《小企業(yè)培訓(xùn)》PPT課件.ppt

1、小企業(yè)培訓(xùn) 面對(duì)現(xiàn)實(shí)必須增長(zhǎng)過好二次創(chuàng)業(yè)關(guān),消費(fèi)者如何把你的品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,不一定都要 成為世界五百?gòu)?qiáng),看大反思、律己生存、中小企業(yè).決策和投資總是與冒險(xiǎn)相伴而行，有些企業(yè)家因?yàn)楦矣诿半U(xiǎn)、抓住機(jī)遇締造了輝煌業(yè)績(jī)；而企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)則靠管理，管理則不然，它的假設(shè)前提是“兩鳥在林不如一鳥在手”，保證穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)才是制勝的關(guān)鍵,中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)面臨極為有利的條件,2005中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)取得了很大進(jìn)步中國(guó)與世界500強(qiáng)差距縮小,用科學(xué)發(fā)展觀、辯證的看待自己差距與世界500強(qiáng)比制造業(yè)差距何在,與跨國(guó)公司相比差距最大是企業(yè)文化,中小企業(yè)最忌諱的就是不切實(shí)際地拿進(jìn)軍

2、世界500強(qiáng)來要求自己,我們不是500強(qiáng)、不是中石化，也許 “中小企業(yè)”的健康發(fā)展對(duì)本身更有實(shí)際意義,中小企業(yè)不僅在 中國(guó)，即使在美國(guó)、德國(guó) 都一樣占有重要的地位,德國(guó)“中小企業(yè)” 閱歷、對(duì)中國(guó)企業(yè)更有實(shí)際意義德國(guó)中小企業(yè)都喜歡走自己的道路,燃燒的德國(guó)中小企業(yè)雄心第一條：有非常野心勃勃的目標(biāo)第二條：多元化我們都不做第三條：貼近客戶成為卓越者的伙伴第四條：攥緊客戶關(guān)系第五條：不惜一切代價(jià)維護(hù)自己的行 業(yè)地位第六條：保護(hù)自己的獨(dú)一無二第七條：創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新,在規(guī)模曲線變化平緩中追求規(guī)模，毫無優(yōu)勢(shì)可言美國(guó)沃爾瑪如何從規(guī)模中挖掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),美國(guó)杰克敏銳捕捉市場(chǎng)商機(jī),瑞士一家生產(chǎn)火車模型的小企業(yè)借用網(wǎng)絡(luò)

3、技術(shù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的國(guó)際化,日本阿拉發(fā)細(xì)分市場(chǎng)，把產(chǎn)品做精,品牌定位,不能錯(cuò)把運(yùn)氣當(dāng)能力 中小企業(yè)要二次創(chuàng)業(yè) 企業(yè)無論大小長(zhǎng)盛不衰的基本經(jīng)營(yíng)規(guī)律基本一個(gè)樣 二次創(chuàng)業(yè)主要任務(wù)是：防止在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積存下來的極端功利化傾向；不斷豐富和提升自己的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化；可靠的理論有助于我們解釋現(xiàn)狀，從而理解正在發(fā)生的一切及其原因。理論還有助于我們區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號(hào)。 形成企業(yè)的規(guī)模效益；形成法治和組織功效；形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的組織；用制度代替人治；實(shí)現(xiàn)組織功效的聚合,企業(yè)長(zhǎng)盛不衰,對(duì)中小企業(yè)的借鑒 企業(yè)要長(zhǎng)大，要拓展和夯實(shí)它的市場(chǎng)利基，就必須讓其下轄的目標(biāo)市場(chǎng)增值,企業(yè)的目標(biāo)是什么,1.

