng)公司未來異地發(fā)展需要、符合集團(tuán)管理模式要求、科學(xué)高效的組織結(jié)構(gòu)？,如何重構(gòu)或優(yōu)化集團(tuán)和子公司的核心管理和工作流程，提高公司的管理水平？,XX公司的人力資源體系是否完善？如何為XX公司建立一套完整、高效的人力資源管理體系？,6、資金管理,在新的融資環(huán)境下，XX應(yīng)該建立什么樣的融資模式，應(yīng)該對(duì)資金進(jìn)行怎樣的管理？,7、企業(yè)文化,XX公司的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程需要什么樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化支撐？如何建立能夠增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、員工責(zé)任感和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化？,2004年2月27日,第13頁,圍繞著上述五個(gè)關(guān)鍵議題，XX將為天津XX做如下工作我們的工作內(nèi)容與思路,制訂公司長、中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)體系 制定集團(tuán)核

10、心業(yè)務(wù)發(fā)展策略 提出非盈利業(yè)務(wù)處置方案 規(guī)劃集團(tuán)重大發(fā)展措施,通過企業(yè)內(nèi)部分析，了解公司目前的管理狀況和企業(yè)的資源能力 對(duì)企業(yè)經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化等方面進(jìn)行全面評(píng)估和診斷 確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向,優(yōu)化相關(guān)各項(xiàng)核心工作流程 完善相關(guān)各項(xiàng)關(guān)鍵管理制度,確定XX公司的管理模式 構(gòu)建集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)控體系 調(diào)整XX公司組織結(jié)構(gòu) 確定部門使命與職責(zé)，并對(duì)部門定崗定編,建立公司計(jì)劃預(yù)算控制體系 建立公司財(cái)務(wù)控制體系 分析公司的融資戰(zhàn)略方向，并建立相應(yīng)的管理制度,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企

11、業(yè)文化管理體系提升,編寫集團(tuán)公司各崗位職位說明書 建立科學(xué)全面、戰(zhàn)略導(dǎo)向的部門和員工績效考核體系 建立結(jié)構(gòu)合理，的薪酬管理體系,提煉發(fā)展天津XX的核心價(jià)值觀 制定系統(tǒng)科學(xué)、符合民族文化的XX企業(yè)文化管理體系 制定全面的企業(yè)文化管理制度,2004年2月27日,第14頁,在管理診斷部分，XX將采取多種手段，調(diào)查研究天津XX經(jīng)營管理現(xiàn)狀,1、資料收集,2、內(nèi)部訪談,3、調(diào)查問卷,重點(diǎn)收集天津XX的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等,對(duì)天津XX的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問題。,針對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)管理、人力資源和企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問

12、卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。,2004年2月27日,第15頁,通過深入分析，全面診斷XX公司在企業(yè)管理各方面存在的問題，找出制約企業(yè)發(fā)展的核心問題，并提出解決的建議與思路,經(jīng)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確并清晰傳達(dá)給員工？戰(zhàn)略措施是否有效？產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略需要發(fā)展的核心資源與能力是什么？,企業(yè)管理,人力資源,企業(yè)文化,人力資源狀況是否滿足企業(yè)發(fā)展的要求？薪酬和考核體系是否能吸引和保留發(fā)展所要求的優(yōu)秀人才、并發(fā)揮員工的積極性？企業(yè)文化是否和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致？,集團(tuán)和子公司管理模式是否有效和權(quán)責(zé)分明？組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置是否合理？公司的管理機(jī)制是否靈活？公司的監(jiān)控體系

13、是否完善？管理和業(yè)務(wù)流程是否順暢運(yùn)作？,企業(yè)文化是否對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行了很好的提煉？現(xiàn)有企業(yè)文化是否能符合公司未來戰(zhàn)略發(fā)展需要？現(xiàn)有企業(yè)文化體系是否系統(tǒng)？公司未來企業(yè)文化需要具備哪些核心要素？,XX公司企業(yè)管理現(xiàn)狀,通過系統(tǒng)而深入地分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，明確制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，并提出相應(yīng)解決問題 的建議與思路,2004年2月27日,第16頁,在戰(zhàn)略明晰部分，XX將首先從XX公司內(nèi)外部環(huán)境分析入手，了解和分析XX公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、發(fā)展前景和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì),內(nèi)部環(huán)境分析,國家政策法規(guī)環(huán)境分析 行業(yè)發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化分析 市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析 ,外部環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 集團(tuán)資源與成本結(jié)構(gòu)

14、分析 集團(tuán)經(jīng)營能力與潛力分析 ,XX公司經(jīng)營環(huán)境分析,XX公司的戰(zhàn)略環(huán)境狀況與趨勢(shì) 現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況 核心業(yè)務(wù)的發(fā)展前景 核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì),2004年2月27日,第17頁,然后，對(duì)XX的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，明確XX公司的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并具體指導(dǎo)各業(yè)務(wù)的運(yùn)營方式,對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí),將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo),明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略思路 確定公司核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成 確定企業(yè)發(fā)展模式,目 的,建立與公司總體戰(zhàn)略相適應(yīng)的主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及多元業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體戰(zhàn)

