南大管理學(xué)原理歷年考研試題(97-11

1、2011年 1. 自2010年1月富士康員工第一跳起至2010年11月，富士康已發(fā)生十多起員工跳樓事件，引起各界的普遍關(guān)注。富士康的管理模式也引發(fā)了廣泛的議論，甚至有富士康的管理稱為“鐵血管理”。你如何評(píng)價(jià)富士康的這種管理模式？從富士康的管理中能得到什么啟示？2. 請(qǐng)利用激勵(lì)理論解釋薪酬保密制度實(shí)施過(guò)程中可能產(chǎn)生的效果或問(wèn)題，分析如何提高薪酬保密制度的實(shí)施效果。3. 官僚控制系統(tǒng)和小集團(tuán)控制模式有什么區(qū)別？實(shí)施不同控制模式的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上有什么不同？4. 企業(yè)中為什么會(huì)出現(xiàn)“小道消息”，應(yīng)該如何對(duì)待“小道消息”？ 5. 團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成的多元化已經(jīng)非常普遍。請(qǐng)分析多元化團(tuán)隊(duì)在合作過(guò)程中可能存在的

2、障礙，如何克服這些障礙？2010年1. 在組織中不同層次的管理者應(yīng)該具備的管理技能有什么異同？為什么？2. 職能和部門劃分可以利用專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)，但這會(huì)造成職能和部門之間的矛盾和溝通障礙，因此橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必不可少的環(huán)節(jié)，那么，企業(yè)可以運(yùn)用的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)有哪些方式呢？3. “日本戰(zhàn)略之父”大前沿一曾指出：專注是賺錢的唯一途徑?？煽诳蓸?lè)專心做可樂(lè)，成為世界消費(fèi)品領(lǐng)域的領(lǐng)先者；豐田專注于做汽車，成為日本利潤(rùn)最為豐厚的公司。進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，專業(yè)化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑。你是如何理解的。4. 目前面對(duì)全球范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不少企業(yè)都以“裁員”的方式應(yīng)對(duì)，請(qǐng)你談?wù)剬?duì)此的看法。5.

3、如何認(rèn)識(shí)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”與“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”？2009年1. 試簡(jiǎn)要介紹梅奧霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論，分析根據(jù)該實(shí)驗(yàn)的結(jié)論應(yīng)該如何提升管理者能力。2. 管理授權(quán)是一個(gè)兩難困境?！耙环啪蛠y，一收就死”。你認(rèn)為這是怎么造成的？應(yīng)該如何解決這種困境？3. 有人認(rèn)為，管理決策制定很容易，只是確定適當(dāng)?shù)哪Ｐ?，定義變量，帶入數(shù)字并求出答案。你對(duì)此有什么評(píng)價(jià)？4. 有人認(rèn)為，管理的最高境界是無(wú)為而治。你如何看待這種觀點(diǎn)？5. 企業(yè)在崗位設(shè)置的時(shí)候經(jīng)常面對(duì)“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”的問(wèn)題，在不同的企業(yè)往往有不同的傾向。談?wù)勀闶侨绾慰创@個(gè)問(wèn)題的。2008年1. 企業(yè)招聘中有一句行話“公司招聘的是技能，解雇

4、的是不合”。請(qǐng)談?wù)剬?duì)這句話的認(rèn)識(shí)，以及企業(yè)如何避免這種情況的發(fā)生？2. 美國(guó)管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技巧和能力，而不具備管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)這句話的理解。3. 有人說(shuō)，企業(yè)的唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化，又有人說(shuō)，企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，除了創(chuàng)造利潤(rùn)之外還要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。你是如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題的？4. 泰羅科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容是什么？在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)社會(huì)背景下對(duì)企業(yè)管理是否仍有指導(dǎo)意義？5. 創(chuàng)新與其說(shuō)是管理的一項(xiàng)職能，不如說(shuō)它滲透與管理的

