《小企業(yè)培訓(xùn)》PPT課件.ppt

1、小企業(yè)培訓(xùn) 面對現(xiàn)實必須增長過好二次創(chuàng)業(yè)關(guān),消費者如何把你的品牌與競爭品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,不一定都要 成為世界五百強(qiáng),看大反思、律己生存、中小企業(yè).決策和投資總是與冒險相伴而行，有些企業(yè)家因為敢于冒險、抓住機(jī)遇締造了輝煌業(yè)績；而企業(yè)持續(xù)經(jīng)營則靠管理，管理則不然，它的假設(shè)前提是“兩鳥在林不如一鳥在手”，保證穩(wěn)健運營才是制勝的關(guān)鍵,中國企業(yè)成長面臨極為有利的條件,2005中國企業(yè)500強(qiáng)取得了很大進(jìn)步中國與世界500強(qiáng)差距縮小,用科學(xué)發(fā)展觀、辯證的看待自己差距與世界500強(qiáng)比制造業(yè)差距何在,與跨國公司相比差距最大是企業(yè)文化,中小企業(yè)最忌諱的就是不切實際地拿進(jìn)軍

2、世界500強(qiáng)來要求自己,我們不是500強(qiáng)、不是中石化，也許 “中小企業(yè)”的健康發(fā)展對本身更有實際意義,中小企業(yè)不僅在 中國，即使在美國、德國 都一樣占有重要的地位,德國“中小企業(yè)” 閱歷、對中國企業(yè)更有實際意義德國中小企業(yè)都喜歡走自己的道路,燃燒的德國中小企業(yè)雄心第一條：有非常野心勃勃的目標(biāo)第二條：多元化我們都不做第三條：貼近客戶成為卓越者的伙伴第四條：攥緊客戶關(guān)系第五條：不惜一切代價維護(hù)自己的行 業(yè)地位第六條：保護(hù)自己的獨一無二第七條：創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新,在規(guī)模曲線變化平緩中追求規(guī)模，毫無優(yōu)勢可言美國沃爾瑪如何從規(guī)模中挖掘競爭優(yōu)勢,美國杰克敏銳捕捉市場商機(jī),瑞士一家生產(chǎn)火車模型的小企業(yè)借用網(wǎng)絡(luò)

3、技術(shù)實現(xiàn)營銷的國際化,日本阿拉發(fā)細(xì)分市場，把產(chǎn)品做精,品牌定位,不能錯把運氣當(dāng)能力 中小企業(yè)要二次創(chuàng)業(yè) 企業(yè)無論大小長盛不衰的基本經(jīng)營規(guī)律基本一個樣 二次創(chuàng)業(yè)主要任務(wù)是：防止在市場競爭中積存下來的極端功利化傾向；不斷豐富和提升自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化；可靠的理論有助于我們解釋現(xiàn)狀，從而理解正在發(fā)生的一切及其原因。理論還有助于我們區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號。 形成企業(yè)的規(guī)模效益；形成法治和組織功效；形成規(guī)模經(jīng)營的組織；用制度代替人治；實現(xiàn)組織功效的聚合,企業(yè)長盛不衰,對中小企業(yè)的借鑒 企業(yè)要長大，要拓展和夯實它的市場利基，就必須讓其下轄的目標(biāo)市場增值,企業(yè)的目標(biāo)是什么,1.

4、有效產(chǎn)出：（獲取凈利、投資收益率、現(xiàn)金流量） 2. 減少存貨：（產(chǎn)銷率、合理庫存） 整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢 3.減少營運費用：（資源、市場、網(wǎng)絡(luò)、法規(guī)） 企業(yè)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢,靈活、有效、有彈性、有責(zé)任感、有創(chuàng)造力、可個性化第三只眼睛看我們,反思：我們的實力？如何發(fā)揮？是否有其它資源？銷售能力、資金能力、產(chǎn)品和服務(wù)有沒有局限性： 一看企業(yè)有沒有不良稅務(wù)記錄； 二看企業(yè)有沒有健康的財務(wù)運行； 三看企業(yè)有沒有自主知識產(chǎn)權(quán)； 四看企業(yè)有沒有一個真正的游戲規(guī)則； 五看企業(yè)有沒有一個優(yōu)秀的經(jīng)營團(tuán)隊,我們不是、微軟，也許 德國“中小企業(yè)”能夠為大企業(yè)解決問題，質(zhì)量過關(guān)，成本核算也在范圍之