15、略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),內(nèi) 容,愿景,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),2004年2月27日,第18頁,XX將通過對(duì)XX公司增長策略的系統(tǒng)分析和研究，確定XX公司未來的增長模式，并確定具前瞻性的和可操作的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思路與框架,2004年2月27日,第19頁,其中，XX在對(duì)XX公司深入了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合XX多年的行業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，為XX公司制定非盈利投資的處置和調(diào)整方案,1、置業(yè)公司,3、物業(yè)公司,2、太平洋村,公司主要非盈利投資,資產(chǎn)狀況,咨詢建議,置業(yè)公司位于天津都行商城，經(jīng)營店鋪出租業(yè)務(wù)，因受法律官司困擾，長期虧損，靠XX輸血維持,物業(yè)公司負(fù)責(zé)管理公司開發(fā)的房地產(chǎn)物業(yè)，長期虧損,太平

16、洋村占地4萬6千平米，總投資1億元，目前在規(guī)劃、經(jīng)營和運(yùn)行方面都存在許多問題，效益不好,對(duì)于公司的非盈利業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)，可以選擇采用有償轉(zhuǎn)讓，合作經(jīng)營，轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)領(lǐng)域、承包租賃、資產(chǎn)托管等多種方式進(jìn)行處置，最大程度地提高資產(chǎn)盈利能力或減少損失； XX在項(xiàng)目運(yùn)行中，將對(duì)XX公司非盈利資產(chǎn)的狀況進(jìn)行深入了解，結(jié)合XX多年的行業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，對(duì)非盈利投資的業(yè)績改善方式進(jìn)行研究，并提出切實(shí)可行的資產(chǎn)處置和業(yè)務(wù)調(diào)整方案,2004年2月27日,第20頁,在前面工作的基礎(chǔ)上，XX為XX公司進(jìn)行的戰(zhàn)略明晰將初步建立3個(gè)層面的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展確定軌跡,公 司 價(jià) 值,精干主業(yè)，盤活不良資產(chǎn),做大做強(qiáng)核

17、心業(yè)務(wù),成為大型多元化集團(tuán),時(shí)間安排,明確集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn) 剝離競(jìng)爭(zhēng)力弱業(yè)務(wù) 建立高速發(fā)展模式,迅速擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)規(guī)模 不懈努力提高核心能力 在新市場(chǎng)建立發(fā)展基礎(chǔ),精干主業(yè),做大做強(qiáng),核心多元化,XX目前發(fā)展階段,積極參與全新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 開創(chuàng)未來戰(zhàn)略成長領(lǐng)域 維護(hù)核心業(yè)務(wù)高效運(yùn)作,2004年2月27日,第21頁,通過戰(zhàn)略明晰，解決XX公司原有戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃中的嚴(yán)重問題，更有效地指導(dǎo)XX業(yè)務(wù)的發(fā)展,1、戰(zhàn)略目標(biāo)主次不清晰,3、資源能力需求不明確,2、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)措施不系統(tǒng),原有目標(biāo)規(guī)劃中存在問題,問題表現(xiàn),問題解決,公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃中將現(xiàn)有的全部業(yè)務(wù)都納入到未來發(fā)展和利潤規(guī)劃中，并且沒有對(duì)核心業(yè)務(wù)和附屬業(yè)務(wù)進(jìn)

18、行區(qū)分,公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃沒有明確戰(zhàn)略發(fā)展所需要的戰(zhàn)略資源和核心能力，無法指導(dǎo)企業(yè)提升實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力,公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃沒有系統(tǒng)的分析和總結(jié)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，企業(yè)的整體發(fā)展脈絡(luò)不清晰,通過分析確定公司未來的核心業(yè)務(wù)方向，并為核心業(yè)務(wù)和附屬業(yè)務(wù)制定不同的發(fā)展策略和資源配置計(jì)劃,在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力要求,通過對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)想進(jìn)行梳理，并對(duì)國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展軌跡進(jìn)行分析，來確定實(shí)現(xiàn)XX發(fā)展的關(guān)鍵措施,2004年2月27日,第22頁,最后，為保證XX公司面對(duì)市場(chǎng)變化及時(shí)、靈活地修正戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，XX將制定細(xì)致全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和評(píng)估體系,2004年2月27日,第

19、23頁,在管理模式和組織結(jié)構(gòu)確定部分，XX將根據(jù)公司總部的職能定位，確定XX公司的集團(tuán)管理模式,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,公司與下屬分 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)

20、劃與控制 人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性,2004年2月27日,第24頁,在管理模式設(shè)計(jì)中，將針對(duì)各業(yè)務(wù)單元確定公司經(jīng)營管理主要職能在集團(tuán)內(nèi)的集分權(quán)程度,特征,舉例,2004年2月27日,第25頁,特別對(duì)于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，將根據(jù)行業(yè)特征、發(fā)展階段和其他重要因素，確定XX公司未來房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在異地開發(fā)條件下的管理模式,發(fā)展階段,針對(duì)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營單元建立相應(yīng)的管理模式，并界定業(yè)務(wù)單元的具體運(yùn)作職能，以形成互動(dòng)式的管理。,戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司業(yè)務(wù)拓展互動(dòng)式管理,行業(yè)特征,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)