5、其他職能之中，面對(duì)不斷變化的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制總在不斷地創(chuàng)新。但是，管理又在不停的進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化，這是智商無(wú)時(shí)不再進(jìn)行維持。結(jié)合管理的四大主要職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，請(qǐng)你分析管理活動(dòng)中創(chuàng)新與維持著一對(duì)矛盾的關(guān)系。2007年1. 法約爾說(shuō)，他一生之所以能取得一些成就，主要是因?yàn)樽裱艘恍┗镜墓芾碓瓌t。請(qǐng)你談?wù)劰芾碓瓌t和靈活運(yùn)用的關(guān)系。2. 在人員管理中，常常有彼得現(xiàn)象出現(xiàn)。為什么會(huì)出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？3. 現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理，請(qǐng)你分析價(jià)值基礎(chǔ)管理如何能夠提高員工的表現(xiàn)和企業(yè)的績(jī)效。4. 銷售部經(jīng)理說(shuō)：“我們的銷售隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中

6、是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績(jī)也不會(huì)這么差。”生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理說(shuō)：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而有機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！币陨险勗捊忉屧撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問(wèn)題？如何克服？5. 從控制的時(shí)點(diǎn)上來(lái)看，控制可以分為三種類型。試從控制的時(shí)點(diǎn)角度，談?wù)動(dòng)?jì)劃與控制的關(guān)系。2006年1、 某勞動(dòng)密集型企業(yè)，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近12小時(shí)，包括加班工資在內(nèi)月收1500元左右。前段時(shí)間女工離職率近10%，人力資源部離職訪談表明，女工提出離職的主要原因是工作時(shí)

7、間太長(zhǎng)影響了家庭生活。后來(lái)，企業(yè)調(diào)整女工工作時(shí)間為8小時(shí)/天，并提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但女工離職率反而升至30%。請(qǐng)利用管理學(xué)的相關(guān)理論學(xué)說(shuō)分析導(dǎo)致這一結(jié)果的可能原因。2、 彼得德魯克（Peter F. Drucker）認(rèn)為：“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一個(gè)知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者?！备鶕?jù)德魯克上述觀點(diǎn)簡(jiǎn)潔分析下列論點(diǎn)：（1） 經(jīng)理人都是管理者：（2） 管理者是有下屬的：（3） 你認(rèn)為有效管理者的最重要特點(diǎn)是什么？（4） 有效管理者在思想上需要養(yǎng)成哪些習(xí)慣？3、 機(jī)械式組織（mechanistic

8、organization）和有機(jī)式組織（organic organization）之間有哪些差異？哪些因素會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)的選擇？4、 有人認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)歷史的概念，是與企業(yè)傳統(tǒng)聯(lián)系在一起的，是對(duì)企業(yè)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)與/或失敗教訓(xùn)的總結(jié)。試運(yùn)用這個(gè)觀點(diǎn)分析企業(yè)文化的構(gòu)建并探討這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)管理可能提供的啟示。5、 組織中的集權(quán)或分權(quán)總是相對(duì)的。有學(xué)者指出，適度的分權(quán)（或集權(quán)）需要綜合考慮“知識(shí)轉(zhuǎn)移的成本”和“目標(biāo)不相容的成本”。你是如何認(rèn)識(shí)這個(gè)觀點(diǎn)的？試分析這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)組織設(shè)計(jì)及其可能提供的啟示。2005年1. 企業(yè)文化的特點(diǎn)決定它是不可以被移植的，你同意嗎？2. 何謂“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”？何謂“范圍經(jīng)

