現(xiàn)代設備管理的理論與實踐.ppt

1、1,現(xiàn)代設備管理的理論與實踐,2,一、TPM理論的發(fā)展,3,1、TPM的基礎 全面生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance ）是一個在世界范圍內(nèi)為維護、生產(chǎn)及企業(yè)管理者所關注并試圖學習和了解的話題。一些世界級企業(yè)都將TPM視為一種最新和最好的現(xiàn)代管理模式，如戴姆勒克萊斯勒、大眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡夫、柯達、博世、西門子及其它一些世界級企業(yè)已經(jīng)或正在建立TPM管理系統(tǒng)并取得了很好的成效。TPM似乎將成為現(xiàn)代企業(yè)中一種最具發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砟Ｊ?4,20世紀50年代初日本引進了通用電氣公司創(chuàng)建的預防維修體制。如同質(zhì)量管理與零故障管理的引進一樣，日本人改進和

2、發(fā)展了預防維修模式，使之更加適應日本企業(yè)的實際。日本設備維修協(xié)會副主席中島青一在全日本積極推動TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認為是維護和生產(chǎn)管理領域內(nèi)的圣經(jīng)。 中島青一首先在Nippondenso公司開展了涉及日常維修工作的TPM的試點并為此打下了較好的基礎。雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點寫的，但是TPM模式已被視為20世紀一種最為有效的設備管理手段，為提高自身的,5,設備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進TPM模式。目前，日本人已在這一領域占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢。在日本，企業(yè)廣泛地開展了TPM活動。一個大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就

3、是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。 TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神，強調(diào)的是協(xié)作。因此，建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實際情況的TPM計劃,6,在此基礎上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實施進程。 按照日本人的觀點， TPM模式的引進需要大量的時間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。必須清醒地認識到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時間、金錢方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。 產(chǎn)品質(zhì)量 在經(jīng)濟全球化的影響下，企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競爭。企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品即便不出口，也

4、要面臨國內(nèi)相同產(chǎn)品的競爭，在激烈的競爭中，企業(yè)必須滿足市場不斷變化的需求才能求得生存與發(fā)展。為此，一些世界級的大企業(yè)對產(chǎn)品,7,制訂了嚴格的質(zhì)量標準，例如摩托羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求達到99.9996%，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。把握產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵是什么？是生產(chǎn)設備！生產(chǎn)一流的產(chǎn)品就必須擁有一流的生產(chǎn)設備。但是如果沒有一流的設備管理，那么再好的設備在生產(chǎn)過程中也不可能一直保持良好的狀態(tài)。對于已經(jīng)推行質(zhì)量認證體系（如ISO）的企業(yè),TPM體系的建立相對要簡單些，兩者體系可以結合起來應用而無須再建立一套新的體系。TPM可以作為廣義上的質(zhì)量體系中的一部分，即生產(chǎn)設備的質(zhì)量監(jiān)督體系,

5、8,及時生產(chǎn)制（JIT, Just in time） 及時生產(chǎn)制是一種極其有效的管理模式，其最大的優(yōu)勢在于可以大大減少企業(yè)原料及成品的庫存數(shù)量及范圍。但是及時生產(chǎn)制取決于生產(chǎn)設備的可靠性，如果在及時生產(chǎn)制的實施過程中設備突然失靈將使企業(yè)面臨極大的損失。 現(xiàn)代企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中必須提高生產(chǎn)率以減少循環(huán)時間。對于企業(yè)的客戶來說，生產(chǎn)時間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時間可以得到保障。而生產(chǎn)設備的故障、空轉(zhuǎn)及自身任何細微的缺陷都將使企業(yè)提高生產(chǎn)率的努力落空,9,及時生產(chǎn)制和減少循環(huán)時間在通常情況下可以加速生產(chǎn)循環(huán)。在這一方面，調(diào)整或準備時間是決定性的，因為這種調(diào)整和準備工作將導致停機。早期關于設

6、備生產(chǎn)效率的研究表明，設備總的生產(chǎn)時間中，調(diào)整與準備時間要占到50%左右。對于持TPM理念的人來說，這將是設備效率最大的損失之一。 在盡可能短的時間內(nèi)更換工具是減少準備時間的一種有效措施。企業(yè)界有許多這方面的案例，最初需要一個半小時的準備時間可以被縮減為45分鐘乃至10分鐘。在理想的條件下，TPM的目標是將這一時間減少至10分鐘之內(nèi)，而操作工人的參與對于這一目標的實現(xiàn)是至關重要的,10,生產(chǎn)成本： 許多企業(yè)往往注重制造成本的降低而忽視了通常情況下占生產(chǎn)成本5%15%的維護費用。 降低成本的關鍵不僅在于費用本身，更為重要的是工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的趨勢。由于自動化、高速化設備以及機器人的出現(xiàn)，單位產(chǎn)品的生

7、產(chǎn)成本不斷降低，而另一方面，由于設備維護方面的費用卻在不斷增加，這是現(xiàn)代設備日趨復雜所導致的結果。許多企業(yè)尋求降低維修費用的途徑，但是他們關注的僅僅是不可預測和控制的突發(fā)故障的維,11,不僅能夠降低維護費用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設備的效率。 設備的生產(chǎn)能力： 對于設備的生產(chǎn)能力來說，企業(yè)制造產(chǎn)品，維修則可以對企業(yè)的生產(chǎn)能力起到保障作用。但是在實際生產(chǎn)過程中，企業(yè)的管理人員對自己企業(yè)中生產(chǎn)設備的實際利用率、實際有效度及實際性能則未必能夠全面了解和掌握。在企業(yè)的生產(chǎn)實踐中，不僅老舊或服役期滿的設備如此，一些新的和現(xiàn)代設備常常也存在綜合效率低下的問題。對一般設備和關鍵設備的調(diào)查也顯示出同樣的綜合效