21、經(jīng)營單元,集團(tuán)公司總部,項(xiàng)目部管理模式,獨(dú)資公司管理模式,合作公司管理模式,其他特點(diǎn),總部直接管理模式,XX在確定XX公司房地產(chǎn)業(yè)異地開發(fā)管理模式時(shí)，將廣泛研究并借鑒國內(nèi)業(yè)界的最佳管理經(jīng)驗(yàn)，為XX房地產(chǎn)業(yè)走出開發(fā)區(qū)提供有效的管理保證。,2004年2月27日,第26頁,在管理模式確定的基礎(chǔ)上，XX將對(duì)XX公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷，分析現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作中存在的問題,總經(jīng)理,企劃部,房產(chǎn)銷售部,資財(cái)部,控股公司,控股公司,營造部,參股公司,總經(jīng)理室,集團(tuán)公司層面,子公司層面,董事會(huì),總經(jīng)理助理,售后服務(wù)部,XX公司組織結(jié)構(gòu)圖,XX將研究并明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在部門分工、工作銜接中的關(guān)鍵問題所在。,2004年

22、2月27日,第27頁,參照標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，XX將對(duì)XX公司組織結(jié)構(gòu)提出改進(jìn)建議，或重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu),辦公室,項(xiàng)目策劃,信息中心,財(cái)務(wù)中心,企業(yè)發(fā)展,項(xiàng)目部1,項(xiàng)目部2,控股公司2,參股公司,控股公司1,某房地產(chǎn)集團(tuán),注：本頁僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,XX將通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，并結(jié)合XX實(shí)際情況，調(diào)整XX公司組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司未來在房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行異地開發(fā)的需要。,2004年2月27日,第28頁,然后明確XX公司各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)，并對(duì)部門進(jìn)行定崗定編,市場(chǎng)經(jīng)營部的使命與職責(zé),使命,鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心 保持并發(fā)展品牌形象

23、保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入 有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理,品牌管理 基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 年度/月度具體營銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理 市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 資費(fèi)與定價(jià)管理 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控,關(guān)鍵職責(zé),2004年2月27日,第29頁,在管理制度與流程體系提升部分，XX將首先對(duì)XX公司的現(xiàn)有核心管理和工作流程進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化,消除非增值活動(dòng),任務(wù)整合,簡(jiǎn)化活動(dòng),過量生產(chǎn) 活動(dòng)間等待 不必要的運(yùn)輸 反復(fù)的加工,同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作 與客戶進(jìn)行整合 與供應(yīng)

24、商進(jìn)行整合,過于復(fù)雜的表格 過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過于專業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流 復(fù)雜的溝通形式 以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作,重復(fù)的活動(dòng) 反復(fù)的檢驗(yàn) 跨部門協(xié)調(diào) 過量的庫存,2004年2月27日,第30頁,然后，建立和規(guī)范XX公司核心管理和工作流程,核心 流程 清單,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程 權(quán)屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審核流程 集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定流程 權(quán)屬公司年度經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)流程 集團(tuán)公司投資項(xiàng)目審批流程 權(quán)屬公司投資項(xiàng)目審核流程 集團(tuán)公司融資項(xiàng)目審批流程 權(quán)屬公司融資項(xiàng)目審核流程 權(quán)屬公司注冊(cè)資本變更方案審核流程 權(quán)屬公司利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案審核流程

25、集團(tuán)公司審計(jì)管理流程 集團(tuán)公司對(duì)權(quán)屬公司審計(jì)流程 集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事任免流程 集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事考核流程 權(quán)屬公司總經(jīng)理任免提案流程 權(quán)屬公司總經(jīng)理任免審核流程,權(quán)屬公司副總和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免審核流程 權(quán)屬公司總經(jīng)理考核與激勵(lì)方案審核流程 集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)管理流程 集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁流程 集團(tuán)信息化規(guī)劃流程 權(quán)屬公司信息化規(guī)劃審核流程 集團(tuán)信息化招標(biāo)管理流程 集團(tuán)公司信息化采購管理流程 權(quán)屬公司信息化采購管理流程 權(quán)屬公司技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目審核流程 企業(yè)品牌推廣計(jì)劃流程 權(quán)屬公司產(chǎn)品品牌推廣計(jì)劃審核流程,XX某集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目成果文件清單（部分）,2004年2月27日,第31頁,最終為XX公司健

26、全和完善相關(guān)重要管理制度,核心 制度 清單,山東某企業(yè)集團(tuán)公司企業(yè)文化管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司權(quán)屬公司經(jīng)營者管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)工作制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司外派董事管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司外派監(jiān)事管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司信息化管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司員工考核標(biāo)準(zhǔn) 山東某企業(yè)集團(tuán)公司員工考核管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司公文文書管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司品牌管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司融資管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司投資管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理制度,山東某企業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心