4、有效產(chǎn)出：（獲取凈利、投資收益率、現(xiàn)金流量） 2. 減少存貨：（產(chǎn)銷率、合理庫(kù)存） 整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢 3.減少營(yíng)運(yùn)費(fèi)用：（資源、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、法規(guī)） 企業(yè)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢,靈活、有效、有彈性、有責(zé)任感、有創(chuàng)造力、可個(gè)性化第三只眼睛看我們,反思：我們的實(shí)力？如何發(fā)揮？是否有其它資源？銷售能力、資金能力、產(chǎn)品和服務(wù)有沒有局限性： 一看企業(yè)有沒有不良稅務(wù)記錄； 二看企業(yè)有沒有健康的財(cái)務(wù)運(yùn)行； 三看企業(yè)有沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)； 四看企業(yè)有沒有一個(gè)真正的游戲規(guī)則； 五看企業(yè)有沒有一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),我們不是、微軟，也許 德國(guó)“中小企業(yè)”能夠?yàn)榇笃髽I(yè)解決問題，質(zhì)量過關(guān)，成本核算也在范圍之

5、內(nèi)，就能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng),中小企業(yè)不但要掙錢，更要掙本事,玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事情，絕不能讓寫有“利潤(rùn)”的汽球掉到地上。 實(shí)則不然，只會(huì)賺錢的公司，是一種不良的企業(yè)。成功的企業(yè)在準(zhǔn)確為自身定位時(shí)，需要考慮的，不只是一個(gè)利潤(rùn)這么簡(jiǎn)單。 企業(yè)單純追求利潤(rùn)的最大化已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，要想持續(xù)發(fā)展，必須建立并長(zhǎng)期維持與各利害關(guān)系者之間的和諧關(guān)系,企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織是有生命的,1、企業(yè)生命過程與人相同：誕生、發(fā)展、衰退、倒閉 2、企業(yè)生命過程與人不同，企業(yè)壽命事在人為 3、超越慣性思維 避成功之害,創(chuàng)業(yè)比較,比較,一次創(chuàng)業(yè),二次創(chuàng)業(yè),資金積累,超額利潤(rùn),平均利潤(rùn),產(chǎn)品選擇,什么賺錢干什么,怎么干賺錢,成

6、本質(zhì)量特色服務(wù),空間創(chuàng)造,鉆政策空子,守法 企業(yè)形象,尋租,內(nèi)部挖潛 規(guī)范競(jìng)爭(zhēng),不講市場(chǎng)道德,講市場(chǎng)道德,員工控制,情感紐帶,利益紐帶,矛盾特征,財(cái)務(wù) 市場(chǎng),管理需求增加 注重人力資源,不確定的環(huán)境面臨的矛盾：發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來都是在一個(gè)不確定的環(huán)境里，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)看，不確定的形貌可以用風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)潮兩個(gè)名詞來形容，跟以往相比， 現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加具有不確定性，風(fēng)險(xiǎn)就是不確定性。 人類最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是不知明天，不知明天的市場(chǎng)，不能知道自己的將來。誰會(huì)用什么新品和什么新手段，不知每一個(gè)未知的事情如果恰好又是令人擔(dān)憂的事情，那是因?yàn)檫@些事情會(huì)對(duì)你或者企業(yè)的財(cái)務(wù)帶來影響,26,老鷹的再生,鷹,27,

7、老鷹的痛苦涅：企業(yè)與長(zhǎng)壽企業(yè)間的一道檻老鷹再生的故事哲理,有人能從超越自我中萃取智慧，有人則是在類似的經(jīng)歷中受傷屈服。成功領(lǐng)導(dǎo)者和普通人的差別,變革是由消費(fèi)者或競(jìng)爭(zhēng)者 強(qiáng)加給公司的,以批判性眼光 看待本身的事業(yè),企業(yè)發(fā)展要克服惰性,企業(yè)在發(fā)展過程中，都會(huì)遇到一個(gè)問題：隨著規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)份額的提高，公司最初的增長(zhǎng)活力會(huì)慢慢消退。 因?yàn)檫@時(shí)，公司制度已趨完善，改革的空間和動(dòng)力不足；員工已相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)進(jìn)入雇員低循環(huán)期；公司業(yè)務(wù)仍在發(fā)展，但利潤(rùn)率已徘徊不前。 在這種情況下，企業(yè)經(jīng)常會(huì)受到這樣的誘惑：不如歇一歇，坐收利潤(rùn)吧。畢竟，一旦你成了業(yè)內(nèi)的佼佼者，還能向哪里發(fā)展,不妨把你的企業(yè)定位,一流企業(yè)搞