8、率低下的問題,12,備綜合效率的低下造成大量可資利用的生產(chǎn)能力的損失，這就相當于許多現(xiàn)有生產(chǎn)設備在無形之中消失了，這樣的損失對于企業(yè)發(fā)展的形象是非常嚴重的。一些企業(yè)，如美國田納西Eastman公司的經(jīng)驗表明，TPM系統(tǒng)的建立可以在無需投資的條件下較大幅度地提高設備生產(chǎn)能力。 環(huán)保與節(jié)能： 目前，環(huán)保已成為日益為人們所關注的問題，相關的法律條款也日趨嚴厲。設備在提高生產(chǎn)能力，制造更多產(chǎn)品的同時已不再被允許向大氣、地表和水中排放工業(yè)廢棄物，只有經(jīng)過嚴格環(huán)保認證的設備才可以投入運行,13,環(huán)保問題的另一方面是節(jié)能。對于制造業(yè)來說，電動機是能耗最多的設備。設備維護中的缺陷是導致電機效率低下的重要原因，

9、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設備效率達到最大化。 上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強自身市場競爭力所必須面對的問題。運行良好的TPM系統(tǒng)可以在無需花費太多費用的前提下解決企業(yè)所面臨的這些問題，改造設備的運行質(zhì)量和生產(chǎn)效率。換言之，在達到上述目標的各種措施中，TPM可能是投資回報率（ROI）最高的。一些德國世界級大企業(yè)（如戴姆勒克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明,14,在TPM項目上的投資回報率甚至可以達到200% 400%。 2、TPM的內(nèi)涵 在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修”。在這一前提下，TPM還涉及使生產(chǎn)設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參

10、與的預防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，這樣的定義產(chǎn)生了一些問題。對于西方國家而言，核心問題在于設備。國際TPM協(xié)會主席Hartmann所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認可的TPM定義為,15,全體員工積極參與下的生產(chǎn)設備整體效 率的持續(xù)改造。 上述定義的核心在于生產(chǎn)設備的整體效 率而非維修，在于全體員工的積極參與而不 僅僅是管理人員。TPM體系不僅涉及維護和 操作人員，而且還應包括諸如研發(fā)人員、采 購人員及工長在內(nèi)的全體員工。生產(chǎn)設備整 體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與 維護人員之間的良好合作加以實現(xiàn)。 全面生產(chǎn)設備管理TPEM（Total Productive

11、Equipment Management） 為適應西方國家工業(yè)企業(yè)建立TPM管理,16,模式的需要，國際TPM協(xié)會提出了“全面生產(chǎn)設備管理”這一新的概念（注：“全面生產(chǎn)設備管理”已由國際TPM協(xié)會注冊）。 與較為僵硬的日本TPM模式相比。TPEM 系統(tǒng)的建立具有較大的靈活性。TPEM模式更注重現(xiàn)實的需求，將生產(chǎn)設備置于優(yōu)先考慮的位置，對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用也給予特別的關注。TPEM模式是一種更為實用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPM將重新調(diào)整和改變生產(chǎn)設備管理的結構。以24小時連續(xù)有效運轉(zhuǎn)為最高目標的設備利用率是建立良好的固定資產(chǎn)及設備管理系統(tǒng)的關鍵所在,17,對于大多數(shù)企業(yè)而言，

12、改造生產(chǎn)設備管理系統(tǒng) 可以通過以下三個階段進行： 現(xiàn)有生產(chǎn)設備系統(tǒng)的改造； 將經(jīng)改造后的設備管理系統(tǒng)維持在高效及 高有效度的水平上； 購置高效及高有效度的新設備。 設備管理的每一階段都包括許多步驟，這 是在建立TPM體系的規(guī)劃中必須加以注意的問 題。對于TPEM系統(tǒng)來說，首先應該將設備性 能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPM 體系中是十分重要的問題,18,雖然必須投入大量的金錢、時間和精力才能實現(xiàn)這一目標，但是相對于生產(chǎn)率和質(zhì)量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。 充分而詳盡的數(shù)據(jù)資料及周密的計劃對于第一階段目標的實現(xiàn)也是至關重要的。應予優(yōu)先考慮的是改造生產(chǎn)過程，使有限的生產(chǎn)

13、設備能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這也將使得早期對TPM的投入得到補償。 設備管理的第一階段：通過對設備的改進使其達到盡可能高的效率及有效度。 第一步：確定現(xiàn)有設備的效率及有效度; 第二步：確定設備的實際狀態(tài),19,第三步：已實施的維修信息的采集; 第四步：設備故障損失的分析; 第五步：確定改進設備狀態(tài)的需求及可能性; 第六步：確定設備換裝的需求及可能性; 第七步：按計劃實施改進及換裝方案; 第八步：檢查及評估方案實施的效果. 對于第一階段前三步的實施來說，應予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、處理。數(shù)據(jù)是TPM系統(tǒng)可行性研究的重要組成，對于管理決策和TPM項目的成敗也是關鍵的要素,20,通過可行性研究得到的信息

14、和其它數(shù)據(jù)（如現(xiàn)有的設備失效記錄，故障登記表，修理費用，平均故障間隔期MTBF等等）可以被TPM小組用來進行生產(chǎn)設備故障（第四步）及設備狀態(tài)改進可能性的分析（第五步）。改進方案將按照設備投入產(chǎn)出分析，生產(chǎn)狀況，產(chǎn)品質(zhì)量提升的需求，設備有效度及其它因素依其重要程度逐項予以安排。第六步的重點在于對設備換裝的必要及可能性進行研究，由專業(yè)工程師組成的TPM小組將分析換裝過程中可能出現(xiàn)的損失，換裝對于設備的必要性并擬定相應的方,21,案。第六步則是根據(jù)擬定的計劃實施改進的方案，這一過程延續(xù)的時間取決于設備的狀態(tài)、所確定的需求及可能性，可能長達6至18個月。由于設備的改進是一個持續(xù)的過程，因此這一進程將不

15、斷延續(xù)下去。對于TPM管理模式來說，設備狀態(tài)的改進是最有效的成果，對于生產(chǎn)設備及其它固定資產(chǎn)的使用效率，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量及成本都將產(chǎn)生積極的具有深遠意義的影響。TPM模式的投資將通過小組的自主維修活動及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報。在最后一步中,22,生產(chǎn)設備狀態(tài)改進的效果應通過與其改進前狀態(tài)的比較而得出，在此基礎上再考慮進一步的需求。 生產(chǎn)設備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態(tài)，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現(xiàn)反復。對于新設備也要使其在全部使用時間內(nèi)保持高效狀態(tài)，要達到這一目標，關鍵就在于良好的預防性維護，舍此之外別無良策。一個運轉(zhuǎn)良好的預防維修體系是建