27、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 山東某企業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司股權(quán)管理準(zhǔn)則 山東某企業(yè)集團(tuán)公司董事考核管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目管理制度 山東某企業(yè)集團(tuán)公司薪酬管理制度,XX某集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目成果文件清單（部分）,2004年2月27日,第32頁,在資金管理體系建立部分，XX將首先為公司建立完善的集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理制度與流程,下級(jí)單位,上級(jí)單位,指標(biāo)制定,預(yù)算編制,指標(biāo)下發(fā),指標(biāo)制定,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算分析,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算分析,集團(tuán)預(yù)算管理流程,2004年2月27日,第33頁,然后，XX將為XX公司建立一個(gè)完整的責(zé)任中心預(yù)算信息匯報(bào)與控制體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司和職

28、能部門的有效控制,職能部門預(yù)算人事、財(cái)務(wù)、采購部門,2004年2月27日,第34頁,在人力資源管理體系提升部分，XX將首先通過工作分析，為XX集團(tuán)建立規(guī)范的崗位描述體系,1、崗位職責(zé) 該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 2、權(quán)限和責(zé)任 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 3、與上中下級(jí)溝通 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 4、KPI指標(biāo) 公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 5、崗位資格與技能要求 完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求 6、職業(yè)發(fā)展 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,2004年2月27日,第35頁,

29、在清晰界定XX公司各崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，XX將為XX公司建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核體系，并優(yōu)化績效考核標(biāo)準(zhǔn),C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力 影響力 員工發(fā)展* 溝通 判斷和決策 計(jì)劃和執(zhí)行 工作態(tài)度 客戶服務(wù),銷售量（銷售額） 利潤情況 回款 銷售單價(jià) 銷售費(fèi)用,B 銷售人員的主要工作職責(zé),安全 質(zhì)量 領(lǐng)導(dǎo)* 績效管理* 財(cái)務(wù)管理和盈利性 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 培訓(xùn)和發(fā)展* 實(shí)施 業(yè)務(wù)開拓 發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求 項(xiàng)目過程管理 技術(shù)能力,*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理,XX某企業(yè)咨詢項(xiàng)目銷售人員考核指標(biāo)示意圖,注：本頁僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,2004年2月27日,第36頁,通過建立全

30、面的績效管理體系，使XX公司能更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與績效水平，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵人才,2004年2月27日,第37頁,最后，XX將根據(jù)行業(yè)和集團(tuán)狀況，建立與市場(chǎng)接軌，適合XX公司未來發(fā)展的薪酬體系,薪酬福利體系,基本工資,年功工資,職務(wù)工資,月度績效獎(jiǎng),特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),年終分紅,薪酬,福利,工資,獎(jiǎng)金,法定福利,公司福利,工 資 結(jié) 構(gòu),考 慮 因 素,能 力,穩(wěn) 定 性,職 責(zé),績 效,成 果,安 全 感,歸 屬 感,2004年2月27日,第38頁,新的薪酬體系將包含薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別兩個(gè)維度,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬級(jí)別,員工層,部門經(jīng)理層,高管層,固定工資,業(yè)績工資,年終獎(jiǎng)金,其它,過程一

31、,同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平 通過XX工作評(píng)價(jià)確保內(nèi)部公平,過程二,通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵(lì)有效性 通過確定業(yè)績工資與考評(píng)成績比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性,薪酬體系一覽圖,XX工作評(píng)價(jià),薪酬水平調(diào)查,項(xiàng)目運(yùn)作整體過程,薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化,完善薪酬體系,2004年2月27日,第39頁,在企業(yè)文化管理體系提升部分，XX將運(yùn)用獨(dú)創(chuàng)性的文化形成要素模型對(duì)文化形成過程的四項(xiàng)要素進(jìn)行深入分析和診斷,凝聚力降低 隨著業(yè)務(wù)連續(xù)的增長和企業(yè)的穩(wěn)定，文化的凝聚力開始減弱,創(chuàng)新力減弱 企業(yè)整體的創(chuàng)新力開始減弱,使命感逐漸消失 企業(yè)的穩(wěn)定也帶來創(chuàng)業(yè)精神的減弱，員工的使命感逐漸消失,要素一 硬件

32、層面,要素二 文化實(shí)施,要素三 決策者行為的沉淀,要素四 文化的組織保障,XX文化形成四要素模型,形成有力的企業(yè)文化,系統(tǒng)分析和解決天津XX企業(yè)文化出現(xiàn)的問題,企業(yè)文化可能出現(xiàn)的消極因素,2004年2月27日,第40頁,評(píng)估企業(yè)文化現(xiàn)狀與公司發(fā)展要求的差距，為設(shè)計(jì)企業(yè)文化核心層和制度層奠定基礎(chǔ),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 市場(chǎng)要求,按指標(biāo)定義逐項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)差距,企業(yè)文化的要求,評(píng)估差距,核心理念問題 管理制度問題,文化問題總結(jié),使命與理念 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 了解企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃 現(xiàn)有制度 行為規(guī)范 員工滿意度 企業(yè)經(jīng)營狀況 決策者在企業(yè)中的行為特征 文化物質(zhì)層,了解企業(yè)文化,XX企業(yè)文化診斷模型,2004年2月2