5、內(nèi)，就能夠持續(xù)經(jīng)營,中小企業(yè)不但要掙錢，更要掙本事,玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事情，絕不能讓寫有“利潤”的汽球掉到地上。 實則不然，只會賺錢的公司，是一種不良的企業(yè)。成功的企業(yè)在準(zhǔn)確為自身定位時，需要考慮的，不只是一個利潤這么簡單。 企業(yè)單純追求利潤的最大化已經(jīng)不現(xiàn)實了，要想持續(xù)發(fā)展，必須建立并長期維持與各利害關(guān)系者之間的和諧關(guān)系,企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織是有生命的,1、企業(yè)生命過程與人相同：誕生、發(fā)展、衰退、倒閉 2、企業(yè)生命過程與人不同，企業(yè)壽命事在人為 3、超越慣性思維 避成功之害,創(chuàng)業(yè)比較,比較,一次創(chuàng)業(yè),二次創(chuàng)業(yè),資金積累,超額利潤,平均利潤,產(chǎn)品選擇,什么賺錢干什么,怎么干賺錢,成

6、本質(zhì)量特色服務(wù),空間創(chuàng)造,鉆政策空子,守法 企業(yè)形象,尋租,內(nèi)部挖潛 規(guī)范競爭,不講市場道德,講市場道德,員工控制,情感紐帶,利益紐帶,矛盾特征,財務(wù) 市場,管理需求增加 注重人力資源,不確定的環(huán)境面臨的矛盾：發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營從來都是在一個不確定的環(huán)境里，從企業(yè)經(jīng)營的觀點看，不確定的形貌可以用風(fēng)險與風(fēng)潮兩個名詞來形容，跟以往相比， 現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加具有不確定性，風(fēng)險就是不確定性。 人類最大的風(fēng)險，就是不知明天，不知明天的市場，不能知道自己的將來。誰會用什么新品和什么新手段，不知每一個未知的事情如果恰好又是令人擔(dān)憂的事情，那是因為這些事情會對你或者企業(yè)的財務(wù)帶來影響,26,老鷹的再生,鷹,27,

7、老鷹的痛苦涅：企業(yè)與長壽企業(yè)間的一道檻老鷹再生的故事哲理,有人能從超越自我中萃取智慧，有人則是在類似的經(jīng)歷中受傷屈服。成功領(lǐng)導(dǎo)者和普通人的差別,變革是由消費者或競爭者 強(qiáng)加給公司的,以批判性眼光 看待本身的事業(yè),企業(yè)發(fā)展要克服惰性,企業(yè)在發(fā)展過程中，都會遇到一個問題：隨著規(guī)模的擴(kuò)大和市場份額的提高，公司最初的增長活力會慢慢消退。 因為這時，公司制度已趨完善，改革的空間和動力不足；員工已相對穩(wěn)定，企業(yè)進(jìn)入雇員低循環(huán)期；公司業(yè)務(wù)仍在發(fā)展，但利潤率已徘徊不前。 在這種情況下，企業(yè)經(jīng)常會受到這樣的誘惑：不如歇一歇，坐收利潤吧。畢竟，一旦你成了業(yè)內(nèi)的佼佼者，還能向哪里發(fā)展,不妨把你的企業(yè)定位,一流企業(yè)搞

8、標(biāo)準(zhǔn) 二流企業(yè)樹品牌 三流企業(yè)造產(chǎn)品 四流企業(yè)賣勞力,我們的思維方式所產(chǎn)生的問題，是不能用同樣的思維方式解決的。 愛因斯坦不同的思維方式是關(guān)鍵,模式是否可移用必須要在頭腦中劃上一個問號,一旦成功往往就復(fù)制經(jīng)驗，所以容易失敗,主動適應(yīng)與國際接軌的規(guī)則變化,特定的階段給企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期能夠迅速成長的機(jī)會,越是獲得過成功的企業(yè)，越容易固守以往的傳統(tǒng)和習(xí)慣,企業(yè)必須增長，但是以錯誤的方法尋求增長比不增長更糟糕需要自己提“最大敵人是自己”問題,需要的是自我改革的勇氣與再生的決心,創(chuàng)造新業(yè)務(wù)是持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值的唯一途徑,品牌定位,中小企業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)如何做,消費者如何把選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向你的品牌與競爭,

9、選擇好企業(yè)的戰(zhàn)略方向,偏執(zhí)做大做強(qiáng)不仿事先應(yīng)思考的問題,喪失方向是通病,如果一個企業(yè)不知道它如何去競爭，那它的死亡是遲早的事,以錯誤的方法尋求增長比不增長更糟糕,要成就一番事業(yè)，首先要考慮的是什么,從每一步開始，做好戰(zhàn)略計劃,從生存時期的經(jīng)營矛盾，轉(zhuǎn)化成發(fā)展時期的管理矛盾企業(yè)的工作重點從經(jīng)營轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略,集中于某一方面而不是在所有方面去超越對手,微軟公司距離倒閉的時間永遠(yuǎn)只有18個月。企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須時刻提高警惕，永葆青春活力,企業(yè)長大的前提是生存，能長大就一定要長大,國際化，準(zhǔn)備好了嗎,有了戰(zhàn)略仍不能獲得競爭優(yōu)勢,消費者如何把選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向你的品牌與競爭,品牌定位,決策失誤 是最大的