16、立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷設備狀態(tài)的預知維修之上的,23,將設備保持在最佳狀態(tài)并不需要完全依賴復雜 而昂貴的檢測設備，耐心而細致的檢查同樣可以發(fā)現(xiàn)并排除設備運行中存在的各種故障隱患。 設備清潔工作在維護 中是一種重要的輔助手段，對于設備的高效運轉(zhuǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的影響是絕不可以低估的,24,設備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設備的最高效率和有效度 第一步：編制設備的維護目錄 第二步：編制設備的潤滑目錄 第三步：編制設備的清洗目錄 第四步：制訂設備清洗、潤滑及維護的實施方案 第五步：編制設

17、備的檢查程序 第六步：建立包括監(jiān)督機制在內(nèi)的預防維修、潤滑、清洗和檢查體系 第七步：編制預防維修手冊 第八步：按計劃實施維護、潤滑、清洗 第九步：檢查和調(diào)整相關的計劃,25,在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設備確定預防維修的需求。由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經(jīng)驗及設備制造廠商推薦的方案編制和調(diào)整設備維護計劃。這項工作可以分兩種實施方式，第一種由操作人員經(jīng)培訓后進行，第二種則由專業(yè)維修人員負責。在第二、第三步中，需要分別為設備編制潤滑、清洗計劃。緊接其后的是制訂設備清洗、潤滑、維護的實施方案，這也是員工培訓，預防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進度計劃的基礎。第五步是為生產(chǎn)設備編制檢查

18、程序,26,通常情況下檢查是預防維修的一個重要組成部分，偶爾也可用預防維修工作分開進行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態(tài)和早期發(fā)現(xiàn)潛在的故障隱患。如同在維護、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進行。 在第六步中，為了加強維護、潤滑、清洗及檢查工作的計劃、實施和調(diào)整，必須編制相關的報表。這些報表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進度計劃，檢查報表，相關的工作報告等等。 第七步的工作是編制預防維修手冊，手冊,27,應體現(xiàn)TPM模式中的預防維修理念，涉及預防維修策略，維護、潤滑、檢查程序及組織機構。預防維修目錄的編制及應用，操作規(guī)程，維修工作進度計劃及控制（包括平均故障間隔期MTBF），維修

19、費用及發(fā)展趨勢等也都屬于維修手冊的范疇。 完成前七項工作后就可以開始實施由操作人員參與的預防維護、清洗、潤滑和檢查等項工作，其成敗則取決于操作人員的素質(zhì)及激勵機制。在TPM理念中，第一種實施方式通常都是,28,由操作人員承擔較多的設備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時間的培訓才能加以實現(xiàn)的。 經(jīng)改造后的預防維護、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現(xiàn)為所實施的任務及實施間隔可以根據(jù)需要進行調(diào)整。最有效的預防維修系統(tǒng)應該是動態(tài)的，隨時可以根據(jù)需要和生產(chǎn)設備的實際狀態(tài)進行調(diào)整，即如果在實施預防維護時生產(chǎn)設備或零部件的狀態(tài)許可，則可以通過減少工作量或延長實施間隔的方式使管理過程得以優(yōu)化，這種優(yōu)化必須

20、建立在維修與操作人員積極主動參與的基礎上,29,設備壽命周期費用最佳 在TPEM的第三階段，新設備籌措（購置或自制）是以高效及壽命周期費用（LCC, Life Cycle Cost）低為前提的。壽命周期費用是貫穿于設備壽命周期的全部費用，分為五個部分： 設計費用； 制造費用； 試運轉(zhuǎn)及故障排除費用； 設備運轉(zhuǎn)費用； 維護及修理費用,30,上述五項費用中，前三項稱為購置費用。除了自動化和無維修設計的設備，設備在運轉(zhuǎn)及維護、修理過程中所發(fā)生的費用通常都遠遠超出其購置費用。 設備壽命周期費用的80%是在設備的設計及制造過程中確定的，這其中既取決于設備的自動化程度，也取決于設備運轉(zhuǎn)過程中所需要的操作人

21、員數(shù)量及維護和修理的強度。在某些條件下，設備的安裝及調(diào)試階段所需的費用在全部購置費用中所占比例也是相當高的,31,設備管理的第三階段：籌措效率高，壽命周期費用低的新設備 第一步：設備技術性能的確定； 第二步：通過操作人員收集現(xiàn)有設備的相關信息； 第三步：通過維修人員收集現(xiàn)有設備的相關信息； 第四步：對現(xiàn)有設備存在的問題進行排查； 第五步：根據(jù)新工藝規(guī)劃設備工程方案： 第六步：編制故障診斷的程序： 第七步：編制維修工作的標準和規(guī)范： 第八步：對維修及操作人員進行早期培訓； 第九步：新設備的驗收,32,新設備的技術性能主要是指自動化程度、功能及工作周期等項指標以及這些指標對產(chǎn)品的適應程度。 收集、

22、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設備的實際經(jīng)驗及相關工作記錄所積累的信息對于新設備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。 利用第二第三步所收集到的信息，通過設計良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設備使用中存在的問題不致出現(xiàn)在新設備中則是第四步的中心工作，其目標是依據(jù)人類工程學的原理加快設備籌措的進程，從而實現(xiàn)減少或避免損失的目標,33,第五步的中心工作是根據(jù)新工藝規(guī)劃設備工程方案，進行此項工作時必須注意方案的安全性及環(huán)保性。 編制故障診斷程序是設備管理第三階段第六步需要解決的問題。故障診斷可以通過多種方式進行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計數(shù)器，水位計，振動傳感器，

23、計時器等等都是用于故障診斷的工具。辦公設備中的復印機也為此提供了一個很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動加以記錄，將相關故障信息告之維修人員,34,在第七步維修標準和規(guī)范的制定中，維護是已經(jīng)預先計劃好的，其目標是無維護或至少做到設備的維護性能良好。通向維護位置的路徑通暢，經(jīng)常性的清掃和保養(yǎng)也是必須持之以恒的工作，例如為設備加裝防護罩，對設備內(nèi)部經(jīng)常性的吸塵等等。對維修及操作人員早期培訓的一項重要內(nèi)容就是盡可能早地熟悉新設備，進行作業(yè)練習。在設備交貨前派遣維修及操作人員赴設備制造廠實習、培訓也是早期培訓的一種重要手段。強化對員工的培訓對于保持新設備的高效