33、7日,第41頁,根據(jù)企業(yè)文化發(fā)展目標(biāo)要求，開始進(jìn)行天津XX企業(yè)文化系統(tǒng)的設(shè)計(jì),XX企業(yè)文化設(shè)計(jì)模型,差距分析,理念層問題,制度層問題,物質(zhì)層問題,討論會(huì),培訓(xùn),解決方案,制度優(yōu)化,理念提煉,資源支持,文化診斷,2004年2月27日,第42頁,權(quán)力智慧化,思想轉(zhuǎn)化為成文理念,將企業(yè)家的意志、直覺、 創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn) 化為成文的企業(yè)宗旨；,理念轉(zhuǎn)化為制度,以企業(yè)理念為依據(jù)，指導(dǎo) 企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流 程建設(shè)和管理的制度化建 設(shè)，將核心理念體現(xiàn)在制度中,制度轉(zhuǎn)化為規(guī)范,企業(yè)文化必須要落實(shí)到每個(gè)員工的行為中去，XX將為天津XX優(yōu)化企業(yè)文化管理制度，來體現(xiàn)天津XX無形的文化,理念制度化,行為規(guī)范

34、化,將成文的企業(yè)宗旨明確系 統(tǒng)地傳遞到各級(jí)管理層；,由職業(yè)管理層規(guī)范化運(yùn)作,通過制度體現(xiàn)企業(yè)理念， 使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)充分體現(xiàn) 出企業(yè)理念。,以制度達(dá)成行為共識(shí)，形成 員工共同的行為模式；,通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、制度化管 理等，將規(guī)范化行為模式內(nèi) 化為員工內(nèi)心深處的行為準(zhǔn) 則。,XX企業(yè)文化設(shè)計(jì)模式,2004年2月27日,第43頁,項(xiàng)目過程中，XX將為天津XX制訂企業(yè)文化發(fā)展綱要，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)與引導(dǎo)，推進(jìn)企業(yè)文化的實(shí)施,如何認(rèn)同新文化體系 理念調(diào)整 學(xué)習(xí)和理解新文化 對(duì)文化體系存在的問題提出建設(shè)性意見 如何以行動(dòng)支持新文化體系 準(zhǔn)備建立怎樣的組織保證文化體系的貫徹實(shí)施 怎樣組織員工學(xué)習(xí) 怎樣應(yīng)對(duì)員工

35、的疑問和困惑,如何認(rèn)同新文化體系 理念調(diào)整 學(xué)習(xí)和理解新文化 對(duì)文化體系存在的問題提出建設(shè)性意見 如何以行動(dòng)支持新文化體系 怎樣與組織文化管理職能相配合 怎樣在日常工作中體現(xiàn)新文化體系的要求,管理者層面,員工層面,把公司精神融入到企業(yè)故事中去 樹立企業(yè)英雄與楷模 積極溝通 采用多種手段進(jìn)行宣傳和教育 領(lǐng)導(dǎo)身先士卒和以身作則 擺脫教條，寬嚴(yán)相濟(jì),建立企業(yè)文化的幾個(gè)要點(diǎn),2004年2月27日,第44頁,通過上面五個(gè)方面的工作，顯著提升XX公司經(jīng)營與管理能力，為集團(tuán)未來的房地產(chǎn)異地開發(fā)和高速成長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),短期目的,為XX公司找出影響企業(yè)運(yùn)作和發(fā)展的核心問題與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行全面分析研究，提供系統(tǒng)建

36、議和解決方案。 通過廣泛而深入的企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供做出重大決策所必需的信息資料和有力依據(jù)。 幫助XX公司明晰未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。 對(duì)XX公司進(jìn)行全面的管理提升，提供包括集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管控體系與業(yè)務(wù)流程再造、考核薪酬、企業(yè)文化等內(nèi)容的全面管理提升解決方案，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。,長遠(yuǎn)目的,立足更廣闊市場(chǎng)成長，提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，逐步成為天津領(lǐng)先、國內(nèi)一流的大型房地產(chǎn)公司 通過參與項(xiàng)目培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，幫助公司的各級(jí)管理人員獲得現(xiàn)代經(jīng)營管理知識(shí)，提高經(jīng)營管理技能。,我們期望XX公司通過該咨詢項(xiàng)目

37、達(dá)到如下目的：,2004年2月27日,第45頁,目 錄,一、項(xiàng)目背景和思路,二、項(xiàng)目工作步驟,三、項(xiàng)目安排和工作成果,四、XX管理咨詢簡(jiǎn)介,2004年2月27日,第46頁,整個(gè)項(xiàng)目將按照五個(gè)步驟進(jìn)行，第一步驟為XX公司內(nèi)部管理診斷，包括項(xiàng)目啟動(dòng)和內(nèi)部管理診斷兩個(gè)階段,項(xiàng)目啟動(dòng),企業(yè)內(nèi)部管理診斷,進(jìn)行項(xiàng)目培訓(xùn),完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作,確定階段工作目標(biāo)和成果,召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),主要工作內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第47頁,項(xiàng)目啟動(dòng),企業(yè)內(nèi)部管理診斷,員工意見調(diào)