9、濟(jì)”？它們的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理提出哪些要求？3. 梅奧通過(guò)霍桑得出哪些結(jié)論？對(duì)當(dāng)今企業(yè)管理有何指導(dǎo)意義？4. 為何現(xiàn)在許多企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織？其主要特征是什么？5. 企業(yè)生命周期有哪些階段？不同階段有哪些特征？2004年1. 有人認(rèn)為，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織中不僅應(yīng)“市場(chǎng)導(dǎo)向”，而且應(yīng)“導(dǎo)向市場(chǎng)”。你是如何認(rèn)識(shí)企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系的？請(qǐng)介紹并論證你觀點(diǎn)。 2. 有人認(rèn)為“層級(jí)組織（科層組織）”是現(xiàn)代企業(yè)組織的基本特征，“網(wǎng)絡(luò)”只能補(bǔ)充，而無(wú)法替代企業(yè)組織中的“層級(jí)”。你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)？請(qǐng)結(jié)合對(duì)上述觀點(diǎn)的評(píng)價(jià)，分析層級(jí)組織的特征，優(yōu)點(diǎn),局限性及其克服。 3. 關(guān)于人性的假設(shè)有兩種不同觀點(diǎn)：X假設(shè)和

10、Y假設(shè)，請(qǐng)問(wèn)關(guān)于人性的基本假設(shè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生什么影響？這兩種人性假設(shè)通常在什么樣的情況下可作為適用的管理理論？ 4. 何謂工作團(tuán)隊(duì)？為什么越來(lái)越多企業(yè)采用工作團(tuán)隊(duì)？高績(jī)效團(tuán)隊(duì)一般具有哪些特征？ 5. 知識(shí)工作者與一般勞動(dòng)者相比在哪些方面有明顯差異？如何根據(jù)這些差異來(lái)有效地激勵(lì)知識(shí)工作者？ 2003年1. 分析簡(jiǎn)單平均法，移動(dòng)平均法，指數(shù)平滑法的異同。簡(jiǎn)要分析時(shí)間系列預(yù)測(cè)方法的局限。2. 用威廉姆斯的理論分析企業(yè)采用一體化戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和可能的問(wèn)題。3. 企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)應(yīng)該如何考慮企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系？4. 根據(jù)前程無(wú)憂的薪資調(diào)查，博士年均60000元多，碩士xxxxx元，本科40000元多，

11、大專30000元多，MBA年均80000元多，最多有25萬(wàn)元多。但是對(duì)現(xiàn)有薪資滿意的只有1.02%，而博士和mba中認(rèn)為“不滿意，薪資和付出相差太大”的比例最大。請(qǐng)用相關(guān)理論解釋以上現(xiàn)象。為了解決這些問(wèn)題，我們應(yīng)該采取哪些措施？5. 管理倫理理論的核心問(wèn)題是什么？對(duì)這一問(wèn)題有哪些不同看法？為什么將管理倫理問(wèn)題放在管理的重要位置？制約我國(guó)管理倫理水平的因素是什么？我們應(yīng)該采取哪些措施？6. 什么是領(lǐng)袖魅力理論？你認(rèn)為領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特征是什么？領(lǐng)袖魅力理論和領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有什么關(guān)系？你是如何看待有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的？2002年1. 用相關(guān)的激勵(lì)理論解釋“模糊工資制”（即“密薪制”，員工的薪水或部分薪

12、水是保密的，相互之間不許打聽(tīng)各自的薪水?dāng)?shù)額）。說(shuō)說(shuō)它的可能存在的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，以及它的適用條件。2. 比較權(quán)變理論和赫塞布蘭查德的情境理論，及領(lǐng)導(dǎo)情景理論的要求。3. 波特的行業(yè)五要素分析。4. 巴納德的社會(huì)系統(tǒng)理論。2001年1. GE的前CEO杰克韋爾奇說(shuō)：“你不會(huì)短期管理，怎么還可能搞好長(zhǎng)期管理呢？說(shuō)起來(lái)誰(shuí)都會(huì)處理好短期事務(wù)，誰(shuí)都能處理長(zhǎng)期事務(wù)。可是在短期與長(zhǎng)期之間保持平衡是管理的實(shí)質(zhì)?！闭?qǐng)問(wèn)：（1） 何謂“短期事務(wù)”，何為“長(zhǎng)期事務(wù)”？（2） 你如何理解“在短期與長(zhǎng)期之間保持平衡是管理的實(shí)質(zhì)”2. 試分析比較美國(guó)和日本企業(yè)管理的差異3. 科斯認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的邊界取決于邊際市場(chǎng)交易成本