24、運轉(zhuǎn)和良好狀態(tài)也是行之有效的,35,在第九步新設備驗收中，一般是由設備制造廠家負責此項工作，通常這也是購貨合同中所規(guī)定的廠家的責任。對于設備的用戶來說，新設備投入使用在時間上是緊迫的，因而在安裝、試運轉(zhuǎn)過程中故障的排除及試車的時間往往被大大壓縮。這就將導致新設備在使用之初就難以達到較高的綜合效率。 3、TPM的目標 為使生產(chǎn)設備達到并保持最高的生產(chǎn)效率，必須建立一個明確的管理目標，如同質(zhì)量管理中的零缺陷一樣，TPM模式中與之相類似的目標是,36,生產(chǎn)設備非計劃停機時間為零； 由生產(chǎn)設備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷為零； 生產(chǎn)設備的速度損失為零。 上述三項目標中，第一項即非計劃停機時間為零是最重要但也是最

25、為困難的目標，通常情況下實現(xiàn)這一目標幾乎是不可能的。這里所強調(diào)的是為達到非計劃停機為零的目標，需要投入多少計劃停機時間來實施計劃維護、預防維修、清洗、潤滑、檢查和調(diào)整等各項工作,37,由于停機時間的存在，因而產(chǎn)量的損失也是不可避免的，如果要完全達到停機時間為零的目標，則所需付出的代價將可能是非常高昂的，但通過TPM管理模式，非計劃停機時間為零的目標畢竟還是可能接近或達到的。如果維修管理系統(tǒng)是由相關數(shù)據(jù)支撐的，便可以據(jù)此確定收益點并判斷設備非計劃停機的大致時間。非計劃停機的成本核算及其與避免非計劃停機而增加的計劃維護所需費用之間的比較也可據(jù)此加以估算,38,TPM的第二個目標就是將生產(chǎn)設備故障引

26、發(fā)的產(chǎn)品缺陷降低為零。在一些產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的企業(yè)中，生產(chǎn)設備往往是實現(xiàn)質(zhì)量標準的障礙。狀態(tài)良好，無缺陷與故障的設備是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基本保證。將產(chǎn)品質(zhì)量置于首位的企業(yè)必須同時將TPM管理模式置于同樣重要的地位。 生產(chǎn)設備的速度損失為零是TPM管理的第三個目標。生產(chǎn)設備的速度損失對設備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設備籌措過程中是難以預估的，這是因為理論上的生產(chǎn)速度及生產(chǎn)周期時間與實際速度及時間必然存在較大,39,差異，而生產(chǎn)設備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失的直接原因。在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺設備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設備速度對生產(chǎn)率造成的損失通常

27、在10%左右，企業(yè)通過TPM管理模式的實施則可以找出速度損失的原因并加以排除。 全面生產(chǎn)設備管理TPEM 的要素 全面生產(chǎn)設備管理是在非日本企業(yè)中推行TPM管理模式的有效手段。全面生產(chǎn)設備管理包括三項要素,40,以自主維護為中心的TPMAM模式； 以預防維修及預知維修為中心的以生產(chǎn)設備的管理與改造為中心的TPMPM模式； 以生產(chǎn)設備的管理與改進為中心的TPM EM模式。 以自主維護為中心的TPMAM模式，就是組織操作人員對自己所操作的設備進行維護和潤滑。自主維修活動一般適宜于小范圍內(nèi)進行，即通過若干操作人員組成的TPM小組實施自主維修，這也是自主維修取得成效的重要前提。操作人員參與的方式和范圍

28、可以結合企業(yè)及車間的文化，組織形式及設備自身的特點加以確定,41,TPMEM模式的實施為操作人員從設備使用初期參與管理及提高設備使用效率提供了可能。作為TPM模式的分支，TPMEM是一種收益很高、激勵性很強的管理模式，如果企業(yè)將提高生產(chǎn)設備的效率置于優(yōu)先位置，則應該首先在下屬的車間中建立TPMEM系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的建立應基于對參與系統(tǒng)的操作人員及維修人員的技能與主觀能動性有充分認識的基礎上，這也是系統(tǒng)發(fā)揮效能的基本前提,42,4、TPM的組織 高效率的TPM組織機構是TPM系統(tǒng)在企業(yè)中取得成效的基本保證。許多企業(yè)并沒有人認識到這一問題的重要性，因而往往使得TPM系統(tǒng)難以發(fā)揮其效能。圖1是典型的T

29、PM組織結構簡圖,公司TPM委員會,工廠TPM委員會,部門TPM委員會,TPM小組,公司TPM經(jīng)理,TPM競賽優(yōu)勝者,TPM協(xié)調(diào)人,TPM顧問小組,提交報告,提交報告,培訓、支持,提交報告,提交報告,直線部分,職能部分,43,直線部分由高層管理延向下延伸，并由從TPM指導委員會直到生產(chǎn)層的TPM小組代行其職能。職能部分包括一名生產(chǎn)現(xiàn)場TPM競賽的優(yōu)勝者，通常由車間管理人員中產(chǎn)生并承擔TPM職能范疇內(nèi)的全部責任。TPM取得成效的關鍵主要在于TPM項目經(jīng)理，偶爾也作為TPM項目協(xié)調(diào)人的身份出現(xiàn)，負責TPM項目的計劃與實施。除了小型企業(yè)或車間，TPM經(jīng)理通常是專職的。人員的培訓，項目可行性報告的編制

30、，報告的編寫，項目的改進等等也都屬于TPM經(jīng)理的職責范疇。除此之外，TPM經(jīng)理還,44,需負責聯(lián)系并指導各TPM小組的工作，協(xié)調(diào)維修與生產(chǎn)，TPM組織與管理層之間的關系。正 因為如此，TPM經(jīng)理對于企業(yè)中TPM管理的成敗具有關鍵性的作用。 對TPM顧問小組工作時間上的需求取決于車間的規(guī)模以及TPM經(jīng)理的日常工作量，TPM顧問輔助TPM經(jīng)理進行TPM管理方面的工作并向其匯報工作，同時向TPM小組提供培訓及相關方面的支持,45,2、 設備實際生產(chǎn)率的測定,46,世界上大多數(shù)的企業(yè)中都存在著沒有完全發(fā)掘出來的生產(chǎn)潛能。借助于TPM管理系統(tǒng)，可以將這種生產(chǎn)潛能開發(fā)出來，在現(xiàn)有設備的基礎上將生產(chǎn)能力提高