8、標(biāo)準(zhǔn) 二流企業(yè)樹品牌 三流企業(yè)造產(chǎn)品 四流企業(yè)賣勞力,我們的思維方式所產(chǎn)生的問題，是不能用同樣的思維方式解決的。 愛因斯坦不同的思維方式是關(guān)鍵,模式是否可移用必須要在頭腦中劃上一個(gè)問號(hào),一旦成功往往就復(fù)制經(jīng)驗(yàn)，所以容易失敗,主動(dòng)適應(yīng)與國(guó)際接軌的規(guī)則變化,特定的階段給企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期能夠迅速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),越是獲得過成功的企業(yè)，越容易固守以往的傳統(tǒng)和習(xí)慣,企業(yè)必須增長(zhǎng)，但是以錯(cuò)誤的方法尋求增長(zhǎng)比不增長(zhǎng)更糟糕需要自己提“最大敵人是自己”問題,需要的是自我改革的勇氣與再生的決心,創(chuàng)造新業(yè)務(wù)是持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的唯一途徑,品牌定位,中小企業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)如何做,消費(fèi)者如何把選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向你的品牌與競(jìng)爭(zhēng),

9、選擇好企業(yè)的戰(zhàn)略方向,偏執(zhí)做大做強(qiáng)不仿事先應(yīng)思考的問題,喪失方向是通病,如果一個(gè)企業(yè)不知道它如何去競(jìng)爭(zhēng)，那它的死亡是遲早的事,以錯(cuò)誤的方法尋求增長(zhǎng)比不增長(zhǎng)更糟糕,要成就一番事業(yè)，首先要考慮的是什么,從每一步開始，做好戰(zhàn)略計(jì)劃,從生存時(shí)期的經(jīng)營(yíng)矛盾，轉(zhuǎn)化成發(fā)展時(shí)期的管理矛盾企業(yè)的工作重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略,集中于某一方面而不是在所有方面去超越對(duì)手,微軟公司距離倒閉的時(shí)間永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須時(shí)刻提高警惕，永葆青春活力,企業(yè)長(zhǎng)大的前提是生存，能長(zhǎng)大就一定要長(zhǎng)大,國(guó)際化，準(zhǔn)備好了嗎,有了戰(zhàn)略仍不能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),消費(fèi)者如何把選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向你的品牌與競(jìng)爭(zhēng),品牌定位,決策失誤 是最大的

10、失誤,企業(yè)出現(xiàn)一個(gè)不可取代的人將意味著危機(jī),世界上的組織不外有三種，建立在共同的理想基礎(chǔ)之上；建立在共同的利益基礎(chǔ)上；建立在對(duì)個(gè)人效忠的基礎(chǔ)上，最糟糕的組織是效忠于個(gè)人。 僅僅依靠一個(gè)人的熱情，沒有嚴(yán)格的控制制度，企業(yè)長(zhǎng)久不了。 任何企業(yè)出現(xiàn)一個(gè)不可取代的人，將意味著危機(jī)。 不要一個(gè)人推動(dòng)一場(chǎng)“革命”，要利用團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)到變革目標(biāo),完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)，因?yàn)槌杀咎邥?huì)曇花一現(xiàn),許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個(gè)人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。 如果企業(yè)員工努力的動(dòng)力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？ 如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然

11、是整個(gè)組織對(duì)權(quán)力的依附,我們常常會(huì)有這樣的疑問：總裁怎會(huì)作出如此愚蠢的決策？這種想法的產(chǎn)生或許是因?yàn)槲覀兛裢源?，或者是因?yàn)樾枰幚眍愃茊栴}的自信決策失誤總裁“愚蠢”?誤解一：CEO單槍匹馬作決定誤解二：在會(huì)議室里關(guān)門作決定誤解三：決策是聰明人的事誤解四：管理人員分析之后決定誤解五：領(lǐng)導(dǎo)者先決策再行動(dòng)誤解六：平衡各方面的需求,消費(fèi)者如何把你的品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,品牌定位,偏執(zhí)做大做強(qiáng)會(huì)深陷危機(jī),企業(yè)最大的危機(jī)不在于外部環(huán)境與因素，而在于企業(yè)自身不能識(shí)別危機(jī)并采取行動(dòng),企業(yè)高速成長(zhǎng)深陷危機(jī)的深層原因,渠道廣告驅(qū)動(dòng)型的陷阱： 資本運(yùn)作驅(qū)動(dòng)型也存在陷阱