13、與邊際管理協(xié)調(diào)費(fèi)用的比較。試分析技術(shù)進(jìn)步對(duì)邊際市場(chǎng)交易成本和邊際管理協(xié)調(diào)費(fèi)用的影響，從而對(duì)企業(yè)規(guī)?？赡墚a(chǎn)生何種影響。4. 案例：魯冠球階梯用工一文（1） 運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論來(lái)解釋該用工制度的管理學(xué)原理。（2） 該用工制度可能的優(yōu)點(diǎn)與不足是什么？（3） 實(shí)施這個(gè)用工制度的條件或應(yīng)注意的要點(diǎn)是什么？階梯式用工，動(dòng)態(tài)式管理魯冠球?yàn)榱舜龠M(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，萬(wàn)向集團(tuán)公司在用工制度方面進(jìn)行了不懈的努力，形成了“階梯式用工，動(dòng)態(tài)式管理”方法。所謂階梯式用工，就是用工采取多種形式，終身員工、固定工、合同工、試用工、臨時(shí)工同時(shí)并存，并且實(shí)行階梯式排列，一級(jí)比一級(jí)高，每一級(jí)的工資收入、福利待遇都不相同。所謂動(dòng)態(tài)

14、式管理，即時(shí)五種形式之間，實(shí)行流動(dòng)式管理，可上可下，可高可低。回顧集團(tuán)三十年之所以能取得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，“階梯式用工，動(dòng)態(tài)式管理”的用工制度確確實(shí)是發(fā)揮了重要作用。階梯用工，打破了用工全員制一刀切的慣例，終身員工、固定工、合同工、試用合同工、臨時(shí)工五種形式同時(shí)并存，有效克服了全員固定工、員工吃大鍋飯、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)、沒(méi)有動(dòng)力的弊端，遏制了人的惰性，也避免了全員合同制員工把個(gè)人的利益與企業(yè)對(duì)立起來(lái)，企業(yè)凝聚力難以形成等短期行為。萬(wàn)向集團(tuán)內(nèi)實(shí)行階梯式排列，員工看到自己，也看到別人，不得不比較。通過(guò)比較產(chǎn)生壓力，激發(fā)動(dòng)力，員工進(jìn)廠一般先簽定3個(gè)月的試用合同，表現(xiàn)好再分別簽2年、3年、5年的合同，工齡滿十年

15、后，簽定長(zhǎng)期合同，長(zhǎng)期合同不受時(shí)間、崗位等任何條件的限制，做的好升為固定工，做的不好隨時(shí)面臨下降的危險(xiǎn)，一切取決于個(gè)人的能力和表現(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)用工形式的流動(dòng)，員工的收入、培訓(xùn)、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老金等，也都隨之進(jìn)行流動(dòng)，用工形式升一個(gè)臺(tái)階，員工的待遇就上一個(gè)檔次；用工形式將一個(gè)臺(tái)階，員工待遇就減少一部分，比如醫(yī)療費(fèi)，同等工齡，固定工每年可以拿到醫(yī)療補(bǔ)貼890元，補(bǔ)貼以外的醫(yī)療費(fèi)報(bào)銷70%；試用工每年可以拿醫(yī)療補(bǔ)貼270元，補(bǔ)貼之外的醫(yī)療費(fèi)報(bào)銷40%?！半A梯式用工，動(dòng)態(tài)式管理”，也解決了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后對(duì)用工的多層次需求，比如簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)、階段性能任務(wù)、高科技含量的工作、 對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的人等，