31、25%30%。 TPM管理中三個重要的公式分別是設備總的有效生產(chǎn)率TEEP (Total Effective Equipment Productivity)，設備綜合效率 (OEE，Overall Equipment Effectiveness)和設備凈效率（NEE, Net Equipment Effectiveness）。 衡量設備實際生產(chǎn)率的尺度應該是設備總的有效生產(chǎn)率。與此相關的參數(shù)有設備利用率（EU，Equipment Utilization）。大多數(shù)TPM,47,文獻僅僅提及設備綜合效率而忽視了設備利用率對于設備生產(chǎn)率和資產(chǎn)回收率（ROA，Return on Assets）的影響。

32、在計劃停機期間，可以通過實施設備換裝及維修作業(yè)來優(yōu)化設備使用的費用。如果企業(yè)管理人員希望最大限度地利用設備的生產(chǎn)能力，那就一定要重視設備總的有效生產(chǎn)率。 設備總的有效生產(chǎn)率這一參數(shù)中包括設備的計劃停機時間，同時也是衡量設備利用率和設備綜合效率的尺度,48,設備總的有效生產(chǎn)率=設備利用率設備綜合效率 設備綜合效率是TPM管理中經(jīng)典的并且應用最為廣泛的參數(shù)，這一參數(shù)表明設備在使用時所能提供的綜合效益。由于設備使用期間還涉及到諸如整理、換裝等方面的工作，因此綜合效率并不是一個十分精確的參數(shù)，與設備真實意義上的效率也無太大的關系，這一參數(shù)反映的是設備在使用時的“全面”、“綜合”的效率。 設備綜合效率=

33、設備有效度設備性能效率產(chǎn)品合格率,49,設備運轉(zhuǎn)期間的質(zhì)量及效率則可以通過設備凈效率加以表示。這項參數(shù)既不涉及設備的計劃停機時間，與設備安裝及調(diào)整時間也無關系，僅僅反映了設備運行過程中實際上的機械狀態(tài)。 設備凈效率=生產(chǎn)準備程度設備性能效率產(chǎn)品合格率 設備故障 為便于上述三項參數(shù)的計算，TPM管理強調(diào)對由設備故障對設備效率所造成損失的研究。對設備效率造成損失的因素至少包括以下五種類型,50,1工作準備過程中所造成的損失； 2故障停機損失； 3設備空轉(zhuǎn)及等候時間所造成的損失； 4工作速度降低所造成的損失； 5生產(chǎn)廢品所造成的時間損失。 上述五方面的因素對設備總的有效生產(chǎn)率，設備綜合效率及設備凈效

34、率等三項參數(shù)的影響可以通過相關的計算參數(shù)設備有效度、效率及質(zhì)量加以確定。 對設備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設備失靈兩方面。前者涉及設備換裝，為設備編制操作程序（尤指數(shù)控設備），設備試運轉(zhuǎn)；后者則包括偶發(fā)故障及由設備缺陷引發(fā)的故障,51,對設備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務，設備進出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設備的磨損，精度降低所引發(fā)。 對質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標志是廢品及返工品增多。 除上述因素外，設備的試運轉(zhuǎn)、介于設備啟動與穩(wěn)定運轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)時間等其它因素也都將在不同程度上對相關參數(shù)造成影響。 在某些企業(yè)

35、中，還有一些特定因素也將對相關參數(shù)造成影響，如熱加工設備重新升溫對有效工作時間造成的損失等等,52,由特定因素導致的設備效率降低所產(chǎn)生的損失必須預先確定并以適宜的公式加以計算。如同其它文獻中所闡述的，產(chǎn)量的降低或介于設備啟動與穩(wěn)定運轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)時間的減少不易被測定，通常都是包括在上述五項損失之中，此時可以以設備修理或不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)階段所產(chǎn)生的效率損失來表述。因此，首先計算設備試運轉(zhuǎn)期間的綜合效率，然后再計算穩(wěn)定生產(chǎn)時的綜合效率，通過兩者之間的比較 最終就可以獲得產(chǎn)量損失的數(shù)據(jù),53,設備效率的計算 與設備效率計算相關的時間要素分別表示如下： 設備理論作業(yè)時間=設備可利用時間計劃停機時間 設備

36、作業(yè)時間=設備可利用時間計劃停機時間工作準備時間 設備凈作業(yè)時間=設備可利用時間計劃 停機時間工作準備時間故障停機時間 設備有效作業(yè)時間=設備可利用時間計劃停機時間工作準備時間故障停機時間管理原因損失的時間,54,有效生產(chǎn)時間=設備可利用時間計劃停機時間工作準備時間故障停機時間管理原因損失的時間 生產(chǎn)廢品損失的時間 各時間要素的定義如下： 設備可利用時間：指理論上的設備可利用時間。按每天三班、每班8小時工作制計，每天的理論工作時間為1440分鐘。 計劃停機時間：納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護時間。 工作準備時間：包括班前準備時間，設備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間,55,故

37、障停機時間：由任何設備故障造成的非計劃停機時間。 管理原因損失的時間：包括由于原材料、零備件供應問題或操作、維修人員脫崗造成的設備停機或空轉(zhuǎn)損失的時間，生產(chǎn)速度下降損失的時間。 生產(chǎn)廢品損失的時間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。 有關設備效率計算的公式如下： 設備利用率,56,設備計劃有效度= 生產(chǎn)準備程度= 設備實際有效度=設備計劃有效度生產(chǎn)準備程度 設備性能效率= 設備性能效率也可表示為： 設備性能效率,57,產(chǎn)品合格率= 或：產(chǎn)品合格率= 根據(jù)相關的時間要素及上述計算公式，就可以循序漸進地計算設備的效率。以下是對設備效率進行計算的例子。 例：某企業(yè)的生產(chǎn)設備按每日兩班生產(chǎn)，每

38、班8小時。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計劃停機時間為90分鐘，由班前準備，設備調(diào)整、換裝、測試時間組成的工作準備時間為70分鐘。根據(jù)統(tǒng)計，每天由故障導致的非計劃,58,停機時間平均為50分鐘，設備空轉(zhuǎn)及各種臨時停機時間為240分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機時間為75分鐘。該設備每天生產(chǎn)290件產(chǎn)品，廢品平均每天為6件，每件產(chǎn)品的加工時間為1.5分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計算并確定各項有關效率的參數(shù)。 設備如果每天24小時連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時生產(chǎn)，則須減去8小時（480分鐘），計劃停機時間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘

39、)。根據(jù)各時間要素之間的關系可分別計算出設備的運轉(zhuǎn)及作業(yè)時間如下,59,設備可運轉(zhuǎn)時間=1440570=870（分鐘） 設備作業(yè)時間=87070=800（分鐘） 設備凈作業(yè)時間=80050=750（分鐘） 設備有效作業(yè)時間=75024075=435（分鐘） 設備有效生產(chǎn)時間=435（61.5）=426（分鐘） 由上述各項時間參數(shù)可計算出有關設備效率的各項參數(shù)： 因此，設備的利用率應為,60,設備利用率,60.4,設備可利用時間減去計劃停機時間后的剩余時間就是設備可運轉(zhuǎn)時間，總計為870分鐘。在此基礎上可以計算設備的計劃有效度。設備的計劃有效度為： 設備計劃有效度,92,由上面所計算的，設備的計

40、劃有效度為92%。而生產(chǎn)準備程度按下式計算為,61,生產(chǎn)準備程度,93.7,設備實際有效度=0.920.937=0.862=86.2% 根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計算出設備的凈作業(yè)時間為750分鐘，據(jù)此即可計算設備的性能效率,設備性能效率,58,根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計算出產(chǎn)品合格率為,62,產(chǎn)品合格率,97.9,在建立TPM系統(tǒng)的企業(yè)中，計算所需的各項數(shù)據(jù)由TPM小組成員通過長期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機械或計算機進行此項工作并不一定是適宜的。同時，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對諸如設備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時性停機等現(xiàn)象進行連續(xù)

41、、認真而仔細的觀察。合格品率則可,63,以通過廢品與設備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加 以確定。設備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失一般可通過實際生產(chǎn)速度達到最佳生產(chǎn)速度的百分比來表述。 效率公式的應用 根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計算出來的各種參數(shù)可以用來確定設備總的有效生產(chǎn)率，設備綜合效率，設備凈效率這三項TPM管理中重要的指標。 設備總的有效生產(chǎn)率=設備利用率設備綜合效率=設備利用率設備實際有效度設備性能效率合格品率=0.6040.8620.580.979=0.296,64,設備的有效生產(chǎn)時間可以理解為在此時間段內(nèi)（426分鐘）以每件1.5分鐘的生產(chǎn)速度生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品284件。而有效作業(yè)時間435分鐘生產(chǎn)的29

42、0件產(chǎn)品中有6件不合格，因此6件廢品的生產(chǎn)時間9分鐘對企業(yè)的生產(chǎn)和效益來說是無效的。 設備綜合效率=設備實際有效度設備性能效率合格品率=0.862 0.580.979=0.49 設備綜合效率反映了設備運轉(zhuǎn)時的效率，也可以用設備的有效生產(chǎn)時間與設備可運轉(zhuǎn)時間的比值加以表示,65,設備綜合效率,0.49,設備凈效率=設備生產(chǎn)準備程度設備性能效率產(chǎn)品合格率=0.9370.580.979=0.532 設備凈效率這一指標真實地反映了生產(chǎn)設備的運行質(zhì)量。也可以用設備有效生產(chǎn)時間與設備作業(yè)時間的比值表述設備凈效率,設備凈效率,0.532,針對設備利用率低的狀況，許多企業(yè)計劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設備

43、利用率從現(xiàn)有的60%提高到90%。班次的增加提高了設備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設備很,66,難有時間按計劃實施維修工作，從而也將給設備管理工作帶來一些新的問題。如果能致力于提高設備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的49%提高到75%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的基礎上將產(chǎn)量提高50%，實現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標，相比之下花費的成本卻要低得多。 TPM是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式，設備管理及其改進工作都是通過數(shù)據(jù)分析及后期的調(diào)整實現(xiàn)的，在管理工作中確立一項可以據(jù)此比較各種改進管理可能性的基本原則是十分重要的。設備總的有效生產(chǎn)率，設備綜合效率及設備,67,凈效率這三項公式是成功地對生產(chǎn)設備和生產(chǎn)過程實

44、施優(yōu)化管理的關鍵。 許多世界級企業(yè)在成功地實施TPM管理后的各項指標對比如下： 實施TPM前 實施TPM后 有效度： 86.2 90% 性能效率： 58% 95% 合格品率： 97. 99% 綜合效率： 49% 85,性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這,68,樣大的成效，是因為由設備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下 降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低 。因此，減少隱性損失對效率的影響，對提高 設備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進 管理中最具潛力的領域。某些成功地推行TPM 管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高50%。其成功之 道在于首先改善設備的效率和減少設備在空轉(zhuǎn)

45、 和工作準備方面存在的潛在的時間損失。 推行TPM管理時需要優(yōu)先考慮的問題 在TPM管理中，通過測定和分析得到的各,69,種 數(shù)據(jù)是推行TPM管理時需優(yōu)先予以考慮的問題。正因為如此，如何有效地利用這些資源，以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。前面相關的效率計算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計劃，通過在TPM項目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標,70,3、TPM的發(fā)展戰(zhàn)略,71,TPM管理的意義已遠遠超出了維修的范疇，它所涉及的是對企業(yè)生產(chǎn)設備管理體系的改善，TPM管理與傳統(tǒng)的管理在性質(zhì)上也有著很大的區(qū)別。 全面生產(chǎn)設備管理TPEM是由國際TPM協(xié)會推行的建立T

46、PM體系的一種特殊方式，當它作為一種設備管理體系被引入企業(yè)時，更容易為員工所接受。在企業(yè)內(nèi)部建立TPM體系時往往出現(xiàn)這樣的情況，如果這種體系是為維修工作服務的，那么生產(chǎn)系統(tǒng)的員工就不愿意積極參與，而維修部門也不愿自己的工作被別人所干預。另一方面，設備管理工作又不可避免地要涉及到操作工人、維修工人、工程師、工,72,長及管理人員。因此，各方面也都將投身于設備管理與維修的工作中。 全面生產(chǎn)設備管理的組成 全面生產(chǎn)設備管理體系由三部分組成，即全面生產(chǎn)維修自主維修（TPMAM），全面生產(chǎn)維修預防維修（TPMPM），全面生產(chǎn)維修設備管理（TPMEM）。在對設備綜合效率進行分析和建立相關目標的基礎上，正確