12、,強(qiáng)”與“大” 受現(xiàn)代西方企業(yè)特別是跨國(guó)公司發(fā)展理念的沖擊，又受到中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)組織“強(qiáng)大”觀念的影響,做“強(qiáng)”是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的主題,沃爾瑪不僅僅依靠追求規(guī)模化目標(biāo)才坐上霸主交椅的規(guī)模效益是企業(yè)的致勝法寶嗎,規(guī)模往往能產(chǎn)生有效的防御優(yōu)勢(shì)，而不是進(jìn)攻優(yōu)勢(shì)。 規(guī)?？赡軙?huì)帶來優(yōu)勢(shì)，但是沒有利潤(rùn)的規(guī)模帶來的價(jià)值是有限的,放棄做大做強(qiáng)的偏執(zhí)想法一、貪多求快，追求規(guī)模而忽視效率二、作大不如作好三、擴(kuò)張收購(gòu)的資產(chǎn)大多為不良資產(chǎn)，甚至是廢品四、中國(guó)企業(yè)要走精益求精的道路五、做低水平重復(fù)投資不如做產(chǎn)業(yè)整合六、有耐心才能賺大錢七、企業(yè)實(shí)現(xiàn)并維持增長(zhǎng)才真正艱難八、重新詮釋發(fā)展內(nèi)涵,品牌定位,慢魚吃快魚，扎扎實(shí)實(shí)做好

13、企業(yè)的基礎(chǔ)工作,中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸還是在于企業(yè)內(nèi)部,奇跡創(chuàng)造靠基礎(chǔ)工作,小企業(yè)應(yīng)在管理領(lǐng)域?qū)で笸黄?，盡快確立牢固的市場(chǎng)地位 中小企業(yè)如何尋求管理突破？ 一、商業(yè)信用：企業(yè)安身立命之本 二、不斷變革超越自我 三、發(fā)展目標(biāo)管理 四、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與管理體制 五、拓展人力資源管理 六、推行現(xiàn)代物流管理 七、再造企業(yè)文化 八、建立市場(chǎng)預(yù)決策體系 九、營(yíng)造企業(yè) “自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)” 十、將對(duì)手的長(zhǎng)處變成短處 十一、企業(yè)不同生存期的領(lǐng)導(dǎo)方式 十二、做好客戶關(guān)系管理,方法與技巧,誠(chéng)信與企業(yè) “誠(chéng)”字的另一半是成功 人人為我 我為人人 誠(chéng)心獻(xiàn)給客戶、用誠(chéng)心換取真心 誠(chéng)心待人接物是做人的根本 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)

14、看得見 規(guī)則 看不見 規(guī)律 無形的手、市場(chǎng)管 管硬數(shù)據(jù)有形的手、靠人管 管軟數(shù)據(jù),管理者的核心工作不是做事，而是做規(guī)范,要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為,企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治制度性執(zhí)行能力是“法制,企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范 企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用,重 于 一 切制度第一，總經(jīng)理第二，激勵(lì)第三,授權(quán)是增加威力不是喪失權(quán)力,傳統(tǒng)管理 規(guī)范管理 經(jīng)驗(yàn)管理 科學(xué)管理 英雄型 品牌型 “人 治” “法 治,法律 文明 個(gè)人意志,猴子護(hù)衛(wèi) 國(guó)王丟腦袋,點(diǎn)評(píng)：猴子護(hù)衛(wèi),決策-授權(quán)-執(zhí)行-監(jiān)督-反饋,制度的執(zhí)行更加重要，有制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而