16、都需要在用工形式方面給與特殊考慮，例如為發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的員工，我們?cè)?996年設(shè)立了終身員工，終身員工作為階梯用工的最高臺(tái)階，在退休以后仍然享受在崗人員的平均收入。別小看終身員工的設(shè)立，對(duì)那些有特殊貢獻(xiàn)或勤勤懇懇為企業(yè)奉獻(xiàn)的人來(lái)說(shuō)，不僅是物質(zhì)上的待遇，更是精神上的鼓勵(lì)。動(dòng)態(tài)管理，就是廢除“一貫制”，讓員工的身份永遠(yuǎn)處在變化之中，可上可下。當(dāng)然，上和下都是有條件的，并且制定條件是以調(diào)動(dòng)人的積極行為依據(jù)。條件下發(fā)到人，使員工清清楚楚地知道自己做到什么程度會(huì)得到晉升；做到什么程度要被降級(jí)。例如我們的晉升條例規(guī)定，評(píng)上集團(tuán)及上級(jí)勞動(dòng)模范兩次以上者，自學(xué)獲得大學(xué)文憑者，有科技成果獲得者等，不受進(jìn)

17、廠時(shí)間限制，可由合同工升為固定工；反之，固定工表現(xiàn)不好，可能被降為臨時(shí)工，甚至被淘汰出局。動(dòng)態(tài)式管理，使有爭(zhēng)先心理的人有了奔頭，不斷攀上新的臺(tái)階對(duì)懷著“不求有功但求無(wú)過(guò)”心態(tài)的人，也帶來(lái)極大的觸動(dòng)，因?yàn)槲覀冞€規(guī)定每年對(duì)100名相對(duì)落后的人員，進(jìn)行強(qiáng)制性淘汰，使他懂得，你不想有過(guò)就只能去立功?！半A梯式用工，動(dòng)態(tài)式管理”，讓員工懂得了企業(yè)的利益就是自己的利益。我們是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，員工的工資不是上級(jí)給的，每一分錢都要靠員工自己勞動(dòng)創(chuàng)造，這里所說(shuō)的勞動(dòng)，不僅是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品，在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)其價(jià)值?！半A梯式用工，動(dòng)態(tài)式管理”，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到了員工的利益就是企業(yè)的利益，企業(yè)要想獲得好的效益，首先必須調(diào)動(dòng)員工的積

18、極性，保障員工的利益。2000年1. 何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力有何特點(diǎn)？企業(yè)如何建立和運(yùn)用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？2. 試比較和分析職能制與事業(yè)部制這兩種組織結(jié)果形式的特點(diǎn)和運(yùn)用條件。3. 有人認(rèn)為“人力資本=熱情*能力”運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)的有關(guān)理論評(píng)述上述公式。4. 案例：安大略電器有限公司（見(jiàn)Robbins.s.p管理學(xué)第四版，人大出版社，第250頁(yè)）送至：克勞德福捷，總裁特別助理發(fā)自：伊恩坎貝爾，總裁主題：成長(zhǎng)的組織問(wèn)題我禁不住為營(yíng)銷部門提出的1995-1997年銷售計(jì)劃所鼓舞。然而，我們現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施太不適應(yīng)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的要求了。我們的著手?jǐn)U展我們的生產(chǎn)規(guī)模。我們有兩種方案可供考慮。我們可以擴(kuò)建斯卡伯勒這里的廠房。我們有足夠的地基再建造一座大廠房。這一設(shè)施建成后，將是我們的員工從現(xiàn)在的1400人增加到3000人左右。另一方案是，股權(quán)的我們可以買下多倫多北部我們現(xiàn)擁有一處地產(chǎn)，建造一個(gè)全新的、獨(dú)立的工廠。那里建成后，我們將增加1400名-1500名員工。我想將這個(gè)方案提交到董事會(huì)，作為下一次會(huì)議的一項(xiàng)提議。我要你對(duì)這兩個(gè)方案作一仔細(xì)的考察，然后交給我一份簡(jiǎn)要報(bào)告說(shuō)明他們各自的有利和