47、并按照順序運用這三種體系可以加強對設備體系的改進和管理。 全面生產(chǎn)設備管理體系組成 ： （1）全面生產(chǎn)維修自主維修： 獨立的、自主活動的小組,73,操作人員的參與； 小組成員能力的改善； 操作人員的全面聘用。 （2）全面生產(chǎn)維修預防維修： 操作人員參與的預防維修； 設備的檢查； 預知維修。 （3）全面生產(chǎn)維修設備管理： 設備的改進； 設備的性能； 設備損失的分析； 設備持續(xù)改進的工作范圍,74,全面生產(chǎn)維修自主維修及其與日本模式的區(qū)別： 全面生產(chǎn)維修自主維修是有別于日本自主維修模式的，在全面生產(chǎn)設備管理體系中，自主維修被視為企業(yè)自身職能的延伸，所強調(diào)的是操作人員在設備維修，特別是在預防維修實施

48、過程中的參與，對于檢查及全部確定的維護工作，操作人員則主動地參與實施。這也就意味著自主維修的實施無需通過生產(chǎn)部門。在自主維修體系建立期間，參與自主維修的操作人員必須經(jīng)過嚴格的維護、檢查方面的培訓，否則這一體系就不具備運作的基礎。經(jīng)過培訓的員工必須取得相應的資質(zhì)認證才能上崗,75,在多數(shù)世界級企業(yè)中，未經(jīng)培訓，沒有設備方面的資質(zhì)認證和維護方面技能的員工是很難被聘用的。出于這一原因，所有的員工都應該接受有關設備及維護方面的基本知識及技能訓練。 經(jīng)過基礎培訓的員工可以獲得一級技術工人的資格并可以在今后接受進一步的培訓。實施培訓計劃的企業(yè)應該制訂相應的培訓內(nèi)容、計劃及時間安排。 高一級的培訓是專業(yè)培訓

49、，大多數(shù)生產(chǎn)工人必須參加這一級的培訓。在專業(yè)培訓中員工將接受有關設備的專業(yè)知識及自己所操作設備的維修技能，為此也需制訂專門的計劃及進度,76,安排。經(jīng)專業(yè)培訓后，員工可獲得二級技術工人的資格并獲得相應的技能等級證書，薪酬等級也將在培訓后得到提高。 高級培訓班進行的是最高級別的培訓，僅有少數(shù)員工能參加這一級別的培訓。經(jīng)過培訓的員工將獲得更高的設備方面的知識和維護技能，成為相關領域的專家。他們將能夠編制復雜設備的運行程序，負責設備的工作準備、調(diào)試等方面的工作。 經(jīng)上述三級培訓的員工將具備不同級別的設備知識及維護技能，在工作中的職能也將有所不同，但是其共同點是都掌握有關設備的基礎知,77,識、能熟練

50、地使用各種工具、儀器及儀表。高一級的員工應該能夠了解并分析、解決設備運行中的各種問題。最高級別的員工能夠編制設備運行程序， 負責實施設備的工作準備、調(diào)試等方面的工作。由具備不同知識與技能的員工組成的小組協(xié)同工作，這就是TPM全面管理取得成效的原因所在。同時，這也將更加促使員工自主地投入到設備管理工作中。 建立TPM系統(tǒng)的策略 建立TPM系統(tǒng)的策略是什么？能否同時建立自主維修AM、預防維修PM及設備管理EM體系？應該怎樣合理地確定建立高效TPM系統(tǒng),78,的程序？這一系列問題是建立TPM系統(tǒng)過程中所必須加以解決的。一般說來，解決這些問題應從不同的角度加以考慮，也就是要取決于不同的因素。在西方企業(yè)

51、中，工會組織對TPM的建立往往起到非常重要的作用，其對三種不同的管理體系的影響程度按順序分別是：設備管理、預防維修和自主維修。這樣的順序安排是基于人們對這種管理體制的理解與看法，如前所述，沒有人會反對設備管理。但是如果從一開始就推行自主維修，就有可能遭到原先與維修無關的操作工人的反對，而且還將遇到不同意將維修職能移交出去的維修工人的阻力。但是如果將維修工人與操作工人混合組成小組,79,由雙方共同承擔設備管理的職責，就可以有效地解決這一矛盾。在此前提下，雙方都會為共同的目標而協(xié)同努力，出現(xiàn)雙贏的局面。如果小組成員在協(xié)同工作中能夠配合默契，取得成效，就會為今后的繼續(xù)合作打下良好的基礎。與此同時，設

52、備管理與自主維修也將成為企業(yè)文化的重要組成部分。 在新建企業(yè)中，建立TPM的重點有所不同。因為在企業(yè)投產(chǎn)的初始階段，對設備沒有加以改進和管理的強烈要求。企業(yè)往往希望以自主維修作為TPM管理的起點，這樣就可以使新的設備操作人員能樹立和保持良好的工作習慣。同時，這樣做的好處在于，設備操作人員從一開始就能將自己的注意力集中于所操作的,80,設備，為今后的故障預防打下基礎。在新企業(yè)中在預防維修體系的支撐下，合理地建立自主維修體系，將使企業(yè)的設備保持理想的狀態(tài)。 還有其他一些因素將影響TPM系統(tǒng)的建 立。人們必須確定需要優(yōu)先考慮的問題并合理 安排其順序。如企業(yè)對TPM的需求，人員及 設備條件等諸多因素都

53、是需要加以考慮的問題 。首先要進行的是項目可行性研究，根據(jù)設備 的價值來確定對其改進的必要性。員工的技能 與培訓方面的需求也是項目的計劃階段應予注 意的因素,81,需要加以確定的因素還有：在降低成本與提高生產(chǎn)能力兩者之間，是優(yōu)先考慮前者還是優(yōu)先考慮后者，或者是將二者置于同等的地位。此外，產(chǎn)品質(zhì)量改善的必要性也應該是項目結構中應予優(yōu)先考慮的問題。 企業(yè)文化在TPM建立的策略中也常常是一個不可忽視的因素。設備操作人員對自主維修的理念是否認同，某些企業(yè)的規(guī)章制度中禁止或限制操作人員使用一些特定的工具與設備，所有這些因素都將對TPM策略產(chǎn)生重要的影響。但是，這些因素如果處理得當將使TPM系統(tǒng)更為安全可