38、查,現(xiàn)有資源評(píng)估、企業(yè)資源控制和利用狀況調(diào)查,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、經(jīng)營狀況分析,公司高層、中層、基層訪談,主要工作內(nèi)容,2004年2月27日,第48頁,第二步驟為企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,確定集團(tuán)資源與能力發(fā)展規(guī)劃,確定集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體系,對(duì)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略進(jìn)行分析,對(duì)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行明晰,主要工作內(nèi)容,提出集團(tuán)低效益業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)調(diào)整和處理方案,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第49頁,第三步驟為管理模式和組織結(jié)構(gòu)確定，包括管理模式確定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

39、兩個(gè)階段,管理模式確定,構(gòu)建集團(tuán)的管理監(jiān)控體系,確定XX公司總部和業(yè)務(wù)單元集分權(quán)范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時(shí)保證公司總部的有效控制,針對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)或子公司,對(duì)三種管理模式進(jìn)行選擇,三種標(biāo)準(zhǔn)管理模式與XX公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)匹配度分析,主要工作內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,2004年2月27日,第50頁,管理模式確定,提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，清晰界定部門責(zé)權(quán)關(guān)系和部門間工作接口,組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置進(jìn)行討論,分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)與不足,分析明晰后的戰(zhàn)略對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的要求,主要工作內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,確定部門使命、職責(zé)與崗位編制,2004年2月27日,第51頁,第四步驟

40、為管理模式和組織結(jié)構(gòu)確定，包括管理模式確定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整兩個(gè)階段,明確各部門在流程中的地位與角色，界定流程在部門間的工作接口,對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整,分析、梳理現(xiàn)有工作流程,明確戰(zhàn)略和管理模式對(duì)工作流程的要求,主要工作內(nèi)容,優(yōu)化工作流程,完善管理制度,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第52頁,與各部門充分討論，確保制度的順利實(shí)施,設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理制度,分析、梳理現(xiàn)有管理制度,列出關(guān)鍵制度清單,主要工作內(nèi)容,優(yōu)化工作流程,完善管理制度,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管

41、理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第53頁,第五步驟為資金管理體系的建立，包括計(jì)劃預(yù)算制度設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)控制體系設(shè)計(jì)、融資渠道分析,對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行培訓(xùn),與XX相關(guān)管理人員討論,設(shè)計(jì)公司計(jì)劃預(yù)算管理制度,分析公司管理模式對(duì)計(jì)劃預(yù)算的要求,主要工作內(nèi)容,計(jì)劃預(yù)算制度設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)控制體系設(shè)計(jì),融資渠道分析,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第54頁,與主要業(yè)務(wù)單元

42、相關(guān)負(fù)責(zé)人討論，修改方案,與集團(tuán)總部管理人員討論，修改方案,設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系,主要工作內(nèi)容,計(jì)劃預(yù)算制度設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)控制體系設(shè)計(jì),融資渠道分析,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第55頁,提出XX公司的融資方案建議，確定公司主要的融資渠道,對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的融資方式進(jìn)行調(diào)研和系統(tǒng)分析,主要工作內(nèi)容,計(jì)劃預(yù)算制度設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)控制體系設(shè)計(jì),融資渠道分析,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源

43、管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第56頁,第六步驟為人力資源管理體系提升，包括職位說明書編寫、績效考核體系設(shè)計(jì)、薪酬管理體系設(shè)計(jì)三個(gè)階段,撰寫職位說明書,與XX員工討論界定崗位任職要求,與XX員工討論界定崗位職責(zé),依據(jù)定崗定編，確定職位說明書撰寫工作量,主要工作內(nèi)容,職位說明書編寫,績效考核體系設(shè)計(jì),薪酬管理體系設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第57頁,確定崗位關(guān)鍵績效考核指標(biāo) (KPI),制訂員工績效考核管理制度,確定部門關(guān)鍵績

44、效考核指標(biāo)（KPI）,制訂部門績效考核管理制度,主要工作內(nèi)容,職位說明書編寫,績效考核體系設(shè)計(jì),薪酬管理體系設(shè)計(jì),開展相關(guān)培訓(xùn)輔導(dǎo),企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第58頁,設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)合理、基于崗位相對(duì)貢獻(xiàn)的薪酬體系,通過外界公開資料對(duì)行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r進(jìn)行初步了解,運(yùn)用積點(diǎn)計(jì)分法評(píng)價(jià)各崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)得分,分析XX公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu),主要工作內(nèi)容,職位說明書編寫,績效考核體系設(shè)計(jì),薪酬管理體系設(shè)計(jì),開展相關(guān)培訓(xùn)輔導(dǎo),企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織