15、異，后果更不好,制度怎樣才有效,建立正式規(guī)則并不難，難的是,按“二八法則”建好管理隊(duì)伍,最擔(dān)心的管理隊(duì)伍,道德因素是經(jīng)理人最基礎(chǔ)的素養(yǎng),道德因素，包括品質(zhì)、人格、作風(fēng)等，是一切經(jīng)理人最基礎(chǔ)，最必要的素養(yǎng)。 企業(yè)要能抵擋住種誘惑因金錢、名望、地位、權(quán)力或發(fā)展瓶頸等會(huì)誘使人們誤入心理陷阱、甚至于為完成不可能的任務(wù)而冒險(xiǎn)、而弄虛、而作弊、鋌而走險(xiǎn),選好團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略創(chuàng)新的首要任務(wù),大力提倡的溝通無限,有關(guān)執(zhí)行的思考,執(zhí)行的難度正在這兒,執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處,企業(yè)從一開始就肯定有戰(zhàn)略的思維，其中有企業(yè)文化，這就是愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo),個(gè)人價(jià)值觀不能替代組織價(jià)值觀也不能將個(gè)人權(quán)力凌駕于組織制度之上,

16、有關(guān)執(zhí)行的制度、文化、方針和把握的要點(diǎn),為了速效執(zhí)行、不能犧牲對(duì)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的“基因”（制度與文化）的建設(shè),現(xiàn)代化財(cái)務(wù)與績(jī)效管理,人力資本雖重要，但不足以保證創(chuàng)新總能帶來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，還需要一套有力的激勵(lì)機(jī)制,有 趣 的 稻 盛 經(jīng) 營(yíng) 數(shù) 學(xué),工作熱情: 0100 工作能力: 0100 工作態(tài)度: -100100,員工的評(píng)估,信念決定態(tài)度，核心價(jià)值可以升華為信念它在政策、做法和目標(biāo)之前 能力包括兩個(gè)方面，一是知識(shí)，一是技能,企業(yè)警惕形成慣性黑洞,企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，就必須考慮來自企業(yè)內(nèi)外部各方面的因素,規(guī)則=規(guī)范+程序。企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用,規(guī)范實(shí)

17、施企業(yè)管理制度是需要規(guī)范性的環(huán)境或條件的：企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用,消費(fèi)者如何把你的品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,品牌定位,做好企業(yè)文化建設(shè)， 用精神來凝聚人,塑造企業(yè)文化,欲成就卓越企業(yè)首先要從什么地方做起？先確定核心意識(shí)形態(tài),構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái)建立起凝聚人心的企業(yè)文化,企業(yè)文化建設(shè)必須突出個(gè)性,人性，制度與企業(yè)文化,激勵(lì)制度如何人性化,消費(fèi)者如何把你的品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)別， 如何將你的品牌與他或她的身份、 生活相聯(lián)系,品牌定位,以特色化和個(gè)性化取勝,選擇差異化主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng),小公司要靠特色取勝,

18、選擇差異化從產(chǎn)品上下功夫,出其不意革新原有產(chǎn)品,堅(jiān)持高水平的產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì),不斷追求技術(shù)創(chuàng)新，滿足客戶的更高要求,堅(jiān)持實(shí)施差異化戰(zhàn)略,品牌定位,做好企業(yè)品牌建設(shè),從“低價(jià)時(shí)代”進(jìn)入“品牌時(shí)代,小企業(yè)也需要品牌,不是所有產(chǎn)品都可成為品牌,企業(yè)能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，將決定一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,成功企業(yè)走品牌化道路,品牌建立、升級(jí)的模式,單一品牌,獨(dú)立品牌,混合品牌,不相關(guān)品牌,定義,例子,所有產(chǎn)品系列不論其有多寬廣都使用一個(gè)品牌名,每一個(gè)系列產(chǎn)品都擁有一個(gè)獨(dú)立不相關(guān)品牌名。其中只有一個(gè)系列可以使用母公司的名字,每一個(gè)系列產(chǎn)品都有獨(dú)立不相關(guān)品牌，但所有系列同時(shí)又分享一個(gè)共同的名字,LG(冰箱洗衣機(jī)顯示器) BMW(寶馬3系5系) GM（通用小家電/烤箱,PEPSI（百事可樂肯德基必勝客墨西哥快餐) NATIONAL（松下:NATIONAL/ PANISONIC/TECHNICS ） FORD（福特/林肯/捷豹,可口可樂(可樂/芬達(dá)/雪碧/POWERAD,UNILIVER（聯(lián)合利華:和露雪/旁士立頓/凡士林） 格林柯爾(美菱/科龍/亞星,每一個(gè)品牌都是一個(gè)獨(dú)立互不相干