10、失誤,企業(yè)出現(xiàn)一個不可取代的人將意味著危機(jī),世界上的組織不外有三種，建立在共同的理想基礎(chǔ)之上；建立在共同的利益基礎(chǔ)上；建立在對個人效忠的基礎(chǔ)上，最糟糕的組織是效忠于個人。 僅僅依靠一個人的熱情，沒有嚴(yán)格的控制制度，企業(yè)長久不了。 任何企業(yè)出現(xiàn)一個不可取代的人，將意味著危機(jī)。 不要一個人推動一場“革命”，要利用團(tuán)隊的力量去達(dá)到變革目標(biāo),完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)，因為成本太高會曇花一現(xiàn),許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。 如果企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？ 如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然

11、是整個組織對權(quán)力的依附,我們常常會有這樣的疑問：總裁怎會作出如此愚蠢的決策？這種想法的產(chǎn)生或許是因為我們狂妄自大，或者是因為需要處理類似問題的自信決策失誤總裁“愚蠢”?誤解一：CEO單槍匹馬作決定誤解二：在會議室里關(guān)門作決定誤解三：決策是聰明人的事誤解四：管理人員分析之后決定誤解五：領(lǐng)導(dǎo)者先決策再行動誤解六：平衡各方面的需求,消費者如何把你的品牌與競爭品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,品牌定位,偏執(zhí)做大做強(qiáng)會深陷危機(jī),企業(yè)最大的危機(jī)不在于外部環(huán)境與因素，而在于企業(yè)自身不能識別危機(jī)并采取行動,企業(yè)高速成長深陷危機(jī)的深層原因,渠道廣告驅(qū)動型的陷阱： 資本運作驅(qū)動型也存在陷阱

12、,強(qiáng)”與“大” 受現(xiàn)代西方企業(yè)特別是跨國公司發(fā)展理念的沖擊，又受到中國傳統(tǒng)社會組織“強(qiáng)大”觀念的影響,做“強(qiáng)”是現(xiàn)階段中國企業(yè)的主題,沃爾瑪不僅僅依靠追求規(guī)?；繕?biāo)才坐上霸主交椅的規(guī)模效益是企業(yè)的致勝法寶嗎,規(guī)模往往能產(chǎn)生有效的防御優(yōu)勢，而不是進(jìn)攻優(yōu)勢。 規(guī)?？赡軙韮?yōu)勢，但是沒有利潤的規(guī)模帶來的價值是有限的,放棄做大做強(qiáng)的偏執(zhí)想法一、貪多求快，追求規(guī)模而忽視效率二、作大不如作好三、擴(kuò)張收購的資產(chǎn)大多為不良資產(chǎn)，甚至是廢品四、中國企業(yè)要走精益求精的道路五、做低水平重復(fù)投資不如做產(chǎn)業(yè)整合六、有耐心才能賺大錢七、企業(yè)實現(xiàn)并維持增長才真正艱難八、重新詮釋發(fā)展內(nèi)涵,品牌定位,慢魚吃快魚，扎扎實實做好

13、企業(yè)的基礎(chǔ)工作,中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸還是在于企業(yè)內(nèi)部,奇跡創(chuàng)造靠基礎(chǔ)工作,小企業(yè)應(yīng)在管理領(lǐng)域?qū)で笸黄?，盡快確立牢固的市場地位 中小企業(yè)如何尋求管理突破？ 一、商業(yè)信用：企業(yè)安身立命之本 二、不斷變革超越自我 三、發(fā)展目標(biāo)管理 四、重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與管理體制 五、拓展人力資源管理 六、推行現(xiàn)代物流管理 七、再造企業(yè)文化 八、建立市場預(yù)決策體系 九、營造企業(yè) “自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)” 十、將對手的長處變成短處 十一、企業(yè)不同生存期的領(lǐng)導(dǎo)方式 十二、做好客戶關(guān)系管理,方法與技巧,誠信與企業(yè) “誠”字的另一半是成功 人人為我 我為人人 誠心獻(xiàn)給客戶、用誠心換取真心 誠心待人接物是做人的根本 市場經(jīng)濟(jì)的特點

14、看得見 規(guī)則 看不見 規(guī)律 無形的手、市場管 管硬數(shù)據(jù)有形的手、靠人管 管軟數(shù)據(jù),管理者的核心工作不是做事，而是做規(guī)范,要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為,企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治制度性執(zhí)行能力是“法制,企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范 企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用,重 于 一 切制度第一，總經(jīng)理第二，激勵第三,授權(quán)是增加威力不是喪失權(quán)力,傳統(tǒng)管理 規(guī)范管理 經(jīng)驗管理 科學(xué)管理 英雄型 品牌型 “人 治” “法 治,法律 文明 個人意志,猴子護(hù)衛(wèi) 國王丟腦袋,點評：猴子護(hù)衛(wèi),決策-授權(quán)-執(zhí)行-監(jiān)督-反饋,制度的執(zhí)行更加重要，有制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而