45、結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第59頁,提煉天津XX的核心價(jià)值觀,對(duì)國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行標(biāo)桿研究,組織公司高層、基層、中層員工討論,分析天津XX特定歷史文化的形成,主要工作內(nèi)容,文化理念提煉,實(shí)施方案設(shè)計(jì),制定系統(tǒng)、科學(xué)的天津XX文化體系,企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,第七步驟為企業(yè)文化體系提升，包括文化理念提煉、推廣實(shí)施方案設(shè)計(jì)兩個(gè)階段,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第60頁,進(jìn)行員工

46、企業(yè)文化培訓(xùn),制定全面的企業(yè)文化管理手冊(cè),制定企業(yè)文化推廣實(shí)施方案,分析公司核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)管理各項(xiàng)制度的影響,主要工作內(nèi)容,文化理念提煉,實(shí)施方案設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略明晰,企業(yè)內(nèi)部 管理診斷,管理模式與組織結(jié)構(gòu)確定,核心管理和工作制度流程體系提升,資金管理體系建立,人力資源管理體系提升,企業(yè)文化體系提升,2004年2月27日,第61頁,目 錄,一、項(xiàng)目背景和思路,二、項(xiàng)目工作步驟,三、項(xiàng)目安排和工作成果,四、XX管理咨詢簡(jiǎn)介,2004年2月27日,第62頁,項(xiàng)目小組人員構(gòu)成,項(xiàng)目董事,兩名,項(xiàng)目經(jīng)理,一名,項(xiàng)目成員,六名,支持人員,按項(xiàng)目要求配置*,XX,XX公司,待定,待定,待定,待定,注： *

47、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在XX,2004年2月27日,第63頁,項(xiàng)目人員職責(zé),總體項(xiàng)目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 決策,每月按項(xiàng)目安排 訪談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通,至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件,訪談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目董事,2004年2月27日,第64頁,項(xiàng)目時(shí)間安排,注：項(xiàng)目

48、正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,項(xiàng)目啟動(dòng),企業(yè)內(nèi)部管理診斷,集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略明晰,提出非營利資產(chǎn)處置方案,優(yōu)化集團(tuán)關(guān)鍵工作流程,設(shè)計(jì)薪酬管理體系,步驟一,第一次匯報(bào),第二次匯報(bào),終期匯報(bào),設(shè)計(jì)集團(tuán)公司管理模式,設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),提煉企業(yè)文化理念,編寫職位說明書,構(gòu)建集團(tuán)核心監(jiān)控體系,步驟二,步驟三,步驟五,步驟六,完善集團(tuán)核心管理制度,設(shè)計(jì)績效考核體系,步驟四,建立財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和控制體系,融資渠道分析與建議,步驟七,開展相關(guān)培訓(xùn)與輔導(dǎo),設(shè)計(jì)文化推廣實(shí)施方案,2004年2月27日,第65頁,項(xiàng)目提交成果總匯,2004年2月

49、27日,第66頁,項(xiàng)目提交成果總匯（續(xù)1）,2004年2月27日,第67頁,項(xiàng)目提交成果總匯（續(xù)2）,2004年2月27日,第68頁,在上述咨詢成果之外，XX還將為天津XX提供一系列管理培訓(xùn)，切實(shí)提高企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理技能,注：上述培訓(xùn)主題是我們的初步設(shè)想，具體培訓(xùn)內(nèi)容需要與客戶進(jìn)一步討論確定,2004年2月27日,第69頁,目 錄,一、項(xiàng)目背景和思路,二、項(xiàng)目工作步驟,三、項(xiàng)目安排和工作成果,四、XX管理咨詢簡(jiǎn)介,2004年2月27日,第70頁,XX管理顧問公司簡(jiǎn)介,XX成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，XX擁有38

50、0名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。 XX管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。 XX管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。 8名合伙人和總監(jiān)等高級(jí)咨詢?nèi)藛T擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。 獲得亞洲開發(fā)銀行（Asian Development Bank）正式咨詢資格,2004年2月27日,第71頁,XX在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”,中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司 中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司 中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理

51、咨詢公司 中國第一家在哈佛大學(xué)“哈佛中國評(píng)論”年會(huì)上做主題發(fā)言的本土管理咨詢公司 中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) 2001、2002年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中國企業(yè)家論壇”年會(huì)上發(fā)言 作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(World Economic Forum)，創(chuàng)始人趙民評(píng)為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（Global Leaders for Tomorrow）之一 成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)-北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心,2004年2月27日,第72頁,現(xiàn)代管理理論的傳播者 東方管理方

52、法的創(chuàng)造者 復(fù)雜管理問題的解決者 成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者 時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者 優(yōu)秀管理人才的培育者,XX管理顧問公司的使命和宗旨,幫助中國企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì),2004年2月27日,第73頁,XX管理顧問公司的優(yōu)勢(shì),XX管理顧問公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，XX對(duì)中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，XX站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。,XX管理

53、顧問公司的五大優(yōu)勢(shì)是： 1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師 3、在中國市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例 4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌 5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢,這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果 又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案,2004年2月27日,第74頁,XX管理顧問公司的團(tuán)隊(duì),XX管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國