54、靠,82,企業(yè)高層管理人員必須能夠理解和支持TPM，沒有高層管理的介入，TPM系統(tǒng)的建立幾乎是不可能的。在建立TPM之初，高層管理人員就應參與起草規(guī)劃，制定目標，編制TPM發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術等實質(zhì)性的工作。 可行性研究對于TPM同樣是非常重要的。建立TPM所需的計劃，實施效果的評估等都是建立在科學、嚴謹?shù)目尚行匝芯考昂玫腡PM策略基礎之上的,83,二、德國企業(yè)設備管理 與維修的理論與實踐,84,作為世界上最重要的工業(yè)化國家之一，德國設備管理與維修的理論與實踐是值得我國企業(yè)借鑒與學習的。 1、設備管理與維修的理念與模式 （1）. 企業(yè)對設備管理與維修的認識 德國煙煤股份公司（DSK）是魯爾集團下屬

55、的一家大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，在其編制的名為維修的再策劃與重組的手冊中對設備管理與維修是這樣認識的： 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對高新技術的要求總是不,85,斷提高的，表現(xiàn)在生產(chǎn)的自動化，集約化及市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求上； 生產(chǎn)設備，車輛，軟、硬件，建筑物等固定資產(chǎn)的狀態(tài)及其使用對于提高企業(yè)效益來說是關鍵的要素； 日益嚴苛的環(huán)保政策及對維修措施的計劃、實施、認證產(chǎn)生的影響。 企業(yè)內(nèi)部的維修機構或外部的維修資源在上述前提下被賦予了更為重要的意義。 基于上述認識，企業(yè)對設備管理及維修工作都予以高度重視。大型企業(yè)設置專門的設備管理與維修機構，除負責本企業(yè)的維修外，還,86,為其他企業(yè)提供維修服務，同時其大型設備通過外部

56、維修市場獲取維修服務。中小企業(yè)則一般不設置專門的維修機構而主要依靠專業(yè)化的外委維修解決設備管理與維修問題，以求取得最大效益。 德國漢諾威大學工業(yè)設備研究所與國際機械生產(chǎn)技術協(xié)會合作進行了一項主要針對德國企業(yè)設備管理與維修狀況的國際性調(diào)查。 接受調(diào)查企業(yè)的概況如下表所示,87,88,調(diào)查的結果顯示： 這些企業(yè)中的維修人員平均占員工總數(shù)的4.4%，最高、最低分別為38.8%與0.6%；維修費用占企業(yè)銷售額的比例最高、最低分別為2.31%，0.03%，平均為1.04%；維修費用占設備價值的比例最高、最低與平均值則分別為42.2%、0.1%、7.8%。就全德國而言，用于維修的支出占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的13

57、%15%，達40005000千億馬克左右。另據(jù)一項對員工人數(shù)在500至1500的歐洲及北美企業(yè)的國際性調(diào)查，企業(yè)年度維修費用高于其設備價值的4%。 （2）設備管理與維修的模式 實踐中企業(yè)往往是依據(jù)由設備在生產(chǎn)中的作,89,用而確定的有效度及維修費用二者之間的關系選擇具體的維修策略 。事后維修所需的直接維修費用最低，在不會產(chǎn)生過高的故障后果費用的前提下就將成為企業(yè)的首選。漢諾威大學的調(diào)查表明，50%的企業(yè)選擇的是事后維修模式（最高90%，最低5%），32%的企業(yè)實施的是預防維修模式（最高、最低值分別為90%和5%），選擇預知維修模式的企業(yè)為18%（最高、最低值分別為60%和5%）。在一些中小企業(yè)

58、中（在德國，千人以上的企業(yè)僅占整個工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1.7%，75%的企業(yè)人數(shù)在100人以下），多數(shù)設備仍是采用事后維修的,90,修理措施根據(jù)修理工作量、工時、費用的 不同可以有不同的名稱：小修（Reparatur） ，修理 (Instandsetzung) 和大修 (General Uueberholung)。第一次大修的費用通常占到 設備價值的40%左右，以后逐次遞增。修理的 內(nèi)容則相當于我國的中修或項修。值得注意的 是，由于修理具有較高的靈活性和針對性，工 期較短且對成本的影響較小，在基于時間或工 作量及基于狀態(tài)的維修中為企業(yè)所廣泛采用。專業(yè)化維修服務（在德國又被稱為維修的外部,91,資源）

59、現(xiàn)在已為德國企業(yè)所普遍采用。如果說6070年代學術界和企業(yè)界曾為此爭論不休的話，那么現(xiàn)在對此已普遍認同。不僅中小企業(yè)普遍采用，而且像擁有近6萬名員工的德國煙煤股份公司這樣的大企業(yè)在擁有自己的維修企業(yè)的條件下，仍然將專用設備的修理和大修委托給制造廠家進行專業(yè)化維修。在漢諾威大學進行的調(diào)查中，作為表征專業(yè)化維修程度的外委維修費用比這一參數(shù)值平均為23.9%（最高、最低值分別為90%和1.0%），在員工少于250人的企業(yè)，這一比值則平均為44.8%，超過250人的企業(yè)平均為9.5,92,80年代中期在德國進行的一項有關維修的調(diào)查表明，企業(yè)之所以認同專業(yè)化維修的原因主要是： 可以更有效地利用、配置維修

60、資源； 按計劃進行維修，避免額外的停機時間及相應的損失； 提高生產(chǎn)率，減少操作人員等候維修的現(xiàn)象； 確保維修服務質(zhì)量，減少相關的培訓費用； 可以按維修合同獲得一定時間的保修期及其它修后服務,93,目前，維修的專業(yè)化分工在德國乃至西歐已經(jīng)非常細化，專業(yè)化維修市場也已經(jīng)非常成熟和健全。除設備制造廠家為自己的產(chǎn)品提供售后維修服務外，還有許多專業(yè)化的公司承接諸如各類過濾器，水泵等專用設備的維修服務。維護，檢查，修理工作的各道工序也都有相應的專業(yè)化維修公司，甚至像清洗，噴漆，焊接，拆卸這樣的工作都有專業(yè)化公司上門服務。德國的維修雜志每年都有一期名為“歐洲維修市場”的專輯用以刊登歐洲各類專業(yè)化維修公司的名