15、異，后果更不好,制度怎樣才有效,建立正式規(guī)則并不難，難的是,按“二八法則”建好管理隊伍,最擔(dān)心的管理隊伍,道德因素是經(jīng)理人最基礎(chǔ)的素養(yǎng),道德因素，包括品質(zhì)、人格、作風(fēng)等，是一切經(jīng)理人最基礎(chǔ)，最必要的素養(yǎng)。 企業(yè)要能抵擋住種誘惑因金錢、名望、地位、權(quán)力或發(fā)展瓶頸等會誘使人們誤入心理陷阱、甚至于為完成不可能的任務(wù)而冒險、而弄虛、而作弊、鋌而走險,選好團(tuán)隊是戰(zhàn)略創(chuàng)新的首要任務(wù),大力提倡的溝通無限,有關(guān)執(zhí)行的思考,執(zhí)行的難度正在這兒,執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處,企業(yè)從一開始就肯定有戰(zhàn)略的思維，其中有企業(yè)文化，這就是愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo),個人價值觀不能替代組織價值觀也不能將個人權(quán)力凌駕于組織制度之上,

16、有關(guān)執(zhí)行的制度、文化、方針和把握的要點,為了速效執(zhí)行、不能犧牲對企業(yè)基業(yè)長青的“基因”（制度與文化）的建設(shè),現(xiàn)代化財務(wù)與績效管理,人力資本雖重要，但不足以保證創(chuàng)新總能帶來經(jīng)濟(jì)增長，還需要一套有力的激勵機(jī)制,有 趣 的 稻 盛 經(jīng) 營 數(shù) 學(xué),工作熱情: 0100 工作能力: 0100 工作態(tài)度: -100100,員工的評估,信念決定態(tài)度，核心價值可以升華為信念它在政策、做法和目標(biāo)之前 能力包括兩個方面，一是知識，一是技能,企業(yè)警惕形成慣性黑洞,企業(yè)長盛不衰，就必須考慮來自企業(yè)內(nèi)外部各方面的因素,規(guī)則=規(guī)范+程序。企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用,規(guī)范實

17、施企業(yè)管理制度是需要規(guī)范性的環(huán)境或條件的：企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用,消費者如何把你的品牌與競爭品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,品牌定位,做好企業(yè)文化建設(shè)， 用精神來凝聚人,塑造企業(yè)文化,欲成就卓越企業(yè)首先要從什么地方做起？先確定核心意識形態(tài),構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺建立起凝聚人心的企業(yè)文化,企業(yè)文化建設(shè)必須突出個性,人性，制度與企業(yè)文化,激勵制度如何人性化,消費者如何把你的品牌與競爭品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,品牌定位,以特色化和個性化取勝,選擇差異化主動創(chuàng)造市場,小公司要靠特色取勝,

18、選擇差異化從產(chǎn)品上下功夫,出其不意革新原有產(chǎn)品,堅持高水平的產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì),不斷追求技術(shù)創(chuàng)新，滿足客戶的更高要求,堅持實施差異化戰(zhàn)略,品牌定位,做好企業(yè)品牌建設(shè),從“低價時代”進(jìn)入“品牌時代,小企業(yè)也需要品牌,不是所有產(chǎn)品都可成為品牌,企業(yè)能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，將決定一個企業(yè)在市場上的競爭力,成功企業(yè)走品牌化道路,品牌建立、升級的模式,單一品牌,獨立品牌,混合品牌,不相關(guān)品牌,定義,例子,所有產(chǎn)品系列不論其有多寬廣都使用一個品牌名,每一個系列產(chǎn)品都擁有一個獨立不相關(guān)品牌名。其中只有一個系列可以使用母公司的名字,每一個系列產(chǎn)品都有獨立不相關(guān)品牌，但所有系列同時又分享一個共同的名字,LG(冰箱洗衣機(jī)顯示器) BMW(寶馬3系5系) GM（通用小家電/烤箱,PEPSI（百事可樂肯德基必勝客墨西哥快餐) NATIONAL（松下:NATIONAL/ PANISONIC/TECHNICS ） FORD（福特/林肯/捷豹,可口可樂(可樂/芬達(dá)/雪碧/POWERAD,UNILIVER（聯(lián)合利華:和露雪/旁士立頓/凡士林） 格林柯爾(美菱/科龍/亞星,每一個品牌都是一個獨立互不相干