54、際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。,2004年2月27日,第75頁,XX管理顧問公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)流程等多個(gè)方面,2004年2月27日,第76頁,XX的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè),2004年2月27日,第77頁,XX近期服務(wù)過的部分客戶,2004年2月27日,第78頁,XX管理咨詢的部分客戶名單,北京房地產(chǎn)上市公司 中國某省電力開發(fā)公司 中國建筑機(jī)械集團(tuán) 北京國家級(jí)開發(fā)區(qū) 福建房地產(chǎn)上市公司 中國西部公路施工上市公司 河北省級(jí)電力施工公司 中國生物化工上市公司 中國包裝印刷上市公司 中國汽車上市公司 中國摩托車上市公司 中國電視機(jī)上市公司 中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司 中國洗衣機(jī)

55、生產(chǎn)商 中國冰箱生產(chǎn)商 中國小家電生產(chǎn)商 中國服裝生產(chǎn)公司 中國綜合性進(jìn)出口公司 中國白酒上市公司 中國葡萄酒上市公司 中國啤酒上市公司,中國最大移動(dòng)通信集團(tuán) 中國最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商 海洋石油香港上市公司 中國物流集團(tuán)公司 中國油漆上市公司 香港上市公司中國地產(chǎn)子公司 中國通信設(shè)備公司 中國乳業(yè)集團(tuán) 中國化肥生產(chǎn)商 中國農(nóng)業(yè)上市公司 中國通信設(shè)備上市公司 中國通信運(yùn)營公司 中國國家級(jí)開發(fā)區(qū) 中國電器上市公司 中國洗滌用品公司 中國中央空調(diào)生產(chǎn)商 中國汽車配件公司 中國生物制品公司 中國醫(yī)藥公司 中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司 中國卡車上市公司,中國建筑設(shè)備上市公司 中國最大的期貨公司 中國重型汽車公司

56、中國最大客車公司 中國汽車營銷和建材上市公司 中國水泥上市公司 美國主要的通訊設(shè)備公司 美國著名的綜合性娛樂公司 美國最大的環(huán)?？萍脊?美國航空科技上市公司 美國大型制藥公司 美國大型礦山機(jī)械公司 美國最大日用品公司 美國主要化妝品公司 美國主要石油公司 英國主要商業(yè)協(xié)會(huì) 德國重型機(jī)械設(shè)備制造商 韓國最大通訊公司 韓國最大家電公司 韓國最大化工公司 英國某大學(xué),2004年2月27日,第79頁,XX推出的XX管理叢書，既有國際第一流的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)等管理專著,信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值,2001年：哈佛商業(yè)評(píng)論精萃系列 9 本,非贏利性組織,總裁思維,戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,戰(zhàn)略創(chuàng)新,永遠(yuǎn)忠誠

57、,開發(fā)智力資本,2004年2月27日,第80頁,又有自己撰寫的中國管理實(shí)踐的總結(jié),2003年：,2002年：,2004年2月27日,第81頁,XX的高級(jí)咨詢?nèi)藛T在10種以上中國主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長期發(fā)表文章、專業(yè)研究報(bào)告，并開辦專欄,2004年2月27日,第82頁,XX的高級(jí)咨詢?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧,2004年2月27日,第83頁,XX的高級(jí)咨詢?nèi)藛T10多次被邀請(qǐng)參加國際大型會(huì)議和論壇，并發(fā)表演講,2004年2月27日,第84頁,XX積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”的職責(zé),-1999年，中國第一家向大學(xué)

58、商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司：北京大學(xué)光華管理學(xué)院“XX管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金” -2002年，第一家向國家級(jí)自然保護(hù)區(qū)（可可西里藏羚羊自然保護(hù)區(qū)）捐款的中國管理咨詢公司 -2003年，共同發(fā)起“中國企業(yè)家反對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)簽名”,2004年2月27日,第85頁,XX在總結(jié)了中國企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察,“改造董事會(huì)”觀點(diǎn) “中國三代企業(yè)家”觀點(diǎn) “中國企業(yè)的危機(jī)周期”觀點(diǎn) “中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個(gè)階段”觀點(diǎn) “中國企業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點(diǎn) “中國企業(yè)的人才危機(jī)周期”觀點(diǎn)“中國企業(yè)的員工價(jià)值生命周期”觀點(diǎn),2004年2月27日,第86頁,XX人力資源咨詢業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),2004年2月27日,第87頁,XX人力資源咨詢項(xiàng)目的行業(yè)分布,2004年2月27日,第88頁,XX人力資源咨詢項(xiàng)目的專業(yè)分布,2004年2月27日,第89頁,XX集團(tuán)創(chuàng)始人,XX集團(tuán)企業(yè)委員會(huì)主席,北京XX管理顧問有限公司創(chuàng)始人、董事長、總裁。 作為XX集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國公司、國有大型上市公司和快速成長民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，是中國最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一。 1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬，設(shè)立“XX管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金